通用汽车

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通用汽车范文第1篇

通用入驻武汉，改写了武汉市“东风系”一家独大的汽车格局。借众多汽车巨头布点此地的机会，武汉有望成为名副其实的“中国车都”。

快速“迎娶”

从第一次会面“相亲”，到正式宣布“联姻”，武汉“迎娶”通用只用了3个月时间。

今年1月底，在美国底特律车展期间，通用汽车董事长兼首席执行官丹艾克森，在底特律通用汽车总部复兴中心接受中国媒体采访时曾表示，“上海通用即将在华建立新的生产基地”。

通用新基地到底会花落何处？引起了媒体多方猜疑。但当时便有业内人士料定通用新基地会选择中西部。

之后不久，湖北省环保厅的一份环评报告，解开了悬疑。该报告提到，上海通用汽车有限公司武汉分公司乘用车项目将建在武汉市江夏区，项目建成后，形成年产30万辆汽车整车生产能力。

但彼时对于这个基地，无论是上海通用，还是湖北发改委等方面，均不愿透露任何信息。尽管没有任何消息，但现在回头看来，一切都在紧锣密鼓的酝酿进行。

早在去年12月28日，武汉市便向上汽集团及上海通用高层提交了《武汉市人民政府关于支持上海通用汽车有限公司第四基地落户武汉政策意见的函》，双方初步达成合作意向。

2012年1月18日，上海通用总经理叶永明赴汉考察，当日签订《战略合作谅解备忘录》。

2月初，武汉市江夏区区委书记胡亚波收到通知：上海通用看中了江夏金口新港区。

3月7日，叶永明亲赴江夏考察，他看到曾经的村庄和农田，已经平整为待开发的工业用地。

《新楚商》记者获悉，为迎接上海通用，金口新港区在20天内，迅速完成征地5000亩，并迅速平整了其中的3500亩。

江夏区金口镇一村支部负责人回忆，“事情进行的很紧急，1月27日（正月初五），召开了村支征地拆迁会议；1月31日，大型设备和工人就进村平整场地了”。

据介绍，上海通用武汉乘用车一期生产基地将于6月底正式开工建设，总投资70亿元，设计产能30万辆，最快2014年投产。整个一期项目及其相关投资将超过140亿元。目前已跟进的零部件企业多达24家，总投资规模超过60亿元。相关大物流项目一期投资8亿元。此外，金口还将新修一座港口，以在交通配套上实现陆路、铁路、水路三网合一；发动机项目等零部件配套产业也将适时建成。

“一期工厂只是合作的开始。”武汉市政府相关负责人介绍，2015年，双方力争启动二期30万辆整车基地。项目一二期建成达产后，将以上海通用武汉乘用车生产基地为中心，配套零部件产业和港口、码头等汽车物流网建设等，形成年产整车60万辆、零部件配套企业达100家以上、整车及零部件年产值超过2000亿元的乘用车生产基地。

武汉市委书记阮成发承诺，武汉市将竭力提供最优服务，营造最好环境，确保上海通用汽车武汉项目如期开工、如期建成。

看重武汉

自东风汽车与法国雪铁龙公司合作兴建武汉首座汽车城之后，武汉近日与上海通用汽车签署合作协议，在江夏区金口镇打造第二座汽车城。从此，武汉市“东风系”一家独大的汽车格局将改写。

武汉基地对于通用来说，是其深耕中国市场必须挺进的战略要地。上海通用目前已有上海金桥、烟台东岳和沈阳北盛三个基地，都处于东部，随着我国西部汽车消费的崛起，通用急需在中西部建立生产基地，以满足当地市场消费需求，提高物流响应的速度。

此外，武汉是我国第二大汽车集团东风汽车的大本营，东风本田、神龙汽车和东风乘用车等的生产基地都位于武汉开发区。其中，武汉因为东风汽车多年打下的产业配套环境以及辐射中西部的物流优势都是其他城市无法相比的。上海通用进入武汉，无疑将充分地利用现有的产业配套能力。

新基地也是上海通用扩充产能的一部分。目前，上海通用在上海金桥、烟台东岳和沈阳北盛三个已有基地的产能分别为20万、24万和32万辆，而去年的产销量已经突破了120万辆，产能一直处于透支的状态。

