新商业模式的创新
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇新商业模式的创新范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
新商业模式的创新范文第1篇
我们的成本优势在逐渐消失。以前企业成本靠社会化解决，但不可能永远不顾环境、不顾资源地发展。人口红利也在衰退，人口结构的变化会拖累未来经济增长。成本优势消失以后靠什么？中国需要从鼓励模仿变为鼓励创新。
【解读I】放缓大势所趋，但不会“硬着陆”
2012年7月，中国的出口增长只有1%左右。一些人认为，这可能是因为欧债危机的影响或者美国经济没有完全复苏，非常有道理，但我认为更重要的原因是全球市场容量的问题，是大势所趋。今天，中国已成为世界第二大经济体，而且是全世界最大的出口国，即便美国、欧洲的经济都不存在问题，这些经济体年均也只能增长2%-3%，而我们希望保持20%的出口增长速度，这显然不可持续。
出口增长有问题，我们能否让投资、消费另外两架马车快一点？非常困难，因为这三架马车是绑在一起的。出口放缓，以出口为生的制造业就必定受影响，这类企业的投资一定是放缓的，甚至是负投资（把门关了，设备变卖）。这些企业的生死荣衰还会影响到上游，再影响到上游的上游。出口放缓对投资需求必定是一个拖累，而不是一个促进。
那能否靠政府的投资行为？2009年，中国出台了四万亿经济刺激计划，现在国家发改委又开始批复城市轨道交通项目。这些措施确实能起到一定的作用，但不是中国经济自身的内在推动力，不能寄予太高的期望。就好比一个人，一点力气都没有了，别人可以拽着你的胳膊扶一段，但是不可能老扶着，老扶着他也会精疲力尽。
中国真正需要拉动起来的内需是消费。投资是形成产能的，产能一定要有市场，没有市场形成的产能只会造成资源浪费。消费实际上是中国未来经济发展动力的最终来源。但非常遗憾，对于投资，政府能够调控的力度很大，但政府很难调控消费，我说的是民间消费，不是公款消费。
中国政府的一大优势是集中资源办大事，消费对整个国家是大事，但是每个人的消费就是小事，没办法集中国家的资源。要想民间消费起来，主要取决于老百姓，取决于你我有没有钱花，想怎么花钱，愿不愿意花钱，敢不敢把钱花掉，而不取决于政府怎么说、怎么想，所以这一块是政府最难的。十年前政府就呼吁老百姓消费，但中国的消费率2000年时是60%多，现在只有40%多，消费率一路下降。消费不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因为如此，中国经济的放缓是大势所趋。
这一段时间7%略多的经济增长，让很多企业感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未来，大家要习惯7%。因为7%也是一个很好的增长速度，大家也不用过分悲观。现在感觉不适应，是因为以前是10%，这是转型的痛苦。
中国经济不会硬着陆，但是不要抱太高的预期，这是给企业家的一点建议。
经济环境疲弱对企业有什么影响？
价值最大化是所有企业追求的最高目标，如果是靠内部资源滚动式发展，增长主要跟净资产回报率成正比。而净资产回报率跟销售净利率和资产周转率有关。经济好的时候东西卖得快，经济疲软意味着需求减弱，产品销售速度也会放缓，会影响到企业的资产周转率。经济增长放缓对所有企业都会有影响，这一点是公平的。但是哪些企业能更好地渡过难关，则取决于企业发展的能力。
大家都在谈商业模式创新，从金融角度来看就是创新价值创造的基本逻辑，也就是赚钱的方法。创新，无论是技术、产品差异化还是整个赢利模式，永远围绕着两个因素在考虑：
销售利润率 创新是不是有利于提高销售利润率。销售利润率越高，净资产回报率就越高，企业增长速度就越快，价值也越高。要有较高的销售利润率，基本靠两点：第一，有没有定价权。我们经常讲差异化、讲核心竞争能力，这是企业家经常讲的战略问题，从财务金融角度来看，获得核心竞争力的目的就是为了获得定价权。第二，有没有成本优势。传统经济一定规模以后是成本递增的，网络经济不止成本低，同时随着规模扩展成本递减。提高销售利润率，要么有定价权，要么有成本优势。
资产周转速度 就是单位资产一年能够实现多少销售，每一元钱销售都有一定的毛利率，资产周转速度越快利润越高，资产回报率越高。资产周转速度和产品竞争力有关，也涉及市场拓展、库存、应收账款管理等。
新商业模式的创新范文第2篇
关键词：商业模式创新 会计处理 经济实质
一、背景
近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。
商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。
一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。
二、对新商业模式经济活动实质的分析
商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。
