国企改革新思路

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国企改革新思路范文第1篇

【关键词】国企；干部管理；社会转型；法人治理

当前我国正处于一个漫长的社会转型期，其显著特点是传统的社会管理体系在市场经济条件下出现诸多不适应的地方，市场经济的发展要求社会管理体系能够做出调整和改革。就国企干部管理机制来说，现有的国企干部管理机制中存在较多的计划经济时代残留的因素，与现代企业制度之间存在一定的冲突，而市场经济的发展、国企的发展壮大以及国企在国际经济中的参与，要求国企建立起新型的干部管理机制，使国企干部管理机制成为国企发展的动力而非负担。鉴于这一背景，本文主要探讨了国企干部管理机制改革的创新思路，试图为国企干部管理机制的完善提供一些参考意见。

一、国企干部管理机制存在的问题

现有的国企干部管理机制被认为主要存在如下一些问题，如管理层次不清、管理职位不明、管理环节不全，等等。其根本原因是国企的身份色彩导致了国企在干部管理体制改革中不全面、不到位，以至于计划经济时代的遗留因素在国企干部体制中依然存在。而新型的市场经济要求国企必须建立起符合现代法人治理结构的干部管理体制，使干部管理机制成为企业发展的动力。

可见，国企干部管理机制中存在的问题是由我国社会转型期的大背景所决定的。发端于上世纪70年代末的市场经济改革极大地改变了中国的面貌，促进了社会经济的发展，也提升了人民的物质、精神生活水平。在此过程中，各种社会制度也逐渐变迁，需要从计划经济时代转变到市场经济时代。国企干部管理机制的改革就是社会变迁的一个缩影，其中所存在的问题和冲突，正反应了时代变迁中的问题和冲突。

二、国企干部管理机制改革的基本思路

目前理论界和实务界所提出的有关国企干部机制改革的方案比较多，如有的观点认为需要精简机构，裁减人员，但是这种观点存在简单化、粗暴化的特点，不但难以得到人们的支持，甚至还会遭受到很多反对。任何成功的改革都需要整合各方面的利益，避免简单化操作。因此，尽管一些国企确实出现了干部众多，人浮于事的现状，但是我们应摒弃那种简单地认为只要精简机构、裁减人员就可以实现改革目的的观点。

正确的做法是建立起符合现代法人治理结构的企业管理干部体制。国企干部管理机制的改革应避免“人治作风”，不要简单地认为裁减人员就可以实现完美地改革。相反，我们应根据《公司法》以及其他有关国企改革的规章制度，循序渐进地推进国企干部管理机制改革。从总体思路上说，国企干部体制改革应符合《公司法》有关董事会、监事会、工会等规定，且应将国企干部管理机制改革这种重大的事项交由国企的股东会进行决议。国企干部管理机制改革的目的则不能单纯地定位于精简人员，而是应定位于满足企业管理需要基础之上的企业干部队伍的优化。

三、国企干部管理机制改革的具体措施

那么，究竟应如何建立起符合现代法人治理结构的国企干部管理机制呢？笔者在此谈一下自己的一些看法，认为主要应做到如下几点：

（一）建立起以董事会为核心的现代企业制度。在现代企业制度中，董事会是企业的决策中心，应建立起以董事会为核心的现代企业制度，从而解决国有企业中的所有权与管理权的冲突。国有企业干部管理机制也应建立在这一基础之上。具体来说，董事会和经理层应彻底分开，政府只管理自己推荐出来的董事会和监事会成员，对其进行考核管理，并决定报酬。

（二）完善选拔机制，实现干部“能上能下”。国企干部的选拔也应符合现代企业制度，具体来说，国有企业干部选拔中应做到如下两个层面：（1）在党管干部的层面，应从能力、品质、廉洁等多个角度考察干部，择优选拔，且应打通干部流动机制，实现干部能上能下；（2）在市场化选聘层面，应大力吸收社会上的能人进入国企，为国企带来新鲜的血液，使国企的人才队伍得到优化，提升企业的战斗力和竞争力。市场化的选聘应成为将来国企干部管理制度的主体，这是实现国企做大做强的必由之路，也是实现国企干部管理机制改革的重要策略。