从2010年开始，上海通用就有步骤地展开了产能扩充。2010年，烟台东岳三期项目就破土动工，预计将在2012年下半年正式投产，届时将新增产能24万辆。去年年中，上海通用沈阳北盛生产基地三期项目新工厂奠基仪式举行，该生产基地计划2014年建成投产，并新增30万辆的产能。算上新增的54万辆产能，上海通用到2014年也只有130万辆产能。而上海通用汽车此前公布的计划显示，其2015年年销量计划达到200万辆。这样，武汉基地将成为其2015年计划中的重要一环。

目前，在武汉已有的汽车合资品牌的外方，都将武汉放在极其重要的位置。法国标致雪铁龙集团总裁菲利普・瓦兰多次来汉曾表示，中国是其海外“最重要的市场”，而武汉是中国事业的核心。而对日本本田公司，武汉无疑是其福地，它屡次在汉创造“本田速度”，一再扩产，短短时间，就从在汉零起步到年产车50万辆规模。

通用选择入驻武汉，还产生了中国车业另一个有趣的现象――商用车和乘用车两大豪雄会师江城。商用车之王东风公司，2011年商用车销量位列全国第一。而乘用车之王上海通用汽车，产销量连续3年居全国第一。

改写格局

对于武汉而言，尽管已有东风，但上海通用这样的企业仍是其最希望引入的“大客户”。武汉市招商局相关负责人透露，目前，东风在武汉的整车企业（东风本田、东风乘用车和神龙公司）年销68万辆车，年产值达890亿元。上海通用作为国内乘用车销量最大的企业，单车价值平均在12万元以上，很快就会在武汉形成规模化发展，预计2015年，上海通用为武汉创造的产值就将超过300亿元。

借此武汉将拥有包括欧系、美系、日系以及自主四大汽车品牌，在品牌数量上位居全国首位，同时2016年总计超过4000亿的汽车行业产值也将位居全国第一，由此将会给武汉重工业发展以及中西部地区汽车产业的扩张带来许多积极的变化。

武汉市经信委介绍，算上在建的神龙、东本的扩产项目，武汉汽车年产能几年后将逼近200万辆，大幅赶超同类城市，直追上海、长春。

省委常委、武汉市委书记阮成发说，通用来汉不仅是改写汽车产业格局，还改写着城市格局。在江夏区金口落户后，通用产能最终有可能达到年产整车100万辆，武汉南部将崛起一座新城。

按照该市此前规划，城市发展改变“摊大饼”的现状，构建“1个主城+6个新城组群”的城市空间格局。6个新城组群是指沿阳逻、豹、纸坊、常福、吴家山、盘龙城等6个轴向建起的新城。

江夏区的金口原本不在新城组群视野，但通用落地，与东风旗下的神龙、东风本田、东风有限、东风乘用车等企业隔江相望。随之而来的庞大汽车配套企业和就业人流将改写城市设想的布局。

阮成发说，不能把这个汽车基地简单地办成一个工厂，而是要吸取此前部分开发区的经验，不仅满足生产需要，还要建设一流的生活服务设施，满足企业高管、工人等各类人群的生活需要，把金口按高标准建成一个适应世界500强企业需求的新城。

汽车之城

武汉市政府工作报告显示，2016年武汉汽车产业目标产值为4000亿元。迎来“通用”，对实现这一目标意义深远。

国内的不少汽车专家认为，武汉发展汽车产业决心最大，而区域优势最明显，有望借众多汽车巨头布点此地的机会，复兴大武汉工业重镇的荣光，成为国家中部崛起战略的重要支点和名副其实的“中国底特律”。

整车产能，无疑是衡量一座城市能否堪为车都的重要指标。《新楚商》记者获知，东风本田今年下半年将启用二工厂，年产能将达到48万辆，武汉也将成为本田在华最大的生产基地。另外，神龙公司三工厂建成投产后，产能将提升到75万辆以上。如此，加上落户武汉江夏的上海通用武汉四厂30万产能，武汉仅是合资汽车品牌生产方面就超过150万的年产能。

加上部分专用车及改装车企业产能，到“十二五末”，武汉汽车总产能至少将突破200万辆。

通用落户后，面对汽车工业发展的大好形势，武汉如今将汽车整车年产能的规划目标提升到300万辆。

2009年之前，美国是全球第一产车国家，全年产量约在1200万辆上下，底特律的产量一直能占到全美产量的四分之一，可达到300万辆左右。这个位于密歇根州东南部的城市，是当之无愧的世界最大汽车工业中心，号称“世界汽车之都”。