对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。
WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？
WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？
WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？
WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？
WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？
HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？
通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。
三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用
（一）与会计政策变更的区别
为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。
（二）实证分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。
通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：
第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。
第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。
第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。
由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。
PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：
第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。
第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。
第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。
第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。
通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。
四、结束语
会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。
参考文献：
[1]兰伯特.关键管理问题：各种商业模式的睿智精要[M].北京，经济管理出版社， 2004
新商业模式的创新范文第3篇
关键词：商业模式；创新措施；经济效益
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0156-01
一、开展商业模式创新的意义
商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。
二、项目背景
根据《山东省人民政府办公厅关于推进山东省煤炭应急储备基地建设的意见》（鲁政办发[2010]78号）和山东省煤炭工业局《关于呈报山东省鲁西南煤炭应急储备配送基地项目的请示》（鲁煤经运[2012]47号）文件，为应对自然灾害影响，保障山东省能源供应安全，按照省政府要求，山东省将在“十二五”期间建设完成“一中心、一网、四基地”煤炭储备基地格局。其中，由新巨龙能源有限责任公司负责建设的鲁西南储煤基地位于菏泽市巨野县境内，建设方案已形成。
三、主要创新点及措施
通过研究储煤基地运营模式来寻找产业链一体化商业模式的运作。研究探索的主要方面包括：
1.构建多企合作、互利共赢平台。鲁西南储煤基地设计年运转量2000万吨，投资多、规模大，前景广，研究如何通过合作运营等方式，合理利用社会各方优势资源，加快项建设速度，提升项目运营质量，全面提升储煤基地综合竞争力，实现效益最大化。通过建立长期战略合作伙伴关系，为今后共同抵御市场风险，精诚合作，互惠双赢打下坚实的基础。
2.打造企业内部核心价值链。企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如采购部门与销售部门，与客服部门，与管理部门等。企业的基本价值活动包括五项：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。通过充分发挥各职能部门、各流程环节的作用，从而提高产品销售量、市场份额、后勤管理、客户服务等内容，达到降低成本，降低存货，提高物流速度，提高货物流通率的效果，增加效益。
