全面预算管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇全面预算管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
全面预算管理范文第1篇
随着社会进步和经济发展,企业的经营管理工作也伴着管理需求的变化不断地改进和提高,与此同时预算管理工作也随着管理工作需求的变化而变化。目前,预算管理工作在企业中越来越受到重视,已逐步在企业经营管理工作中占居重要的位置。俗话说,“凡事预则立,不预则废”,对于一个规模化的公司更是如此。企业的经营活动要实现一定时期的目标,事先必须进行预算,它可以减少决策盲目性,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
一、全面预算管理的基本要求
企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才等,如何更高效、更有序地办事。因此企业预算是规划和实施年度目标的最好手段。
预算时要针对企业现状进行分析和判断,根据企业可持续发展状况,切实可行的制定预算目标。制定预算目标不可满打满算,要留有适当余地。要求全员参与,坚决反对财务部门包揽所有预算编制工作;反对财务部门闭门造车;反对各个部门为编预算而变预算。同时还要掌握重要性原则,重要事项编制详细预算,次要事项运用概率统计等方法简化预算。
二、建立高效的全面预算管理的组织
企业应设立预算委员会,进行预算编制、预算执行、预算分析等工作。委员会应由预算部、各职能部门经理组成,由企业最高领导担任主席,这样不仅增加了各部门经理的预算管理的责任感,也赋予了他们预算管理的权利,使预算结果更趋于合理。
三、选用合适的预算编制模式及编制方法、流程
预算编制主要有模式,分别是以生产为起点、成本为起点、净资产报酬率为起点、资本投入为起点、资金为起点、销售为起点、利润为起点、EAV为起点。各个模式都有不同的特点,企业要根据自身情况选用适合自己的模式。
预算编制主要有七中方法,分别是静态预算、弹性预算、增量预算、零基预算、作业基础预算、概率预算、清单预算。每种方法有不同的特点,企业也要适当选用。
好的编制方法可以使蜀道变通途。编制前企业要分析自身的优势与劣势,外部环境存在的风险和机会具体分析客户潜在的需求和未来发展空间。确定企业战略目标及达到目标的途径,制定年度目标并按职能和业务单位分解年度目标。为了让部门明确的了解自己的工作目标与重点,更好的量化部门工作,为考核提供依据,要制定部门平衡计分卡,编制年度经营计划,制定企业及部门奖罚办法。各部门编制的分项预算全部汇总到财务部或预算管理部,编制预算财务报表(预算资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表)。经总裁办公会或董事会等机构批准后可以下达执行。
四、如何积极有效地考核预算
预算责任部门把总体的预算进行细化,分派到更下一级的预算单位,因此它也是部门内部的工作绩效评价标准。预算的考评具有两层含义:对整个企业财务预算管理系统进行考核评价,即对经营业绩进行评价;对预算执行者的考核与评价。预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到“千斤重担人人挑,人人头上有指标”。期初确立的企业业绩目标、部门、员工业绩目标,与实际执行的结果,进行对应的比较,如存在差异,对差异进行详细的分析,得出差异的动因,由此动因就可以采取相应的措施改进绩效,以减少未来期间差异的发生。通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
另外,预算管理还有一个重要的作用就是激励。预算是全体员工积极参与和精心规划的结果,通过扩大预算编制的参与面,在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。另外,目标也有激励作用。目标在行为过程中具有双重意义:一方面,目标表现为行为的结果;另一方面目标又表现为行为的诱因。
预算编制完成的一个标志性结果,就是上下两级管理者签订责任书。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成,从而顺利地实现企业的经营目标。
预算年度终了,财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况,并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
五、撰写高质量的预算分析报告
各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析,对预算差异进行认真分析,找出原因,提出解决方案,报预算管理办公室进行汇总和总体分析,形成综合分析报告,报预算管理委员会。预算分析要逐层进行,从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析,然后是分公司层面的,最后是集团层面的分析,将分析结果逐级上报,作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。预算分析报告的内容要体现出总体预算执行情况、存在的问题,提出解决问题的方案;将来可能出现哪些问题,如何防止。
参考文献:
1、徐晓莉.新全面预算管理实务与操作[M].云南大学出版社,2009.