近年来，包括武汉在内的国内不少汽车城都在瞄准着中国车都的目标。但目前，在国内城市中，还没有一个城市汽车总产能达到300万辆。在某种程度上说，谁能成为或最先成为汽车产量超过300万辆的城市，谁就将成为名副其实的中国车都。

放眼中国主要合资车城市，广州是日系车天下，上海是德系车、美系车之城，长春主要是德系和日系。在武汉，算上上海通用，武汉的汽车阵容中，将会师美、日、法三大国际车系，成为全国国际汽车派系最多的城市。而在不久前，传出北汽集团规划在武汉建设北京奔驰、北京现代汽车南方总部，其中包括零部件生产加工中心。虽然不是整车生产，但至少也有了德系和韩系的元素。未来，武汉能否成为世界车系秀场，留下了不少想象空间。

知名区域经济研究专家、武汉大学教授伍新木在接受记者采访时表示，通用这样的巨无霸项目属于从外地空降而来，而且产业关联性强，将能更好平衡武汉江南、江北工业发展格局。

通用汽车范文第2篇

[关键词] 通用汽车 产业边界 业务模式

一、通用汽车的中国战略

通用汽车2007年的年度报告清楚地指出，世界汽车产业面临着两大趋势：“趋势之一是新兴市场的崛起，趋势之二是对替代能源动力的呼声和需求日益增强”。结合这两大趋势，显见的战略选择就是：在中国这个最重要的新兴市场发展绿色动力型汽车！通用汽车公司成立于1908年，是全球最大的汽车公司。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。通用汽车在中国建立了8家合资企业和2家全资子公司，拥有员工超过20,000人。通用汽车在中国进口、生产和销售别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、Saab萨博及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首。

2003年，中国成为世界第三大汽车市场。通用汽车在中国这个世界上发展最快的汽车市场取得了令人羡慕的地位。在1990年代的中后期我们在中国的投资获得了快速而又丰厚的回报。在这一年，别克已经成为市场的领导品牌。通用汽车在中国的市场占有率从2001年的4.2%上升到2002年的7.8%，在2003年则提高到了8.5%。2004则进一步提高到了9.4%，2005年达到11.6%,2006年达到12.3%，2007年为12.1%。在2005年的时候，通用汽车全球销售的大约一半来自美国本土之外。在亚太地区，通用汽车销售了约100万辆汽车，在这一年，通用汽车成为中国最大的汽车制造商，中国也成为了通用汽车在全球的第二大市场。2006年和2007年通用汽车继续扮演中国第一大的汽车生产者的角色。2007年通用汽车在中国销售了1031974辆汽车。2008年通用汽车将继续重点发展中国、印度和其他东盟地区市场，但显然在中国市场将继续遇到来自同行业的强有力的竞争。

突如其来的美国金融危机使美国汽车工业2010年实现复苏的希望化为泡影。9月16日，就在雷曼兄弟宣布破产第二天，通用汽车公司再次在中国完成了一项前瞻性的战略布局：投资2.5亿美元的通用汽车中国园区暨前瞻技术科研中心正式在沪破土动工。正如通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维所说：“一直以来，中国市场在通用汽车的百年历史上都是重要的组成部分，展望汽车行业的下一个百年, 没有任何一个市场能像中国市场这样让人激动和振奋。通用汽车新园区的建立，将推动通用汽车在第二个百年在中国更好地发展。” 作为通用汽车在中国的技术整合基地，新园区能够让我们更有效地利用母公司,以及本地合作伙伴的丰富资源，以加速下一代新技术和新车型在全球,以及国内市场上的研发和应用。通用汽车力拓中国市场的“手法”，已经从当初产品、服务、品牌等企业层面逐渐提升到了前瞻性的产业理念层面，也即结合通用汽车庞大的全球资源打造与未来发展趋势相吻合的高新环保技术。

与泛亚汽车技术中心侧重汽车工程设计和开发不同的是，通用汽车前瞻技术科研中心将主要从事汽车新能源与环保汽车等前瞻性技术的基础研究，并负责将通用汽车在全球尤其是北美从事前瞻性技术基础研究经验和技术引入中国。

