财务总监要求
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财务总监要求范文第1篇
关键词：外派；财务总监；模式；利弊
随着市场的国际化，企业组织形式也更加灵活多变，以适应不断变化的国际市场要求，而所有权与经营权分离正是现代企业寻求投资效益最大化、充分利用社会优势资源的重要方式。不过，在权利分离模式下，企业对于自身资产的控制力度就被削弱了，为了保证企业的所有权人在权益上不受损害，其通常需要向出资企业派驻自己的权益代表，包括董事、监事及财务人员，而财务总监由于直接涉及企业核心利益问题，其所发挥的作用有时也更加重要。当然，根据企业股东出资以及股东的实际情况，其外派财务总监的模式也不尽相同，其所承担的职能也有所差异，如何选择合适的财务总监外派模式是企业管理者必须重点考虑的大事。
一.企业常见外派财务总监的不同模式
就目前来看，企业根据市场的发展形势来调整自己的经营组织方向，在管理实践中，企业的外派财务总监主要包括两种模式，即监督型模式和管理型模式。监督型模式是以纯粹的监督为职能的财务总监外派职能模式，财务总监只负责监督子公司的财务信息与经营过程，并不直接参与子公司的运营决策。这种财务总监职能属于虚职，不负责管理与承担管理职责，纯监督型的外派财务总监模式，多存在于一些投资主体多元化的股份制企业之中，或者被一些地方的国资监管部门采用，用于对国有独资企业的财务监督。而管理型模式则是一种实职型的管理模式，外派财务总监需承担实际管理职能，既参与子公司的运营决策，也代表股东行使监督职能。在现代企业，尤其是上市企业中，管理型财务外派模式较为普遍，它能够有效地加强所有权人对出资企业的控制力度，强力维护自身权益不受损害。
监督型财务外派模式与管理型财务外派模式是当前企业财务外派中最常采用的两种模式，企业所有权人需要根据股东出资结构及在子公司中所占的股份比例来选择合适的外派方式，以便更好地发挥财务总监的职能，维护股东的权益。
二.不同外派模式的利弊分析
（一）监督型财务总监外派模式利弊分析
1.有利点
（1）财务总监具有较强的独立性和客观性。在监督型财务总监外派模式中，财务总监只负责监督子公司的财务情况，并 直接参与决策与运营，所谓“旁观者清”，财务总监能够更加独立地、客观地反映与核实子公司的财务状况。子公司的业绩好坏与外派财务总监并无直接利害关系，当然也就不会出现财务报表粉饰及业绩粉饰现象，其所汇报的信息也较为真实与客观。
（2）对外派财务总监具有较强的可控力度。在这种模式中，外派财务总监总体上受外派企业的管理，其工资待遇都由外派企业进行考核，因而，其对外派财务总监个人的控制力度也较强，能够有效遏制财务总监“监守自盗”的失控情况。
2.弊端
（1）监督型外派财务总监法律地位欠缺，不能完全代表所有股东的合法权益。根据我国《公司法》的规定，上市企业一般设置董事会、监事会、经理层三大组织结构，监事会主要承担着企业的各项监督职能，包括对子公司的财务监督，而管理型模式的外派财务总监既不属于《公司法》所设置的法人治理机构，也难以代表所有股东的权益。
（2）外派财务总监不能彻底、充分地发挥其监督作用。企业若采取纯监督型的外派财务总监模式，那么财务总监在子公司中很可能由于不能直接接触到企业决策的一手资料，也就无法深入企业的内部经营操作层，不能及时了解和掌握企业的生产经营实际情况，其监督也只能是形式上的监督和审查，不能充分地发挥其监督职能。
（3）对外派财务总监的考核难以量化。外派财务总监需常驻子公司之中，但是由于其只负责监督职能，其业绩能力往往不能直观地反映出来，对其业绩考核也难以量化。派出企业在制定激励措施时，对于外派财务总监的考核方式十分有限。
（二）管理型财务总监外派模式利弊分析
1.有利点