全面预算管理范文第2篇
关键词：全面预算管理 问题 策略
全面预算管理是针对计划年度的财务情况进行的一个全员参与的预算管理活动。全面预算管理是医院财务活动的基础，是一切财务活动的根本依据。全面预算管理能够有效的达到资源的最优配置，是医院提升核心竞争力以创造优质服务的重要保障。
一、医院全面预算管理的现状及存在的问题
（一）执行全面预算管理的意识较低
全面预算管理的顺利实施需要全体工作人员的预算管理意识，但是目前很多的医院都没有重视起全面预算管理，特别是管理者缺乏全面预算管理的意识。这就动摇了全面预算管理在财务活动中的核心地位，全面预算管理的执行效率就难以提升。同时部分医院在实施全面预算管理的过程中，并没有与医院的实际情况相结合，而是仅仅将全面预算管理作为一种管理手段，这样就难以达到全面预算管理的效果，就会导致财务数据的准确度下降，就会导致次年的全面预算编制脱离医院的实际情况。
（二）缺乏完善的预算管理组织机构
缺乏完善的预算组织机构是各医院存在的通病，由于没有专门的预算管理组织结构，全面预算管理的工作往往落到了财务部门的头上。财务人员在进行全面预算编制的过程中，不能很好的将财务活动和全面预算活动分离开来，甚至出现预算的编制以财务活动的实际发生为基础的现象。同样，全面预算的执行情况也不能得到有效的反馈和监控。部分医院虽然设置了全面预算组织机构，但是机构人员配置不齐全，没有制定严格的预算编制制度，这就难以实现医院全面预算管理的目标。缺乏完善的预算管理组织机构，在进行预算审核的时候就缺少了量化的预算编制标准，主观成分较大就会导致预算审核的偏差。
（三）预算管理与医院发展目标脱节
预算管理与医院发展的目标脱节就难以促进医院的健康发展，市场环境以及医院自身的定位都是预算编制的重要依据。部分医院在编制预算的过程中，没有很好的结合医院的长期发展目标，仅仅以短期的服务目标为基础，这就会严重影响到后期预算的编制。在预算编制上脱离了医院发展的长远目标，就会导致月、季度、年预算等编制出现偏差。同时，大多数医院在核定预算收支方面，往往只重视财政补助，而对于其他形式的收支核定不够重视。在进行预算编制的过程中，没有很好的结合上一年度的数据，造成预算数据不实，长此以往发展下去，就不能与医院的战略目标紧密的结合起来，从而使预算变成一纸空谈。
（四）对预算缺乏有效的考核和激励机制
考核和激励机制是保证全面预算有效实施的基础。目前很多医院并没有建立起来完善的考核和激励机制，这样就出现了一系列的问题。绩效考评与激励机制是降低医院运营风险的重要组成部分，现阶段很多医院的风险意识相对较差，缺乏有效的考核和激励机制。例如：考核指标过于死板，没有考虑各方面因素的影响，这样就不能对各部门的预算执行情况进行合理有效的评价。同时在全面预算执行过程中，因为激励机制实施不足，就难以调动员工的积极性。部分医院在进行预算考核过程中，缺乏奖励措施，不仅难以调动工作人员的热情，同时还会带来消极的情绪。可见对预算的执行情况缺乏有效的考核和激励机制，会严重影响到工作人员效率的提升，进而影响了医院整体目标的实现。
二、医院有效实施全面预算管理的策略
（一）提高全面预算管理意识
提高全面预算管理意识是落实全面预算管理的基础。提升全员预算管理意识需要从以下几个方面入手：其一，需要对各科室人员进行教育以树立科学的预算管理理念。只有全员认识到预算管理的重要性才能将全面预算落实到工作中去。各科室人员只有认识到全面预算管理的重要性，才能够落实全面的预算控制。全面预算管理的核心在于整合、分配医院的有效资源，以达到提升医疗服务能力的目的。其二，全面预算管理在执行的过程中，需要由管理人员牵头，各科室的管理者负责预算的编制与执行。同时将预算管理与各科室的绩效考核充分的结合起来，这样才能够调动工作人员的的积极性。全面预算管理在落实的过程中，需要充分的结合各个科室的实际情况，然后制定出符合科室特点的预算，建立起科学的管理体系，这样才能够为创造更优质的服务打下基础。
（二）建立健全医院的预算管理组织体系
建立健全医院的预算管理组织体系是全面预算管理落实的必然要求，随着医院的逐渐发展，仅仅依靠财务部门进行全面预算管理的工作已经不能够发挥出预算管理的效果。建立由院长以及各科室的负责人组成的科学的预算管理组织机构，是实行全面预算管理的重要保证。同时，使每个医护人员都能参与到医院的预算的编制与执行中，全面有效的实现医院的预算管理工作。另外，全面预算执行中，由各部门派出人员组成预算管理小组，并指定一名负责人，由负责人对预算的执行进行全方位的控制，这不仅有利于医院优化资源配置，还可以提高预算的执行效率，增加医院效益。因此，要重视全面预算管理，建立健全医院的预算管理组织体系，明确各部门责任，从而更好地保障医院预算管理的顺利执行。
（三）实现医院战略目标与预算管理的相对接
医院战略目标为医院的发展指明方向，是医院维持正常经营的长期规划。全面预算与医院发展战略之间是一种相辅相成的关系，战略决定预算，同时也得到预算的支持和修正。要实现医院战略与预算管理的相结合，其制定的发展战略必须具有指导性、可操作性和灵活性，而且两者之间的连接关系必须是清晰的。另外，可以设立专门机构，在考虑医院运营状况的前提下，结合市场经济环境，编制医院的长期发展战略。全面预算的导向和预算指标取决于医院战略，因此全面预算管理的重要保证。编制合理预算方案，加强预算的执行与管理，有效提升医院的经济效益。