二、重塑产业边界是赢得竞争的关键

每个企业获得成本优势的原因可能各不相同，但随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业的在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，直至趋同，同质化竞争不可避免。通用汽车在传统能源汽车制造方面与其他国际汽车厂商进行的就是同质化竞争。突破同质化竞争束缚的关键是能够打破产业边界，在新轨道上担当领导者。现在看来，突破产业边界的战略方向有两个：其一是获得绿色能源汽车研发的领先地位，从而脱开传统汽车制造和营销的同质化竞争。其二是调整业务模式。

与汽车产业原有的产业边界不同的是，现在有混合动力和燃料电池等替代技术。这些技术有的已经问世，有的正在加紧研发，还有些即将上市。此前，并没有什么新技术可以显著或者永久减少燃油消耗。在传统的产业边界下汽车厂商的惟一选择就是生产小排量的车型。

通用在美国市场的销量仍然略胜于丰田，虽然这个差距正在逐渐缩小。通用可能会出售旗下的悍马车业务，也可能出售其他品牌。通用的许多车型仅仅只是外观略有区别，这些车经常在同样的平台上生产，有些甚至还出自同一家工厂。最终通用需要权衡自己的营销策略，考虑是维持现有各个工厂带来的销售价值，还是通过整合来筹集需要的资金从而投入重塑产业边界的竞争之中。其实正是出于这种考虑，通用在2000年宣布将逐渐淘汰奥兹莫比尔汽车（Oldsmobile）。

如波特所说，战略的本质就是取舍，但是面对卡车和SUV的丰厚利润。即便发现问题，汽车厂商也很难把资源转移去生产更多的混合动力车。长期以来汽车产业一直面临无法舍弃SUV和皮卡车的问题，因为需要这类车型的利润来解决其他诸如劳动力和福利成本的困难。汽车产业长远的战略挑战是开发出真正具有竞争力的混合动力车或氢动力车，而为了在15或20年内实现这样的目标，汽车企业必须从现在就开始投资，但并不意味着放弃传统的优势。短期仍然要不断提高燃油效率，给消费者提供更节能的车型，在这个过程中，混合动力车会出现在各大汽车厂商的所有车型中。卡车和SUV工厂应该主动被缩减，同时努力研发新技术。

三、汽车产业酝酿新的业务模式

一个好的业务模式可以回答Peter Drucker（彼得德鲁克）的古老问题：客户是谁？什么是客户价值？它也能回答每一位管理者必须问的问题：这个业务怎样赚钱？我们怎样在合适的成本下把价值传递给客户？所有新的业务模式都是基本的价值链的变异（Magretta，2002）。Moore在2005年12月的《哈佛商业评论》上论述战略问题时，强调了两种截然不同的业务模式。第一种业务模式是“复杂系统模式（Complex-system model）”，例如IBM、Cisco、SAP、世界银行和波音等。这些企业为客户提供定制的解决方案，它们把大企业作为自己的主要客户。第二种业务模式是“销售量经营模式（Volume operations）”，如宝洁、雀巢、耐克、戴尔等等。这些企业将自己的所有力量（它们的核心技术，可以是高科技的也可以不是）整合起来满足大规模市场的通用需求，它们把更广泛的消费对象作为自己的客户。2005年4月30日，IBM完成了与联想的交易，把PC业务从自己的业务模式中剥离出去，从而使得IBM的业务模式变成了“复杂系统模式”，而联想则更强化了自己的“销售量模式”的形象。

在笔者看来，IBM在业务模式上的“转身”可能在世界汽车产业上也会发生。类似地，中国汽车市场上国际汽车厂商云集，同时中国本土汽车制造商也日益壮大。在这种竞争激烈的市场中，一方面是同质化的激烈竞争，另一方面还要互相比拼技术开发的速度和实力，在这种情况下，谋求业务模式的创新不失为一种战略上的创新。具体地说，发达国家的汽车厂商可以考虑效仿IBM，主动调整自己的业务模式为研发与服务，把汽车产业链条的后端更多地剥离给东道国，从而形成业务模式调整之后的新的核心能力和竞争优势。

四、结语

已有100多年历史的内燃机技术可能逐渐淡出历史舞台。以燃料电池或氢作为动力的汽车终究会出现在汽车产业的舞台上。这个过程可能会是漫长的。在这个过程中，新动力研发的成本会呈现出下降的趋势，内燃机技术创新也仍然会继续进行。在这种错综复杂的演变过程中，汽车产业的边界终究会发生渐进式的变革；具有传统优势的汽车厂商也会不断探索和创新新的业务模式，各种新型的具有战略意义的业务模式创新也会出现。这些都是不可逆转的趋势，汽车厂商的竞争优势就在于能以自己的方式应对、引导这些趋势。