（1）管理型外派财务总监具有明确的法律地位，受派出企业全面监管，能更好地代表股东的利益。管理型的外派财务总监在《公司法》中具有明确的归属地位，属于“监事会”的具体执行形式，受企业规章制度的约束，由企业股东大会选举产生或者直接推荐，属于企业的高层经营管理班子成员。其直接参与企业的经营管理，分管财务会计事务，接受企业股东的全面监督，能更好地代表和维护所有股东的利益。
（2）管理型外派财务总监能加充分地发挥财务监管作用，降低企业运营的风险。管理型的财务总监属于企业高层管理者，其直接参与子公司的管理决策，能够深入企业内部，全面掌握企业生产经营的管理过程，全面审核与监督子公司各项业务的合法性，并从全局上考虑企业经营的风险所在，从而有效地采取风险控制措施。同时，财务总监在参与企业经营管理时，还可以对其他管理人员的决策行为进行监督，事前防范损害企业股东合法利益的行为，降低企业的运营风险。
（3）管理型外派财务总监考核方式较为明确，员工稳定性较好。管理型的财务总监直接参与企业管理，其考核也直接与企业的业绩好坏挂钩，派出企业在对财务总监进行考核时，指标量化较为容易，激励措施也能够起到明显的作用。并且，由于财务总监的实职管理作用，其在企业中的地位较高，待遇也较好，财务总监的工作积极性能够得到激发，因而员工的稳定性也较好。
2.弊端
（1）管理型外派财务总监的独立性较弱，财务信息真实性难以得到充分保障。由于管理型财务总监的考核直接与企业业绩挂钩，因而，财务总监在财务报表中会出现“粉饰”现象，数据失真，影响股东的利益。同时，外派财务总监既参与子公司的运营决策，又要监督子公司其他人员，其公平性难以得到保证，那么其工作的独立性也就相对较弱了。
（2）管理型外派财务总监的监督职能难以得到充分发挥。由于外派财务总监需直接参与子公司的运营决策与管理过程中，其考核和利益大多与子公司挂钩，因而，财务总监也就成为了子公司“利益集团”的一员，更多地侧重于企业业绩提升与指标好坏方面，从而选择性地忽视外派企业所赋予的监督职能。
当前，企业在选择外派财务总监模式时，大多以以上两种模式为主，两种模式都具有自身的优势与劣势，企业选择适当的外派模式事关股东及所有权人的切身利益。在实际运作过程中，也有可能发生外派模式的改变，而不是一尘不变。随着投资主体的变化或者投资比例的变化，监管要求也相应发生改变。投资主体有可能从不派财务总监到派驻财务总监；或者从派驻监督型财务总监转向派驻管理型财务总监；也有可能根据投资主体或投资比例的变化和投资者管理需求而发生相反的改变。总之，外派财务总监模式的选择需根据投资主体以及投资比例以及投资者管理需要来决定。既可以选择其中一种，也可以两者兼顾，以比较其对企业盈利能力的提升效果，以此来选择最为合适的外派财务总监模式。（作者单位：湖南韶峰南方水泥有限公司）
参考文献：
财务总监要求范文第2篇
【关键词】财务总监 委派制 企业集团
一、财务总监制的概述
所谓的财务总监制，是指在分离财产所有权与经营权的情况下，企业所有者凭借其对股权的绝对控制，聘请人员或机构，来对企业的财务收入及有关经济活动的真实性、合法性和有效性进行监督检查，并以此为基础，建立重大财务事项与总经理联签制等相关制度，由此保障出资人的合法权益，确保经营者的经营目标与企业责任的实现的制度总称。而企业集团财务总监委派制就是由集团母公司、委派财务人员以所有者的身份到子公司，增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。