（四）建立完善的监督与激励奖惩机制
一个完善的预算监督与激励奖惩机制，可以保证医院各项预算能够较好的执行，实现医院的战略目标。如何建立完善的机制，首先，完善医院内部审计监督机制，通过内部审计有效监督医院全面预算制定与执行的全过程。尤其是财务部门要自觉接受内部审计监督，加强自身管理，提升财务管理水平。另外，医院全面预算管理的考核激励制度应是一种责权利相统一的管理方式。为确保医院全面预算的执行效果，可以设置特定的业绩指标，将执行责任具体到各科室的医护人员，明确责任。需要将预算的执行结果与员工的绩效相结合起来，以此来调动职工参与到医院全面预算管理中去的积极性，以促进医院健康稳定的发展。
三、结束语
科学完善的全面预算管理是医院健康稳定发展的基础。不同医院的发展环境有着一定的差别，所以医院在实行全面预算管理的过程中，需要结合自身的定位以及目前医院全面预算所存在的问题。然后从提高全面预算管理意识、建立健全医院的预算管理组织体系、实现医院战略目标与预算管理的相对接、建立完善的监督与激励奖惩机制等方面入手，以达到全面预算管理的目的，实现医院发展的战略目标。
参考文献：
[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济，2010
[2]郑大喜.新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].现代医院管理，2012
全面预算管理范文第3篇
继ERP、CRM、SCM、BI、协同等企业管理软件应用热潮之后，一种新的管理软件正在兴起，它就是引起企业尤其是大中型企业追捧和关注的全面预算管理软件。从某种程度上说，全面预算管理软件的流行是企业追求精细化管理的必然结果。因为面对激烈的市场竞争，传统的人工预算已经不能满足现有企业的需求，企业在项目投标或者项目进行时需要有一套全面的预算系统来执行分析。目前，大部分管理软件都集成了全面预算管理功能，不过，从使用效果上来看并不理想。笔者认为，一套第三方、非财务为核心的预算管理软件及服务体系更能满足用户的需求。
全面预算管理不同的财务管理
全面预算管理是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期（预测与计划）并控制的管理行为及其控制安排。长期以来，由于各种原因，全面预算管理软件以及由此产生的先进的企业管理方法未能得到及时的推广和普及，从而导致了当前有些企业和个人对其存在误解，认为全面预算管理只是单纯的财务部门的管理，和其他业务部门没有关系，这样的认识是片面的。
全面预算管理不仅靠软件技术支撑，更重要的是要靠管理思想、管理方法支撑，其核心是管理，软件只是辅助管理的工具。全面预算管理软件更多体现的是管理方法，而财务软件体现更多的是软件应用工具。企业全面预算管理流程和企业会计制度中规定的财务管理不一样，它是符合现代企业业务发展管理流程的，而不是符合企业财务部门的管理习惯。因为财务管理是非常专业的，也是非常格式化的，把财务放在业务部门来管理这是不现实的。项目预算的立项、申请等应该由业务部门来提，财务部门只作为支撑和辅助，这是可行的。目前来讲，国内大多数企业预算管理都是由财务部门“一手包办”，由于部门隔阂或信息不对称从而造成了业务部门人员对项目预算管理不明白，对预算编制、申请等业务部门都不清楚，财务部门的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度来实行的，事实上，业务部门是不懂会计制度管理的，所以最后做出的全面预算不科学，也很难执行。全面预算应该是企业业务部门和财务部门共同参与制定，并以业务部门意见为主、财务部门意见为辅，这样，才能真正做好企业全面预算管理工作。
全面预算管理要为“老板”着想
目前市场上的全面预算管理软件从应用需求层面上来划分，大概分为四类: 一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”的全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理; 一类是以“协同为中心”的全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理; 一类是以“数据分析为中心”的全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。
事实上，这几类全面预算管理软件都在不同程度上满足了客户需求，如海波龙给中石油做的预算管理主要是侧重于数据分析，因为中石油公司太大，跨部门业务多，只能侧重于数据分析与管理，这是它的长处；而用友、金蝶等为企业所提供的全面预算管理重点在财务预算管理层面，但对于现代企业来讲，单纯的财务预算管理是无法满足企业发展需求的，也无法适应企业发展。因为全面预算管理的核心是管理，而财务软件的管理是在遵守国家会计制度下进行的财务管理，这样的预算管理是受限制的。但是企业全面预算管理不一样，每一家企业在业务、管理等许多方面大不相同，各有特点。这是两个不同的概念，全面预算管理软件侧重于管理，更侧重于业务管理，它要反映的是企业战略实施和业务流程等管理特点。事实上，全面预算管理软件体现的管理思想一定是反映企业老板和管理决策人员的想法，代表着企业管理层的利益，从某种程度来讲，这是适应现代企业管理需要的，这样的管理思想和方法也是对的。只有这样，全面预算管理软件在企业不同的管理模式下推广应用起来才是最有效的，也是最成功的。