参考文献：

[1]Magretta,J.,2002,“Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 80(5):85～92

[2]Moore,GA.,2005, “Strategy and your stronger hand”,Harvard Business Review,83(12):62～72

[3]Porter, ME.,1980, Competitive Strategy. Free Press, New York

[4]Porter, ME.,1985, Competitive advantage. Free Press, New York

[5]Porter, ME., 1990, The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York

通用汽车范文第3篇

一、战略的前瞻性不可失

众所周知，美国汽车以通用为代表，在追求舒适性、动力的同时，高油耗也一直是美国汽车的一大特征。这种特征在早期的“低油价”时代是有竞争优势的，但在能源日趋紧张，油价高企，节能环保呼声日渐的今天，竞争优势也逐渐丧失。

但遗憾的是通用汽车，截至今天也从未能在节能低油耗汽车上有所表现。在每年诸多的新品推广中，都鲜见主打或宣称“低油耗”的车型出现。

而与此同时，以节能、低油耗为核心价值的日本汽车企业却锋芒渐露，日系汽车领军企业丰田也逐渐超越通用成为全球汽车销量冠军。

有道：善谋者谋势。丰田和通用的兴衰背后，离不开企业战略前瞻性的较量。只有适时得把握社会潮流脉动，才有成为社会潮流的可能。

二、战略的修正力不可失

美国汽车的高油耗问题，并非是美国企业包括美国政府未曾觉察的，有报道称，在过去10多年中，美国政府虽多次表示要促进汽车业的节能，但在汽车业以及相关利益人士的游说下，这些建议最终不了了之，高油耗汽车依然大行其道。

企业在发展过程中，如何发现修正企业的行动路线，需要的不仅是明辨之识，更应有修为之厉。

也许是时势造英雄。在危机中上任的奥巴马，在推行一系列的金融救援计划的同时，也旗帜鲜明的提出了旨在减少美国石油消费量和石油依赖度的“新能源战略”。该战略除了对环保节能产业给予了极大的扶植力度外，对美国汽车业的节能发展也提出了明确要求。新总统上任不久就曾签署了两份总统行政命令，要求美国把燃油使用效率由目前的每加仑行驶44.3公里，在2020年前提高至每加仑56.3公里。紧接着又批准了250亿旨在鼓励汽车业开发低能耗汽车的低息贷款。

试想如果早在世纪之初或更早以前，通用若能有力的推行一个类似“新节能发展计划”的企业战略，那么通用今天的困局也许就不会出现。

三、局外思考不可失

在美国通用失掉全球销量冠军，并在金融风暴中申请破产保护的同时，远在中国的上海通用却连续两年蝉联中国汽车销量首位。

在近期美国通用身处危机的风口浪尖之时，上海通用所有的产品项目没有因通用的动荡而取消，甚至也没有推迟；通用汽车还将其全球车型新君威及科鲁兹提前投放到中国市场；投资18个亿元的试车场已启动；上汽和通用投资5个亿元的世博会上汽-通用馆也举行了开工仪式。通用在美国和中国的冰火两重天，体现的正是突破固有格局束缚的生机所在。

身处美国这样一个汽车历史悠久、汽车文化底蕴深厚、社会利益关系集团众多的格局之中，任何一个汽车企业的大变革，需要面对的不仅是企业的个体之局，更应着眼于企业身处的生存体系的内外之局。如何在体系的格局内外谋划发展，同样考验着企业决策者的战略智慧。

美国汽车制造业的高人力资源成本是通用身处的格局特征之一。那么将更多的生产转移在美国以外的低人力资源成本市场，就是突破格局束缚的有效战略举措。通用在中国市场的开拓，不仅部分的降低了其高企的人力资源成本，同时还迎来了一个井喷式发展的新兴市场。

遗憾的是通用这种战略转移，转得太少，来得太晚。

有报道显示，近期通用在提交给国会的报告中透露，将把更多美国市场生产线转移至中国、墨西哥、韩国和日本，而与此同时，加拿大、澳大利亚以及瑞典的产量将大幅萎缩。最近又有消息称，通用计划2011年开始在美国销售从中国进口的汽车。