在分权管理体制下，如何实现资源配置的一体化整合效应，消除子公司管理目标的逆向选择倾向，确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效性，成为摆在管理总部或母公司面前的一个重大的甚至具有决定性影响的问题，此时，作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是勿庸置疑的。而能否有一个健全而有效的财务控制体系，对整个企业集团运行机制的优化有着至关重要的影响。在财务集权制与分权制融会的过程中，由母公司对子公司直接委派财务总监的控制方式便由此而产生，并且得到越来越多企业集团的认知与采用。
二、企业集团内部财务总监委派制的实施
（一）企业集团内部财务总监委派制的实践成效
目前，在欧美发达国家财务总监已经完成了战略转型，其由从传统的财务功能演化成为公司经营者的合作伙伴，与公司一起肩负着保障股东权益的责任。财务总监委派制度在我国的发展也有一段时间，取得的成绩有目共睹，充分发挥了其在事前、事中和事后监督方面的优势，在这些财务总监的监督之下，经营者取得了不小的成效。
1.对于一些产权制度有缺陷的企业集团而言，财务总监委派制度可以起到防止企业资产流失的作用。财务总监委派制的出现，正是由于在经营用企业所有者权益不能被完全保障，有的甚至受到了极大损害的情况下应运而生。财务总监委派制度针对了这些企业集团存在的严重“缺陷”，并在实践中弥补一部分问题。
2.企业集团内部财务总监委派制在很大程度上提高了经营者的管理水平并避免了会计信息失真等问题的出现。在企业集团内部财务总监委派制中，财务总监的职能除了监督以外，还能够参与企业决策过程，并发挥着重要的作用。在企业的项目决策中，他们通过科学分析权衡利弊，及时向决策者提出建议，协调沟通公司、CPA和经营者，保证了财务状况的真实可信，在一定程度上，有效地避免了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实赢等情况我出现，提高了会计报表和年度决算的可靠程度。
3.内部财务总监委派制缓解了由于所有权与经营权的分离而导致的所有者“信息孤岛”现象。在所有权与经营权分离的情况之下，所有者明显处于信息不对称的弱势方。但是，如果加入了委派的财务总监，他们定期直接向所有者负责汇报企业经营情况，一旦企业遇到重大情况，他们还能够及时进行对于所有者进行传达，方便所有者及时获得真实的信息并采取相应措施。财务总监委派制的机动性与灵活性，使得协调集团母公司与子公司及其部门的利益相对容易，对于母公司集团的精神及企业中心文化的贯彻都有很大的帮助。
4.内部财务总监委派制降低了集团母公司对集团子公司的监督成本。这些监督成本一般包括集团母公司为获取了公司内部信息所开支的费用，以及由于反馈的滞后和委托经营者私利行为给所有者带来的损失。实行财务总监委派制，可以提高会计信息的可靠性，提高子公司信息的反馈速度，透明化委托经营者的行为动向，保证了集团母公司采取对策的时效性，从而可以避免一些经济损失的发生。
（二）我国实行的财务总监委派制的不足之外
在我国，财务总监委派制虽然已经有几年的发展历程，并确实取得了一定的成绩，但是随着经济的发展，其制度本身出现了与企业方面的一些不协调，这些不协调逐渐暴露出来，成为了我国采取财务总监委派制的企业集团不得不面对的问题。
1.对于委派的财务总监的定位不准确
在我国，大部分委派的财务总监还只是扮演着传统“管家”角色，与一般的财务管理人员的区别性不大。他们的工作范围只限于相关的财务决策和财务控制，以及定期为企业集团的经营者提供数据报告。因此，财务总监大部分的工作时间都花在了数据核算与日常的财务管理方面，与一般的财务管理人员没有本质的区别。他们只需要为经营者提供一份较为满意的报告，他们的工作任务就可以算是顺利完成了。从这个意义上来说，财务总监并没有真正的参与到企业的经营决策中，也没有涉足企业的风险与信息管理，没有成为企业实现长远发展的关键力量。
2.缺乏客观、公平的激励与约束机制