（三）明确董事会、经理层、监事会的各自职责，实现分权制衡。国企干部管理机制的完善还需要明确董事会、经理层和监事会的职责，实现分权制衡，避免各部门机制在行使职权的过程中发生冲突，或互相推诿，或责任不明。按照《公司法》和现代企业管理要求，以“分权、制衡、效率”的原则规范董事会、经理层、监事会的各自职责，建立决策中心、生产经营中心、监督制约中心的权力制衡机制，并真正发挥各自的作用。国企干部管理机制的改革应符合这一总体要求，这是实现国企运行规范的基本要求之一，避免个别干部滥用权力，侵害国有资产。

国企改革新思路范文第2篇

春风拂面

文／本刊评论员

在刚刚过去的一年里，我们已缀深切地感受到了整个国家改革与发展的强劲脉动，感受到了不同以往的春的气息。全会描绘的改革新蓝图、凝聚的改革新思想、设计的改革新路线、形成的改革新举措，更让我们倍感春风拂面。全面深化改革，承载着中华民族伟大复兴、国家繁荣昌盛的梦想，承载着行业转型升级、企业基业长青的梦想，也承载着每个人绚丽缤纷的梦想。在这新的改革的征程中，在谱写新的春天的故事里，我们怀揣梦想，沐着春风，挥洒智慧，浇灌汗水，同心筑梦！

2014前瞻：改革红利释放

激发内生活力

文／本刊评论员

2014年，随薏改革红利的进一步释放，各种“玻璃门”“弹簧门”“旋转门”有望逐渐消除，更多市场主体有望打破枷锁、卸下包袱、轻装上阵。不断优化的政策环境和更加开放的市场环境，正激发出各类市场主体旺盛的活力与蓬勃的创造力。这种由内而外生发出的动力、干劲，这种从心底里流淌出的渴望、热情，正成为工程建设行业转型升级、施工企业基业长青的持久引擎。

项目成本管理：品鉴三个案例

探求降本增效之道

文／本刊评论员

实践中，更多施工企业对这些案例的积极关注和热烈研讨，不只是对英具体做法的简单临摹，而是对其管理理念的反复品鉴，对其管理思想的深度思考，对其共同规律的孜孜以求。悟其降本增效之道，创造性应用于企业生产管理实践之中，趟出适合自己的项目成本管控之路。项目成本管理是个复杂的系统工程，在品味经典、借鉴典型的同时，施工企业正在自身的现实土壤之上，汲取外界丰富的阳光、雨露、氧气、肥料，转化为自身的能量，开出缤纷绚烂的花朵，结出独一无二的果实。

对标管理：攻玉之石

在借鉴中创新

文／本刊评论员

施工企业通过各种形式、各有侧重的对标管理，对如何更好地借鉴与吸收、消化与创新，最终转化为自身的实质性提升，有了更深入的思考、更务实的行动。在模仿优秀企业的具体做法、借鉴标杆企业的成功经验的同时，更加注重研究其管理理念，品味其管理思想，吸收其管理精髓。从模仿到借鉴，在借鉴中不断创新，在与榜样比肩的过程中，逐渐走出自己的路。寻标、立标、贯标、达标，直至超标，乃至创标，施工企业持续追寻攻玉之石，不断超越自我、追求卓越。

资金集中管控：聚沙成塔

使资金配置更有效率

文／本刊评论员

资金集中之后，通过建立资金集中利益分配调节机制、健全内部信用等级评价体系、完善全面预算管理等多项具体措施，将市场化的运作规则、机制与企业经营管理的理念、制度相结合，聚沙成塔、集腋成裘，充分盘活存量资金，发挥“资金池”的整合与配置效应，高效融通企业“血脉”，优化资金资源配置，避免简单的“抽肥补瘦”“劫富济贫”，破解融资难、融资贵的瓶颈，使资金配置更有效率，实现企业的持续健康发展。