3.服务客户，实现价值增值。在当前的煤炭形势下，储煤基地筹建处深刻认识到“能否提供用户满意产品、能否满足用户定制化、个性化需求成为储煤基地生存的关键”，项目后期生产经营模式将由传统的“销售产品”转变为“销售服务”上来、由原来的“以产品，找市场”改变为“以市场做产品”，因此在项目整体设计上，全力围绕自动化配煤这一核心环节，在配煤工艺上采用配煤仓与定量给料机相结合的方式，由计算机自动控制系统实现全过程自动化配煤。即计算机系统根据用户需求信息，计算配比结构，将信息传输至煤仓下的定量给料机，通过调整定量给料机给料能力实现不同煤种的合理配比，最终满足用户对煤质指标的要求。整个配煤工艺全面实现自动化、精确化、智能化以及产品节能环保化。
4.统筹规划，初步构建“大物流”框架。借助储煤基地优越地位位置和便利交通优势，吸收社会资源，打破传统的高成本、低效率单一运输模式，建立煤炭物流中心，通过购买或租用运河码头，建立铁路专用线，整合社会运输车辆，成立运输物流中心等方式，充分发挥铁路、公路、水路各方面优势，实现铁路、公路、水路立体化运输网络，构建起“大物流”框架，为煤炭供应方、需求方、贸易商、铁路、公路、港口搭建起一个共赢的物流平台，构建全产业链、多品种（可涉及普通货物）贸易体系，为用户提供高质量、低成本的产品。
5.探索构建电子商务平台，创新营销模式。通过构建电子商务平台，煤炭供应链结构将会得到改变，由于信息流和资金流的改变，煤炭生产企业与煤炭用户信息对称，不需要运销公司等中介的参与，取消了中间环节，煤炭用户企业根据自己的需求直接通过网络发出购买请求，生产企业利用电子商务系统直接和用户进行对话，通过电子商务流程完成在线定单的确认，在线认证和在线支付等程序，实现煤炭交易。煤炭生产企业可以合理定价，煤炭用户企业的购买费用降低。煤炭运输则由煤炭生产企业选定的第三方物流公司完成，煤炭运销公司不再具备中间商角色。
四、预期经济效益
储煤基地煤炭周转量2000万吨，年，其中厂内周转为1000万吨/年，场外点对点周转1000万吨，年，兼顾铁路、公路、港口运输通道。储煤基地可以通过配煤、洗煤产品，场外点对点销售差价获得直接效益。
同时，在经营项目上可采取煤炭、其他大宗物资经营并举的策略，在兼营煤炭基础上，依托码头资源，开发其他散货运输市场，增加盈利支撑点。在经营方式上可采取货位自用与出租相结合，在满足储配煤基础上，通过货位出租、收取租金等方式，增加企业利润；可利用铁路、公路、水运优势，拓展物流服务业；可利用煤炭交易中心，提供相关信息咨询服务，增加市场凝聚力。在经营思路上，可吸收现代金融企业先进理念，借助现代金融工具，借鉴其它企业运行模式，根据自身优劣条件，整合社会各方资源，寻找资源互补伙伴，实现互惠共赢，共同成长。
新商业模式的创新范文第4篇
关键词：互联网；创新；模式
中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 18-0000-02
1 对于目前的形势
网络有关的企业在其使用四个基本使范围内，其中邮箱、随时联通寻找和电子交易，生成了大量的优酷、腾讯公司、阿里巴巴这些名声显赫的互联网有关的公司企业。与此期间新浪新闻，新浪博客等一系列的新浪服务门户网站、搜狐、网易这3个名声在外的网站，我们不愿意看到的现象发生了，他们被后来者的阿里巴巴等击败了，新浪，搜狐等门户网站不断被超越的原因即使不是一个方面的，可是大部分的原因也在于这些传统的门户网站缺乏创新能力，他们对于之前的形式有些过分依赖。腾讯公司具有我国最广大的使用群体，百度公司包揽了全国最多的访问量，同时阿里巴巴拥有最大的企业网络使用者。一直是它们几个三足鼎立，今日的腾讯、百度和阿里巴巴也在领先一步，在一定意义上，这些企业做到成功重要的原因在于他们在他们没有用创新来支撑自己的企业，执行方法过于死板。
2 我们对于商业模式的看待有很多的方面
但是一般的看法是，市场经济一直发展着，并且在加快发展的脚步。他们做到很多其他公司没有做到的事情，其中一点就是把要重点放在产品质量、科学方法、批量生产、提高管理质量、增加人员调动力度等一些方面，之后就是让所有的事物存在而且够实在。商业模式不但增加了我们公司的业绩同时还让利润达到最大化的发挥，公司获取成功地秘诀在于：（1）倾售方法。（2）运作机制。（3）资金优化。对资源优化利用是一道必杀技。首先销售模式强调的是商品或售后的推销方法，销售模式被看作基石性质的东西，商业模式能够运作的一路畅通离不开它。一个商业模式不论曾经得到多少的青睐，但缺少了合适的销售模式也不会长久持续下去。众多的营销模式进行交融和二次创新便可以形成PPG的营销模式，负责产品的质量方面，PPG把生产的东西直接发到消费者手里的方式：通过无店铺的在线直销和呼叫中心来实现。这样他们就可以以较低的成本获得最高的效益，这是与传统营销相比的优点。与此期间，运营模式的定义就会变得很片面了，是仅仅针对于企业内部的东西的融合。运营模式是商业模式的根本所在。不论销售模式具有怎样的高的效益，但是如果缺少了与之相匹配的运营模式，这样的销售模式就会生产不出高档的商品、服务方面也会相应萎缩。以携程为模本的低挡酒店经营模式是值得我们学习借鉴的。最后我们要讨论的是资本模式，它是企业能够赢得效益获得良好运作的手段，它支持着商业模式发展。没有了合适的资本模式，销售模式和运营模式就会有资金上的困难甚至致使整个商业模式失败的可能。我们只有做到了上面的三种模式，并且将它们有机的组合在一起，才能使内外资源得到合理的处理，具备不可比拟的力量，这样企业才能成功。相反，相融不合理，资源得不到最优的处理，那么破产随时可能发生。