当前，国内企业在全面预算管理方面还不如国外企业成熟，很多企业无法定位自己的战略等，多数企业仍处于发展期。所以，国内企业首先要做好预算编制管理工作。预算编制的前提是要做好销售预测，没有科学的销售预测是不可能判断、分析生产预算的。但是，目前国内除了少数的几家垄断企业之外很少有几家企业可以做到销售预测。可见，预算编制对于企业做好全面预算管理工作是多么重要。目前，市场上只有少数几家厂商提供的全面预算管理软件能轻松地帮助企业进行预算编制、预算控制、预算分析，帮助企业判断预算编制是否合理、预算分析是否科学等，让企业及时了解全面预算管理情况，包括预算差异、预算趋势分析等，做好企业全面预算管理的控制工作。
理解编制、控制、分析三要素
首先，从全面预算编制的角度讲，针对不同行业、领域，要做好全面预算编制的定额和标准成本。不同的领域有不同的业务特点，定额标准都不一样。通过预算定额和标准成本，一方面为企业提供更准确的预算编制，另一方面研究行业里的标杆值。所谓的标准成本是有限制条件的。例如，要考虑目前国内的工艺、成本、技术手段等。如果某企业标准成本要远远高于标杆值，就说明企业的竞争力不好。在全面预算编制的前期，应该研究这个标准成本是多少，这样一方面是帮助企业做好预算，另一方面是帮助企业定好位，在这个行业里离标杆值有多远，是超了？还是低了？这是预算编制需要做的工作。这些预算编制模型建立后，才能提高全面预算管理的准确度。没有这些预算模型基础的研制，做预算就不准确。
全面预算管理范文第4篇
医院的发展随着经济体制的深入改革而变化，当前的医疗体制运行模式是医院自主经营，而医院的全面管理又变成了医院改革中的重点。从医院全面管理来看，最重要的就是做好全面预算管理，不过因为很多医院的全面预算管理都不完善，全面管理体系、全面预算管理思路、相关奖惩考核机制等问题没有得到有效解决，因而阻碍了医院的可持续发展。基于此，文章针对全面预算管理的内涵及要求，分析其存在的问题，并从医院的发展角度提出规范化的全面预算管理措施。
关键词：医院；全面预算管理；思考
在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。
一、医院全面预算管理的含义
医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。
二、医院全面预算管理要求
加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。
三、医院全面预算管理问题
（一）全面预算管理机制不完善
对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。
（二）全面预算管理认识不全
医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。
（三）缺乏考核和奖惩机制
如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。
四、加强医院全面预算管理的方法
（一）完善全面预算管理机制
作为医院经营管理中的系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。
（二）深化全面预算管理认识
现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。
（三）构建完善的考核奖惩机制
考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。
五、结语
总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。
参考文献：
[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,2012(01).
[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,2010(05).
[3]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[J].中国卫生经济,2012(02).
全面预算管理范文第5篇
关键词： 企业 预算管理 制度
全面预算管理（master budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。 上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。
一、全面预算管理的涵义和本质