项目群管理：探索与实践

更高层次目标的追求

文／本刊评论员

尽管当前施工企业对项目群管理还未形成统一的、明确的内涵，但伴随着探索与实践的深入，项目群管理的理论与实践体系将会逐渐清晰起来。这些探索与实践，旨在追求单个项目本身的效益之上，更大范围、更高层次组织目标的实现，这为企业管理提升提供了新的视角，为项目管理创新开扇了新的视窗，这也许是项目群管理探索与实践更重要的意义所在。

混合所有制：国企改革新思路

“合”出新天地

文／本刊评论员

与之前以放权让利为特征的国企改革方式不同，发展混合所有制经济，通过“混合”产生“杂交”优势，增强国有企业的活力与创造力，从而给国有企业全面深化改革提供了新的方向与思路。当下，施工企业正在深入探索混合所有制经济的实现路径，避免为“混”而“合”，形成共同的目标和持久的动力，建立符合市场规则的现代企业制度，在企业经营管理过程中，市场起决定性作用，“合”出新天地。

国际市场：蕴育新机遇

联合出海

文／本刊评论员

新机遇蕴育新思路，新思路扩大新成果。在新的机遇条件下，投资、设计、监理、施工、装备等越来越多的不同优势、差异化的企业，正找准定位，走出国门，形成优势互补、相互支撑的“联合船队”，在国际市场的大海中，发挥越来越强大的整体优势，打响“中国建造”的品牌，乘风破浪，远航。

全面风险管理：价值凸显

攻防兼备

文／本刊评论员

在经历了诸多实践之后，不少旌工企业感受到了全面风险管理的价值，逐渐意识到，风险管理是全过程的管理，不单单是某个方面或某些阶段：也不仅仅是某个部门或巢些人的事，而是与企业每个成员都密不可分；风险管理不是单一的“灭火”或“亡羊补牢”的事后行为，而是保证企业经营活动实现预期目标和价值增值的事前行为。施工企业在深化改革、转型升级的进程中，在积极进取、奋发有为的征程中，做好全面风险管理，防控风险，把握机会，玫防兼备。

索赔管理：彰显契约精神

亲兄弟明算账

文／本刊评论员

市场经济是法治经济、契约经济，市场主体在同等规则下，平等竞争与合作，倡导契约精神，践行契约精神。亲兄弟明算账，不是不顾交情，不讲情面，重利轻义，而恰恰是依照契约，讲规则，算“明”账，更好地维护这份“亲”。在当前全面深化改革的大环境下，随着市场在资源配置中起决定性作用不断增强，工程索赔的市场环境和法制环境正逐步定向完善，树立索赔意识，加强索赔管理，提高索赔水平，正成为施工企业转变观念，顺应新的形势，提升管理水平，打造现代企业的重要手段。

融资租赁：方兴未艾

创新盘活企业资产

文／本刊评论员

本期，多位行业专家和施工企业管理者一起，对融资租赁的应用现状和未来发展进行研讨，并分享了施工企业融资租赁的实际应用案例。目前，尽管面临不少问题和障碍，但融资租赁的发展方兴未艾。施工企业正在结合自身实际，参考与借鉴各方经验，不断创新突破，探索既适应国内市场、又适合自身实际的融资租赁新方式，充分发挥融资租赁的优势，创新盘活企业资产。

信息化：上下求索砥砺前行

探寻内在发展规律

国企改革新思路范文第3篇

该来的终究会来!

4月28日，安徽全柴集团旗下上市公司安徽全柴动力股份有限公司公告，称安徽省产权交易中心及全椒县人民政府对全柴集团挂牌公告期间报名的意向受让方资格审查、确认工作已完毕，江苏熔盛重工有限公司以投标价人民币21.48亿元中标，成功购得全柴集团100％股权。

至此，备受关注的全柴股权转让一事终于瓜熟蒂落。但作为当地规模最大、效益最好的国有独资企业，全柴集团产权转让的动因何在?21.48亿元的出让价格，这笔数倍于当地政府财政收入的巨额出让资金将用作何图?“全”“盛”联姻后，全柴的未来之路又在何方……