从目前市场经济激烈竞争的角度出发，财务总监不能只作为企业财务核算的一种补充性职务，其工作范围要跳出财务管理的领域。我国市场经济体制已经基本确立，这在一定程度上要求企业集团的财务总监负担起更多的责任。但是，相关的人才选拔仍然侧重于财务会计领域的能力考核，而对于企业管理方面能力的考核严重的不足，这使得在这种任职资格制度下所产生的财务总监人才不能与现代企业发展的要求相适应。
3.财务总监素质有待提高
当前，我国一些企业集团的财务总监拥有素质并不理想。主要表现在：第一，没有具备一定的修养与道德情操，其与企业经营者相处时，往往抵制不住诱惑，而成为腐蚀的牺牲品，违背了所肩负的责任，其与经营者的合谋一旦达成，所有者的权益就无法得到维护；第二，没有树立起有效的全局意识，一些企业集团的财务总监在其与子公司经营者对于一些问题存在意见不一致的情况下，没有灵活的化解矛盾，有的是直接将问题反映到母公司，这种处理方法会造成母公司对于下属子公司事务过分干预，从而不得于企业集团的有效运作；第三，鉴于财务总监所承担职务的特殊性，对于财务总监能力的高求往往高于一般的财务人员，但是，我国目前现有的一些财务总监的基本能力离要求还有一段距离，大部分财务总监在组织协调能力、服务意识、专业知识和实际工作经验方面都有待提高与改进，同时他们分析判断问题能力和解决问题的能力也十分缺乏；第四，由于我国目前还没有真正形成财务人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制，要从人才市场上聘用到适合企业需要的高质素人才，难度较大。
三、强化企业集团财务总监委派制的对策
我国企业集团财务总监委派制还存在一些不足之处，在竞争日益激烈的情况之下，财务总监要面临越来越多的来自企业内外部的高强度压力。为了保证母公司可以更好的通过财务总监掌握子公司的发展状况与轨迹，从而有效率的完成企业集团战略计划，有必要进一步完善财务总监委派制度。
（一）摆正财务总监的位置
对于企业集团的财务控制系统而言，财务总监在抵制子公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。这使得我们不得不重新定位财务总监在子公司中的地位，不应该用传统的财务管理角色来定义。对于子公司经营者的不诚实或欺诈行，财务总监可以完全向上反映，与经营者发生分歧时，财务总监完全可以从企业的大局出发，对于经营者的决策判断造成重要的影响，而这种监督行为的合规性应该在财务总监委派制度被进一步的保护。
(二)建立财务总监的有效激励
要保护财务总监委派制度有效运行，科学、稳定、合理的激励制度是必不可少的。从委托理论看，财务总监委派制度的运行机理也委托理论的内在要求。由于财务总监作为集团母公司委派到子公司监管代表，于是在财务总监与母公司之间形成了一层新的委托关系，既然也是委托与的关系，便不可避免会出现道德风险和逆向选择。如果没有一定的激励与约束机制，那么很难保证委派的财务总监会忠于职守、履行职责。有可能还会出现，财务总监与子公司经营者“合谋”，从而使财务总监委派制没有效果。
（三）健全财务总监评价体系
评价体系主要关注三个方面：第一，财务总监评价体系需要对战略决策给予足够关注，不仅涉及财务领域，也涉及非财务领域。第二，财务总监是集团母公司委派到子公司的高级管理人员，是公司最高行政领导的战略合作伙伴，应该参与公司经营决策过程中去。因此，在财务总监评价体系中，他们的决策、沟通、领导等技能方面要有所侧重；第三，由于伦理道德会直接影响到财务总监的“守节”问题。因此，在完善财务总监评价体系中伦理道德也应占有一席之地。
参考文献
[1]唐亚美.国有企业财务总监的独立性浅析.财会月刊, 2002(01).
[2]于长春,李娜.对财务总监制的认识.财会月刊,2002(09).
[3]李莹,谢永军.对国有企业集团公司实行财务总监制度的若干思考.国有资产管理,1999(05).