3 我们在创新中也要耐心关注，积极思考
（1）对网络行业的发展概况特质加强了解，发挥自身优势，形成不可替代的实力。（2）尽量满足需求者的要求意见，尊重每个消费者的建议。（3）对有优势便利的区域进行重点考究，让它的规模不断扩大，并且达到最大。（4）做好本身工作的整合，让自身的特殊本质得到最大的发挥。（5）保证为其工作的执行团体的效率。之前年代的华纳CEO迈克尔.邓恩说，“在对企业进行管理过程中，与高级别的技术相比，我们更加看重商业模式。商业模式决定着企业的成败。在内容发展与资金流向发展以后，要求中国的企业进一步走向民族之林，也就是要求对商业模式进行新一轮的创新”。中国企业能不能成功走在世界之中的重要点在于能公司能否制定正确的独特发展方法。在网络中的利润获得方法是：在更新更高的一个地点上进行营销活动，调动大家的兴趣，继而在进展中持续探索。例如，电子阅读网站还无法获得利润，没有足够的技术和资金方面的支持，据我们所知他们也在摸索使用更加有效地新型模式，这个阶段，他们的主要任务就是得到最多的用户群体，手段是通过主题方面的推售、热点营销等营销方法。他们得不到一定的用户流量，就得不到利润盈利。所以要尽量扩大用户的流量，我们才能获取更多的效益。这时就出现了一个问题，把流量转化成收益的方法是什么。
4 立于网络的商业格式之上新型发展方向
仿照开头，创新结尾的四点一平台化和可信度高的网络公司的大体发展形式腾讯迅猛强大的发展后盾是QQ，在之后进入的电子商业之，包含各个方面网站。web2.0使用中最多的利润方式也有可能被腾讯带头的虚拟物品交易发展。阿里巴巴面临的所有的中小企业有我国企业总数量的85%，就是在B2B业务之后，阿里巴巴进军淘宝成为了上上之策，有机的链接每一个需要的方面。他们希望自己的工作做得更加到位，在线支付，随时保持通信的业务被放在首要位置，二零零年它还建立了类似超市的平台。希望通过他们的努力，让自己的创新方法，业务产品走进千家万户，甚至是填补原来网络机制的漏洞。在B2B方面的出色表现值得每一个电子通信公司的学习和借鉴。百度仿照的是美国Google，百度赢了最大的原因还是因为它在贴吧等言论发散地或者是其他方面的突破。所有人对于搜索引擎慢慢变得情有独钟，开始习惯它的存在，百度迈进C2C领域，还是在二零零七年的一次突破性尝试。满足了巨大的广告锁链。打造了新的搜索业务。当网易在面临上述三各门户战争，并处于弱势地位的状态下，它转战网游，把网游作为转型的接入点，实践说明了它的做法是正确的，目前的网易有了自己的一席之地在激烈的竞争中。虽然有些东西我们不得不承认自己的技术还不够强，确实是值得我们骄傲自豪的。网络受众接受度，生产的底线似乎都没有明确的要求，我们就会估计有些大的企业集团内部，互联网公司将来发展的形式必定是根据他们的核心能力进行全方面的扩长发展。
突出其差异性，才能保证企业有序发展，起步时的资金或者制度上的困惑，这是一种必然，对于存活最为重要的点制定符合公司内部发展战略的独特的创新。对其他的公司进行一味的效仿，我们不会有美好的未来。下面简单概述了新种情况。在二零零六年产生的试用网仅仅在两个月之中，引来几乎有数十万网络用户的参与。试用网是给广大网民的一个简单的平面，他们会供给试用品，最重要的是不收取费用。要求网民首先注册，这样就会拿到生产者给的试用品，是不收取费用的产品。麻烦的是交一个使用产品以后的切身体会感受作为对产品的反馈。为生产者以后的生产提供依照的资料，所以web2.0平台也包括了这个网，厂商是网站的资金支付者。“试用”和“体验”被适用行业很为看重，因为其中包含了对于中国人内心活动的深远的考察，有了这份细心，试用品或许会占据无可替代的地位。网盛旗下的生意宝也是我国B2B范围中的一颗星，近年来它发展迅速，它的迅猛发展受到大家的关注，行业网站的联合组织被他们积极借鉴。联盟存在是他们的一大特色，是电子商务方面具有很好优势的代表。发展到3代的B2B，为电子商务的发展提供了明确切实的前进方向。而且，一些新兴的网站，他们是把互联网的模式创新作为自身存在和发展的基础，在很大程度上加快了互联网应用的发展。商业世界的变化很快，所有的商业模式都不能一直保持固定不变，所以想要保证自身的先进就必须要保持一种不懈的坚持走创新道路的信心，不管什么模式都是要这么做。很多优秀的企业原本具有自身的强大竞争力，商业生产方式也很特别，但是地位重要的市场却被他们忽视。另一方面，有些懂得创新的企业，则实行把成功的商业模式不断进行翻新的制度，最终实现了企业的高效、稳健、迅猛发展。
参考文献：
[1]陈轶，隋丹.电子商业商务模式的分类与比较[J].上海：上海管理科学，2004，3：87-88.