最后“盛”出

早在4月26日，作为收购的出资方，在香港上市的熔盛重工就已公告，称通过下属控股96.09％的子公司江苏熔盛以21.49亿元成功中标收购全柴集团全部股权。

公告表示，根据全柴集团的挂牌计划，熔盛重工将充分发挥民企在资本、品牌、产业、营销网络等装备制造业巨擘的优势，与全椒县人民政府合作，在3～5年对全柴集团的发动机等产业进行整合、升级，力争使全柴集团销售收入达100亿元，共同加速推动全柴集团在机动车方面及汽车相关产业在全椒县的发展。

其实，早在全柴集团产权转让公告正式出台的3月中旬，就有分析人士表示，全柴集团股权转让的前置条件就是为熔盛重工量身打造的。

在挂牌公告中，全柴集团要求接盘者应为中国境内依法设立、有效存续3年以上的企业法人，具有大型集团公司及上市公司管理经验，注册资本不低于人民币35亿元，最近3年连续盈利，且近3年累计净利润不少于人民币15亿元。意向受让方或其所属集团公司应拥有柴油机(中速或低速)、工程机械和相关重型装备制造业务，在高速柴油机领域不得与全柴集团或安徽全柴动力股份有限公司构成同业竞争。

同时，受让方还需提交关于全柴集团的战略发展规划书，保证自受让成功后3年内，全柴集团实现100亿元以上的年销售收入。

正是如此苛刻的前置条件，使众多与全柴产生“绯闻”的企业，最后只剩下民企熔盛重工、央企恒天集团等少数佼佼者符合条件。

此前，央企恒天集团曾一度与全柴走得很近。

2010年1月初，全柴集团旗下上市公司全柴动力在股价连续多日上涨后公告称，全椒县人民政府将提供全柴集团资源，与中国恒天集团有限公司共同进行战略合作，并在土地、税收等相关方面提供最优惠政策支持。

根据计划，中国恒天集团有限公司将充分发挥央企在资本、品牌、产业、营销网络、政策等方面的优势，与全椒县人民政府合作，共同推动全柴集团加快发展。不过，当时全椒县人民政府与中国恒天集团有限公司进行的战略合作尚处于项目考察、对接交流阶段，仅是一个合作意向，尚未确定具体的合作方式及合作项目。

这无疑为熔盛重工的半路杀出提供了契机。

资料显示，2010年刚刚完成H股IPO的熔盛重工不仅是经国家发改委审批的大型海洋装备制造企业，还是全国最大的民营造船企业，其分别在南通及合肥设有船舶与海洋工程生产基地以及柴油机制造基地。熔安动力是熔盛重工投资，以船用柴油机为主要产品的大型装备制造企业，公司2007年8月在合肥注册成立。

4月中旬，一位接近熔安动力高层的消息人士曾告诉《徽商》记者，熔安动力内部就与全柴合作一事已多次开会讨论，包括熔安动力总裁邓辉及其母公司熔盛重工老板张志熔、总裁陈强在内的高管都曾赴全柴参观考察。

据了解，熔盛重工目前拥有造船、海洋工程、工程机械和动力工程四大业务板块。公司旗下的熔安动力，主要从事船用中低速柴油机业务，与全柴主营的轻卡及农机用高速柴油机，不构成同业竞争，未来能够相互补充发展。

华宝证券有限责任公司研究员王合绪、姬晶表示，通过对全柴动力的控制，将强化熔盛打人生产高速柴油发动机市场的竞争力。全柴动力提供稳定的发动机及零部件供应，也将有助于融盛发展工程机械业务。

“此次收购交易将使熔盛重工具备多元化重工企业的优势，综合实力将提升。”

借助外部资源

“全柴的改制，我们考虑了很长时间，目标就是要打造百亿全柴。经过我们的衡量和考核，要实现百亿全柴，仅仅依靠我们县域的内部资源有相当大的局限，必须借助外部资源，才能使它成为内燃机行业的一艘航空母舰。”