亡羊补牢，虽有“忘羊”之憾，但也不失“补牢”之智。

四、多品牌企业品牌间的协同效应不可失

通用汽车集团是在收购了无数小企业并保留其品牌的基础上形成的。鼓励各品牌或子公司独立自主的风格也由来已久。“让每个公司独立自主地发扬传统、销售本地产车辆、按照当地规矩办事、创造当地就业机会”这被其总裁瓦格纳称之为“通用管理模式”的体现。这种管理模式，在全球还未一体化、市场区域特征差异明显的时代有其存在的合理性。但随着信息和市场的全球化进程加快，通用旗下品牌，也不再是划界而治而是并肩而战时，各品牌在定位和营销上的差异化和协同性就变得极为重要。

通用汽车范文第4篇

Abstract:General Motors has hundred year history, is majestically located the automobile hegemonic position is 77 years, however, can not but seek help today in The US government maintains the management. Does this article through the holoscopic General Motors' historical development, why analyze it from the company total strategy and the variation strategy angle to arrive at today this step.

关键词：通用汽车公司 公司总战略 差异化战略

Key words: General Motors Company total strategy Variation strategy

【中图分类号】F2【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-05-0078-02

通用汽车公司是美国三大汽车公司巨头之首，从2005年开始一直亏损到2008年。其中2007年亏损额高达378亿美元，2008年也亏损了309亿美元，四年累计亏损了800多亿美元。去年年末，通用汽车公司已经获得了美国政府的134亿美元的救助资金，以维持其经营，现正在考虑是否要继续向美国政府申请166亿美元的资金。关于通用汽车公司为何走到了今天这一步的报道和评论已经有很多，其原因有人力成本过高、汽车行业不景气、外部环境变化快等。本文认为造成通用汽车公司现状的主要原因是其战略上的失误。

战略的内涵

1、战略的定义

日本学者伊丹敬之认为，战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。

美国著名战略管理学家安索夫（I.Ansoff)在其名著《企业战略》中指出：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。按照安索夫的观点，这条共同经营主线由四个要素组成：（1）产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；（2）增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；（3）竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；（4）协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。从上述观点我们得出，战略是企业外部环境和内部环境共同作用的结果，企业应根据环境的变化来选择适合自己和能够建立起自己长久优势的战略。

2、战略的分类

战略分为公司战略和经营战略。公司战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场，包括多元化、垂直整合、资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。经营战略则是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策，也称为竞争战略。竞争战略主要是成本领先战略、差异化战略和集中战略三种。对于一个公司而言，当一个公司的多品牌战略跨越在不同类型的产品上时，该战略为多元化的公司层战略；如果一个公司的多品牌战略是在同类型产品中进行的，那么该战略多为差异化的竞争战略。多元化的多品牌战略需要企业能够实现良好的协同效应，而差异化的多品牌战略则更多的要求各品牌定位明确，在此基础上共享价值链的某些环节以降低成本。从这两个分类来看，通用汽车公司的多品牌战略属于差异化下的多品牌战略。

通用汽车公司的战略分析

通用汽车公司的创始人威廉・C・杜兰特1908年在别克汽车公司的基础上建立了通用汽车公司。其展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司迅速变大的规模给公司带来了协调和控制的困难。公司规模的扩大及缺乏强化管理控制的措施使得公司通用汽车在1910年9月陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。然而在其后的5年里公司并没有获得实质性的进展。1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，并在 1918到1920年间，又展开了一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。杜兰特在一开始就给通用汽车公司定下了一个整体战略思想，即通过扩张来抵消经营的困境，采用相关多元化来抵抗竞争对手。杜兰特的思想在当时具有很强的市场意识和超市场性，他的这一战略使得通用汽车公司赶上了福特汽车公司，开始了通用汽车公司的辉煌时刻。然而，到了1920年，过大的规模和过多的品牌带来的弊端和财务管理不善使得通用汽车公司再次陷入了困境。