新商业模式的创新范文第5篇
尽管最近大受瞩目，但Zara这套创新商业模式已悄悄运作超过30年，Zara的母公司Inditex的营收因而从零成长至将近200亿美元。为何这套模式没有立即被复制？为何它能维持且继续成长？答案就藏在Zara的独特创新形态：商业模式创新。
我们一直是Zara商业模式的忠实拥护者，我们写过相关文章，也在课堂上教授这套商业模式好几年。设计这套模式的目标，是要能快速反应流行趋势，使Zara能确保摆在货架上的都是最新流行的服饰。近期大家对 Zara模式的关注，主要把焦点放在这个模式如何发挥效用，但我们却惊叹于这套模式所带来的持续成功。
Zara成立于1975年，母公司Inditex集团则在2001年公开上市。 在Zara刚成立的前五年，创办人阿曼西奥·奥尔特（Amancio Ortega）便发现，迅速反应和行动速度才是主宰服饰零售业的关键，并非成本，因此Zara在昂贵的地点生产，并采取昂贵的运送方式，以便能更快速地因应潮流趋势。而这样的商业模式让Zara屹立不倒了一段非常长的时间，到现在已经30年。
当然，Zara模式近年也吸引了相当多的模仿者与跟随者，Uniqlo、Mango和H&M是其中的佼佼者。但一直令我们感到惊讶的是，外界花了多长的时间才了解Zara模式，进而开始模仿。超过20年的时间，媒体鲜少提及Zara模式，竞争者也不了解，因此对手不是不屑一顾，就是漠不关心。直到近五年，Zara才被大众媒体认定为创新者，但即使到今天，仍只有少数人真正欣赏Zara模式。
相反的，看看下列这些例子。辉瑞药厂（Pfizer）的畅销药威而刚于1996年取得专利，1998年上市，五年之内就面临两大强敌，犀利士（Cialis）和乐威壮（Levitra）。尽管威而刚仍拥有先进入者优势，但不需多久的时间，竞争品牌已经让威而刚的市占率从90%以上，滑落至50%左右。威而刚虽是个世界超级大发明，充其量也不过让它的母公司独占市场五年，竞争者便已迎头赶上。而这个产业可能还是拥有最多专利保护的产业。
看看另一个创新者的遭遇。苹果公司于2007年推出iPhone，彻底改变了智能型手机市场，但不出几个月，iPhone的创新触控屏幕操作接口却意外地出现在外型相似的三星手机（这也是后来苹果与三星间一连串商业争端的核心）。如今iPhone已经推出五年了，当年革命性的新界面以及随后的应用平台，现在都已经成为许多竞争对手智能型手机的基本功能。
我们现在来比较一下苹果公司、辉瑞药厂和Zara的际遇。当辉瑞药厂的技术创新以及苹果公司的产品创新都在五年内被竞争者仿效，为何Zara能够持续从它的商业模式创新中获利？是因为Zara更能防卫它的创新吗？
我们相信答案在于这些创新的本质，特别是Zara的创新是在商业模式，而非苹果iPhone和辉瑞、威而刚的产品或技术创新。商业模式创新都有一些独特的特质，让创新带来的好处更持久。
首先，创新通常涉及公司流程，竞争者不易直接观察。不同于新产品上市需要大张旗鼓，商业模式创新往往很难从外面看到。
其次，抄袭竞争者的商业模式创新，难度远高于模仿其产品设计。商业模式创新往往深植于企业的基因内，反映了企业的营运逻辑，因此，竞争者若想要改变并调整自己的商业模式，变得更加困难。