企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（global best practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：
1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。
2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。
4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。
5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。
二、全面预算管理的理论与实践
全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。 在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。
表1 20世纪80年代对美国400家大型公司全面预算管理运用比例调查表
行 业 运用预算方法的公司所占的百分比（%）
商业银行 98
各种金融、财务机构 93
各种服务机构 100
医疗机构 100
人寿保险公司 96
大型生产制造公司 100
中型生产制造公司 98
批发商与零售商 97
交通运输企业 94
公共事业公司 96
其他 83
资料来源：杰罗尔德•l.齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。
在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。
表2 对我国企业全面预算管理现状的行业调查表（样本企业来自广西）
调查内容 建筑业 制造业 流通业 运输业 服务业 房地产业 其他行业
对预算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%
实行全面预算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%
认为预算发挥作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%
全面预算普及应用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%
可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6s管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。
三、企业全面预算管理的作用意义
概括起来，主要表现在以下几方面： 1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。 2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。
四、全面预算管理的特征
全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 五、全面预算的编制内容
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 六、全面预算的管理框架
全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：
1、全面预算管理方法体系
全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。
2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。
3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。 全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。
标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。 4、全面预算管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。
七、实施全面预算管理应注意的关键问题
主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。
参考文献
[1] 史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003(8)
[2 ] 陈晓红．全面预算管理理论与实务．湖南：湖南人民出版社，2001（10）
[3] 余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，1999（8） [4] 韦德洪，黄乃宽，池昭梅．企业全面预算管理现状分析与思考——来自广西企业的问卷调查报告．中国财经报，2004，06，18
[5] 财政部企业司．企业全面预算管理的理论与案例．北京：经济科学出版社，2004（4）