4月22日下午，全椒县委书记盛必龙接受了《徽商》杂志的独家专访。盛思路清晰，逻辑缜密，只是看上去有些疲惫憔悴。他笑言，主要是因为“缺乏睡眠”。

他的另一个身份是全椒县打造百亿全柴指挥部政委。这位全柴集团改制的“大管家”告诉记者，全椒县委县政府从2009年就开始谋划全柴集团的改制事宜，2010年开始着手实施。

据了解，为了保证全柴改制的顺利实施，实现百亿全柴的目标，全椒县委县政府不仅专门成立了指挥部，从各部门抽掉了100多人的庞大队伍坐镇全柴，还专门聘请券商对重组方案和路径进行设计，并通过省产权交易中心公开挂牌转让。

资料显示，全柴集团始建于1949年，是1996年以原安徽省全椒柴油机总厂为主体改制组建的国有独资公司，全椒县人民政府持有全柴集团100％股权。

目前，全柴形成了以车用、农业装备用、工程机械用、发电机组用为主的动力配套体系，具备国Ⅲ、国Ⅳ产品的研发与批量生产能力，通过了欧盟CE和美国EPA认证，系列产品功率覆盖20－380马力，广泛适用于汽车、农业装备、工程机械、发电机组等。

全柴不仅是全椒规模最大的企业，在国内内燃机行业也小有名气。

但与玉柴、潍柴等行业领军企业相比，长期居于内燃机行业第四位的全柴依然处于不上不下的尴尬地位。

盛必龙分析，要实现百亿全柴，必须解决全柴的现代产权制度、资本支撑、智力支撑等三大问题。

2010年，全椒财政收入只有6.6亿元，对于亟待靠规模投资升级转型的全柴而言，这远远不够。

“作为我们县级单位，资本问题是我们最大的难题，要迅速做大做强全柴，就必须借助外部资源。”

盛的观点与一些专家不谋而合。

此前，接受媒体采访时，华泰证券汽车行业研究员陈亮就表示，从企业自身能力和产品结构优势上看，长期居于同行业第四位的全柴集团或许这几年还能保持较快的发展速度，但从生存空间上看，全柴的柴油机产品系列发展前景并不如行业前三名那么广阔。

“如果全柴想做大做强，那么单凭它目前的技术能力和产业规模，是很难杀进行业前三名的。因此实施重组就一定是其未来的突破之路。”

然而，并不是所有人都对全柴挂牌转让欢欣鼓舞。

在记者前往全椒县委县政府的途中，当地出租车司机李师傅就告诉记者，“听说县里卖全柴是为了实现百亿全柴的发展目标，

但也有人说不卖也能做到100亿”。

盛必龙对此也不讳言。

“县里确实有人对全柴转让不理解，个别职工特别是一些老同志认为全柴转让是把国有企业变成了社会企业、民营企业，改制后就不是我们的啦。全柴的效益这么好，为什么要转让?”

其实，全柴股改让全椒县委县政府背负了巨大的压力。

“不改，我会省去许多心。你看在改制过程中，仍然有人不理解，仍然可能引发稳定问题，仍存在不成功的风险。”

但这些都不能影响全椒推进全柴改制、实现百亿全柴的信心。

《徽商》杂志获得的资料显示，在改制过程中，全椒一直坚持几项原则，诸如国有资产充分保全、职工利益充分保障、充分促进全柴的转型升级等。

“在保证国有资产充分保全的基础上，我们还要与未来的战略投资者签订承诺全员聘用合同，绝不会让一个职工因为改制失业。”

盛必龙说，在这个问题上寸步都让不得。

钱不是目的

“改制不是要你送钱给我，我不是要你的钱，钱不是主要的。挂牌的价格反映了我们充分遵循价值规律，充分保全国有资产。但这不是我们的最终目的，我们的最终目的是推进全柴转型升级，实现百亿全柴，合作方必须要有这个承诺。”

当公众纷纷猜测全柴集团高达21.48亿元的出让资金作何用途时，盛必龙却直言“钱不是目的”。

根据全椒县委县政府统筹安排，全柴出让资金将首先用于确保职工改制补偿资金的兑现，剩余资金则将用作引导资金、保障资金、扩张资金，以促进全县工业经济乃至整个县域经济的跨越发展。