[4]李小平.加强财务总监监督职能的思考.国有资产管理, 2000(04).
[5]于长春,伍中信.弥补国有企业出资人财务监督缺位的几个问题.会计研究.2000(06).
财务总监要求范文第3篇
关键词：金融危机 财务总监 财务风险
一、金融危机对企业的影响
对我国来说，次贷危机虽不会对中国的企业和居民生活有很直接的影响，但次贷危机会影响到欧美国家对中国产品的需求，以美国为主要出口市场的出口导向型企业必将受到牵连，中国出口企业已经面临订单减少、利润缩水的危险，而进出口贸易对中国经济非常重要，据统计2007年经济的增长，有2.5个百分点是进出口拉动的。
随着美国经济增速放缓，我国对美国出口增幅呈下滑趋势明显。特别是2007年7月次贷危机全面爆发以来，第三季度我国对美出口已出现较大幅度的回落。统计数据显示，2007年第一，季度，我国对美出口同比增幅达2Q4％，第二季度下降到156％,2008年第一季度对美出口仅增长54％。按照一般规律来判断，美国需求下降，以美国为主要出口市场的中国外贸企业很可能遭遇订单不断缩水的尴尬，特别是外贸依存度高的企业。我国目前对外出口本来就遭受到来自包括出口退税下调、加工贸易政策调整、人民币升值、原料涨价、工人工资上升等不利因素的影响，产品价格优势正在退去，再加上本次美国次贷危机的压力，出口的利润空间不断被挤压。现在美国次贷危机对中国出口的具体影响已有显现。
二、金融危机下财务总监应对企业财务风险
1、财务总监要更新观念
在金融危机背景下，财务总监要正确认识到：服务是为了监管，监管要靠服务开路，监管是第一，但服务更重要。只有监管和服务相结合，才能更好地履行财务总监职责。财务总监应清醒地认识到自己是资产所有者的公仆和企业经营者的智囊，必须在所有者与经营者追求目标不一致的现实中，尽职尽责地履行好自己的职责。必须对不合法、不合理的经营行为予以制止和纠正。通过有效的监督为企业的经济活动服务，为企业经营者筑起防腐拒变的防火墙，并最终达到加强经济管理，规避企业财务风险，提高经济效益的目的。
2、财务总监角色重新定位
传统的财务人员一直被要求向后看。然而，在当今金融危机的经济形势下，财务总监必须向前看，关注未来。财务总监在保持其原有角色的同时，必须对其新角色给予定位，以适应形势的发展。
(1)角色一：战略计划管理者
财务总监及其听领导的财务部门是企业公司价值管理的中枢。财务总监便自然成为企业战略层面的核心成员，财务总监是企业经营者的伙伴，共同制定和管理企业发展战略。但是，财务总临一定要知道其工作重心所在：以企业整体价值参与战略，这样财务总监才能保持其相应独立性。
战略控制要求财务总监在金融危机的大环境下站在企业集团的角度对公司经营者的战略计划、组织活动等为未来活动提供信息而进行全面评价和评估。预算管理是企业细化落实战略的手段，而战略控制是监督评价战略实施的途径和手段。其评价标准是计划预算等战略实施的效果指标。
(2)角色二：风险控制管理者
金融危机背景下，风险管理的重要性在增加，财务总监必须知道风险状况，并进行控制。例如，财务总监必须了解每―种衍生金融工具的可能收益和风脸，使企业保持在―个可以接受的风险水平和一定程度的增长比例上；风险管理的内容还包括变幻莫测的市场和企业筹资、融资过程所带来的风险；现金流的管理也构成了风险管理的重要内容，财务总监可以通过优化流程、设计比较完善的预算管理制度、资金管理制度、财务人员管理制度、对外投资管理制度和财务核算及报告制度等，并尽可能地将控制制度与财务管理系统有机融合，将人工的柔性控制转变为信息系统的刚性控制，保证企业集团各成员信息的透明，真实和正确，提高风险防范和控制的能力。