斯隆上任之后，继承了杜兰特的经营思想，他提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。于此同时，斯隆发现了市场上的细微变化，看到了人们对汽车的要求不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。斯隆针对汽车市场的这一明显变化实施了差异化战略，加上他的多个层次覆盖的相关多元化战略，通用汽车公司在1937年从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约两亿美元，已经到了破产的边缘。在斯隆以后的接任者威尔逊、史密斯和瓦格纳在接任之后，基本上都沿袭了前面两位总裁的经营思想和理念，他们只是对通用汽车公司这艘大船进行了必要的修修补补。威尔逊在任期内最大的事件就是与UAW (United Auto Workers全美汽车工人联合会)签署了《底特律条约》，结束了工人的罢工运动，但是也给后来的通用汽车公司造成了巨大的人力成本的包袱；史密斯的功绩在于他建立了土星分部，以抵御外国轿车大举进入美国市场，在当时土星带给了通用汽车公司良好的回报，但到后来土星一直处于亏损状态，也形成了通用的包袱；瓦格纳时期的通用则注重于改革内部公司结构和全球扩张，通用汽车公司的多品牌战略依然存在，尽管有些品牌已经连年亏损，期间大事之一即通用汽车公司董事会决定继续开发SUV和卡车，然而这一战略决定并没有让其庞大的营销组织在2005年后给通用带来预期的效果。

通用汽车公司的发展历史表明，通用汽车公司失败首因是其缺乏明确的战略方向。这表现在两个方面，一是其在汽车类型上没有明确的选择；二是公司在汽车前景上战略不明确。公司战略决定了公司的业务范围，通用汽车公司将整个汽车行业作为了其业务范围，卡车、轿车、越野车都在其市场范围内。但不同类型的汽车不能统一标准化，也就意味着公司必须根据不同类型汽车进行研发设计等，发展时无法将有限的资源集中在某一类型汽车上，与竞争对手竞争时就得同时往多个方向一起奔跑，给企业造成了伤害。再者，其多个业务范围带来的利润让其失去了正确预测汽车前景的能力，将汽车发展前景定位在SUV和卡车这些耗油量大的汽车上，以至于其在05年油价暴涨时汽车销量大滑，利润减少。

其次，在竞争战略上，通用汽车公司犯了多品牌定位不明确的差异化战略。通用汽车公司将每个细分市场进行差异化，并赋予不同的品牌，发展至今为8大品牌。然而这8大品牌各自定位并不十分明确，品牌之间存在着定位重叠现象，如雪佛兰作为经济型汽车的代表，却与卡迪拉克在高端跑车市场竞争，庞蒂克和奥兹莫比都生产中档车，土星和卡迪拉克也在豪华轿车这一领域重叠。品牌定位的重叠不仅大大降低了差异化的效果，导致各个品牌为了各自业绩进行相互竞争，不能形成合力共同对付竞争对手，而且也给各个品牌造成了品牌形象混乱局面，以经济型汽车代表的雪佛兰生产的高级跑车给跑车热爱者的感觉是不可靠不气派不够彰显地位等，同时也冲击了卡迪拉克的形象，同一个公司的两个不同定位的品牌在同一领域进行竞争，消费者该如何选择呢？我想更多的应该是有点迷惑。另外，差异化战略会提高公司的成本，一个在多个领域实施差异化战略的企业需要在价值链的会计、财务、营销、服务和研发等环节上能够实现共享，以尽量降低成本增加企业利润。然而通用汽车公司的差异化战略导致了品牌之间的相互竞争，品牌的各自为政就让总公司在整合价值链上困难重重，品牌之间的协同效应就难以实现，企业承受着高成本，同时，可以由协同效应构筑的企业核心竞争力也被削弱，如通用汽车公司的强大的经销网络压力使得它割舍不了04开始一直处于亏损状态的4个品牌，最后导致了它整个公司的核心竞争力的降低。

结语

通用汽车公司走到今天这一地步是其在战略选择上的失误造成的，其战略定位的不明确带来了差异化过度，难以建立其自身优势，并在战略的实施和控制中不能及时修正。因此，我认为通用汽车公司应该重新定位，选择好经营的业务范围，舍弃亏损品牌，将资源集中于卡迪拉克、雪佛兰、别克，明确各个品牌的定位，充分利用好各个品牌之间的协同效应，压低成本，以走出困境。

参考文献：

[1]谭力文 吴先明 《企业战略管理》2003年

[2]周彦《百年通用为何濒临破产》 浙商 2009.1

通用汽车范文第5篇

1、申请人是有完全民事行为能力的自然人;

2、申请人具有合法的身份证明、户籍证明或者有效居留证明;

3、申请人有良好的信用状况和还款的能力;

4、申请人有稳定的收入;

5、申请人有与经销商签订的购车合同。

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