2010年1～5月中国汽车些油机销蚩前20名企业及其销量同比增长率

多数分析人士都对此全柴产权转让持乐观态度，甚至有业内人士声称全柴集团100％国有产权的转让有望成为安徽县级政府国企改革的新标杆，安徽乃至全国地方国有企业新一轮改革或许会更加深入。

国企改革研究专家、合肥市国资委产权处处长袁宁分析，全柴转让体现了“不求所有、但求所在”的国企改革新思路，是充分发挥国有资本的杠杆作用，调动更多社会资本为我所用的服务地方经济发展的典型案例。

袁宁认为，如果不是想撬动更多资源为发展地方经济，全椒根本没有转让全柴股权的动力。

“我不是很清楚全椒县为什么转让全柴，但从其设计的一系列转让前置条件看，其根本目的还是为了盘活国有资产，调动更多的社会资源。一方面，通过产权转让，获得战略合作伙伴资金、技术等多种支持，使全柴可以迅速突破瓶颈，加快产品创新和转型升级，迅速做大做强；另一方面，政府又可以把全柴转让的巨额收益，用于培养其他新兴企业和产业，培养、培育更多的全柴。”

国企改革新思路范文第4篇

【关键词】农村信用社 市场化 运作 管理

一、农村信用社市场化的优点

（一）打破地理限制，促进农村信用社竞争

我国各地农村都拥有农村信用社，但是经营情况却各不相同，比如说，发达地区的农村信用社经营状况较好，而像偏远山区的农村信用社经营甚至长期处于亏损。这种差异不仅存在于不同的省市之间，甚至同一地区的不同乡镇农村信用社经营状况也是千差万别。但是由于地理限制缘由，运营较好的农村信用社发展受到了限制，而经营状况较差的农村信用社却得到了保护。实际上经营较好的农村信用社希望打破地理限制，参加到市场竞争中，并充分发挥自身的运作与管理优势，来获取更高的经济收益以及社会效益。

（二）农村信用社的竞争提供了退出机制

农村信用社市场化有利于打破地理限制，以往同一地区只有一家农村信用社的现象将会变化，会有多家农村信用社在同一地区展开业务，稳定了当地的金融市场，避免因为单个农村信用社经营不善，造成农村金融市场动荡，也会加强当地人们对于农村信用社的信任。同时，多家农村信用社的竞争，会导致各个农村信用社的管理人员压力增大，从而不断改革完善内部管理制度以及自身的综合业务办理水平，不断提高自身的竞争力。

（三）农村信用社市场化有利于运作以及管理方面的完善与创新

农村信用社的市场化，代表农村信用社所面临的压力也不断增大，为了提高自身的竞争力，只有不断完善以及创新农村信用社的经营管理，以确保农村信用社在市场竞争中不断发展壮大，为自身可持续发展以及农村金融市场的稳定作出重要贡献。

二、农村信用社市场化的运作与管理现状以及存在的问题

（一）农村信用社市场化后经营管理压力增大

农村信用社的市场化运作，导致其失去了以往的农村金融市场垄断地位，加上近几年来，政府对农村建设的支持，农村金融市场再度引起了商业银行以及邮政储蓄的高度关注。同一地区除了出现多家农村信用社，更面临着更多金融机构的竞争压力，其中还包括农村常见的民间贷款。在农民面对多个选择时，运作与管理水平，业务能力等都成为了重要参考因素，所以农村信用社的运作与管理面临着较大的压力与挑战。

（二）缺少了国家政策性的扶持

农村信用社长期以来都是由政府支持并管理的，其市场化后将会失去国家的政策性支持。但其业务内容主要还是针对农村地区的“三农”服务功能，这与市场经济下的追求利益最大化目的两者之间存在着突出矛盾。其服务对象作为市场经济弱势群体，所以农村信用社自身承担的风险远远大于其他金融机构。加上缺少了政府的支持，其运作与管理风险在很大程度上抑制了农村信用社的稳定持续发展。

（三）农村信用社综合服务水平较低

农村信用社由于长期处于农村金融市场的垄断地位，所以业务水平相比较其他金融机构较差，与当下提出的农村信用社市场化不相符合。其中主要表现在：其一，农村信用社的经营规模都比较小，业务品种较为单一，很难为人们提供多个选择，且多处于落后的农村地区，服务方式以及使用设备都比较陈旧，不能顺应市场化的竞争，比如说，很多商业银行都已经实现了自动化办公，电子服务等，但是农村信用社还停留在人工结算等服务方式；其二，长期为农村地区服务，导致农村信用社的不良资产占比较高，业务拓展以及营销能力缺乏，政策性扶持带来了风险管理与防范的意识缺乏问题；其三，农村信用社的工作人员相对综合素质不高，很多不具备专业知识，传统的运作模式导致工作人员缺乏积极创新的业务能力，影响了农村信用社的业务水平提高；其四，由于农村信用社大多位于偏远农村，所以其经济水平有限，添置的办

公设备较少，办公存在很大的阻碍。

（四）缺乏完善的市场营销体系

市场营销是农村信用社的市场化重要产物，也是确保农村信用社市场化顺利展开的有利武器。但目前的农村信用社普遍缺乏完善的市场营销体系。主要原因有以下几点：第一，缺乏市场营销意识，市场定位不清。市场营销是提高农村信用社市场竞争力的最有效措施，但是很多地区的农村信用社将市场营销看作是组织存款，对存贷款以及中间业务一体化的营销缺乏认识。第二，营销人才以及手段较为缺乏，农村信用社的人员基本都来自于当地，很多人并不具备营销专业知识，所以在进行营销过程中，往往采取的是电视、广播等宣传手法。这些宣传手法不仅没有达到较好的宣传作用，还会给当地人们带来厌烦心理。第三，缺乏完善的营销考核机制，营销考核是督促营销人员积极工作的有效措施，由于考核机制的缺乏，加上营销人员自身对营销不了解，营销人员在工作过程中难免会产生懒惰心理。

（五）缺乏内部控制制度与监督制度

农村信用社缺乏完善的内部控制制度与监督制度，所以，会有人员利用制度漏洞来获取利益。内部控制制度的缺乏导致农村信用社在人员管理、制度制定上都存在一定的难度。而监督制度的缺乏，导致业务服务水平、人员的工作态度等都出现一定偏差。

三、农村信用社的市场化运作与管理对策

（一）坚持服务于农村

农村信用社的市场化运作与管理，导致其自身的运营压力增大，很多农村信用社为了自身的利益与发展，会展开大量的业务，而最初的服务于农村发展与支持的业务随之减少。这样的现象导致农村经济发展处于较为不稳定的状况。农村信用社要根据当下市场经济发展状况以及市场影响的发展来不断完善其制度，将资产与负债进行合理组合，并进行有效控制，以达到资产负债率最佳。农村信用社与当地的金融市场有着密切的联系，所以，农村信用社不应该一味追求其自身业务增长，要确保增长业务与自身获益相一致，自身发展与农村经济发展水平相一致。当农村信用社的业务增长速度过快，甚至超过了农村经济发展速度的话，就会导致多个金融机构对重点经济利益的追求，而忽视了农村的经济发展相关支持。相反，如果业务增长速度低于农村经济发展速度，则说明了农村信用社的运作与管理存在问题，将会被其他金融机构所淘汰。所以，在农村信用社市场化的运作与管理过程中，应该始终服务于农村，根据当地经济发展状况开展相应的业务，并及时做好制度调整与实施，为农村信用社的稳定持续发展提供有利空间。

（二）配备适量综合素质较高的农村信用社运作人员

农村信用社的市场化，意味着与其他金融机构之间的竞争日益增强，当下社会的竞争主要是生产力的竞争，也就是高素质人才的竞争。由于农村信用社的工作地区较偏，所以专业人才相对缺乏，农村信用社的市场化对于高素质人才更为需求，尤其是市场营销人员。农村信用社可以招聘专业的人才加入到其运作团队，以提高自身的团队力量。也可以将原有工作人员进行全面培训，提高对市场化农村信用社的运作与管理认识，提高他们的综合业务能力以及对新形势下农村信用社的发展认识，尤其是对工作人员进行职业道德的培养，农村信用社服务的人群大多数是当地农民，由于对相关财务知识的缺乏，所以在开展业务过程中，工作人员应该有充足的耐心，细心为他们讲解，这是拉近两者关系的重要过程。另外，电子服务的推出，要求工作人员具备计算机操作以及电子设备使用能力，管理层应该经常组织工作人员进行相关学习培训，提高业务技能。

（三）采用信息化的运作管理体系

随着互联网技术的产生与运用到各行业中，为人们的生活、工作、学习带来了便捷。农村信用社的特点就是分布较广、散，所以在以往的农村信用社管理中很难实现统一管理，最主要的原因就是因为很难进行信息交流沟通。现下，互联网已经普及到广大农村地区，农村信用社可以建立统一的电子服务体系，让全国人民享受到相同的服务。同时，统一了各地农村信用社的运作模式，这不仅方便了工作人员的日常工作，针对业务上面的疑难点，工作人员可以向跨地区的同行了解，实现了业务知识共享与利用。

传统的农村信用社服务手段陈旧，业务办理时间较长，人们往往需要花费大量的时间用于排队等待。如果电子服务的顺利展

开，农村信用社采用先进的服务手段，实现自动化办公与服务，将会节约大量的运作时间，提高办事效率，从而提高农村信用社的运作效率，提高市场竞争力。

（四）实现多元化合作

农村信用社的市场化运作与管理过程中，应该逐渐寻求经营思路以及未来发展道路，不应该依靠政府扶持，而应该逐步发展成为市场主体。在发展过程中，农村信用社可以参照其他金融机构的成功运作模式，并充分发挥自身政策性特点，承接商业银行贷款，加强与其他金融机构的合作，达到多赢效果，从而实现多元化合作，为农村信用社市场化运作打下坚实基础。

（五）完善农村信用社的运作与管理制度

完善制度是确保农村信用社运作与管理步入轨道的重要手段，由于农村信用社的市场化改革，其运作与管理都应该规范化。相关部门应该制定相应的运作与管理制度，其中应该包括业务考核制度、监督管理制度、风险防范制度等等。业务考核应该包括工作人员的出勤，工作期间的业务表现，营销业绩情况的综合；监督管理制度主要是对农村信用社运作与管理过程中进行全面监督，确保业务合法性、工作人员态度认真、服务内容完善，当地人民可以对农村信用社实施自身的监督权力，根据工作人员服务水平与态度进行打分，相关部门还应该不定时检查农村信用社的工作状况，对于像贷款这类服务内容，更应该进行严格监督管理，不得出现内部人员利用职责之便，从中牟取私利。

四、结束语

农村信用社一直在农村经济发展过程中发挥着举足轻重的作用，但是随着农村经济的飞速发展，各金融机构逐渐进入农村市场，造成了农村信用社的发展压力。另外，农村信用社长期处于农村金融市场的垄断地位，导致自身的业务水平提高较慢，发展速度较慢等现象，对于其日后的长远发展较为不利。为了打破农村信用社的发展限制，农村信用社的市场化改革是其必经之路。农村信用社的市场化运作应该坚持服务于农村，以农村发展为首要目标；其次，应该配备综合素质较高的工作人员；另外信息化的服务是当下农村信用社的发展重点之一；实现多元化合作，达到与市场内其他金融机构的多赢目的，有利于金融市场的稳定和谐发展；最后，应该注重运行管理制度的完善，确保农村信用社的工作统一化、规范化。

参考文献

[1]林毅夫、刘培林（2001）：自生能力和国企改革，北京大学中国经济研究中心讨论稿系列：no1c2001005.

[2]凌涛.（2001）：探索农村金融改革新思路：也谈我国农村信用社体制改革的争论，5金融研究6，2001年第7期.