3、财务总监提高自身素质
在金融危机情况下，财务总监成为企业财务控制的中枢，作为企业经营者的战略合作伙伴，财务总监的自身能力也被要求提高到了―个新的高度。因此，为了适应财务总监所被要求的技能的变化，财务总监必须努力提高自身素质，以适应环境的变化。其可以通过以下几方面来提高：
(1)财务总监参与决策的职能决定了财务总监必须具有比他人更高的知识素质。知识素质包括掌握的基础知识、财会专业知识和相关专业的知识，是财务总监工作的基础。由于工作的特殊性，不同企业集团的财务总监可能需要不同的知识。但是其核心知识是必备的知识要求，是各个财务总监所共同的要求。
(2)财务总监还要具备一定的能力素质，能力素质包括洞察能力、较强的组织能力和协调能力、学习和创新能力、用人能力等，是财务总监工作应具备的条件。财务总监是参与企业经营决策的，因此，良好的组织能力能帮助财务总监组织、协调好专业人士组成的团队，领导他们完成既定任务，实现企业集团的目标。
(3)道德素质也是财务总监所必不可少的。道德素质包括事业心、责任感等，是做好财务总监工作的保证。提高财务总监素质有两个途径：其一，遵循优胜劣汰的法则，淘汰绩效差的财务总监，从内部选拔或外部招聘高素质的财务总监。其二，提高现有财务总监的素质。企业集团一方面应该制定优厚的政策，鼓励财务总监在不耽误工作的前提下，争取学习和进修的机会，另一方面创造机会使财务总监们得到后续的培训和教育。
4、财务总监要调整职权
1)对企业进行监督
对企业的监督是财务总监的首要职能，特别在当前严峻的金融危机背景下尤为重要，财务总监要通过监督职能对企业经营活动的事前、事中与事后控制。财务总监的监督职能主要有以下几项内容：(1)监督企业的日常财务管理工作，保证财务、会计和税务工作按照国家规定和集团制度进行运作。(2)制止和纠正企业经营者的违法乱纪行为，发现企业经营者的行为损害了企业的利益时，有权责令其整改。(3)及时向企业报告企业的违规操作行为，定期向企业报告企业的资产运作和财务情况。(4)审核企业的财务报表、报告的准确性，对企业投资项目的可行性和资产交易的合理性进行审核。
2)参与企业的管理
财务总监并不是仅仅以监督者的身份派驻在企业，他还参与企业的管理工作。让财务总监参与企业管理可以使其更多的了解企业的运作，尤其是财务运营，使其有理有据地开展监督工作。财务总监参与企业管理工作的具体内容有：(1)参与制定企业年度财务计划，负责编制和实施企业的全面预算。(2)参与制定企业的投资决策、融资决策和利润分配决策工作，协助企业总经理做好各项重大经营决策和健全企业的内部控制制度。(3)协助企业总经理实施企业批准的重大财务方案，做好企业与企业之间的沟通协调工作。
3)为企业提供决策支持
由于财务总监对企业的经营情况比较熟悉，在当前背景下必须及时向企业提供有关经营和财务的详细信息，以便于企业做出正确的决策。同时凭借自己对企业的了解参与整个企业集团的战略方针制定。财务总监的决策支持的职能主要表现在：(1)参与集团整体战略方针的制定，对企业的经营提出建议。(2)定期向企业报告，为企业制定内部价格、利润分配、费用分摊、考核评价方案提供信息，并提出合理化建议。(3)审核和分析投资、融资方案和收入分配方案，向董事会提出意见和建议。
三、总结
企业发展困境已经来临，企业财务总监不能坐以待毙，要以前瞻性思维、进取的姿态，在金融危机中规避企业财务风险，并发现机遇，利用机遇，展现企业财务团队的智慧，实现超越，从而在促进企业经济稳定发展，规避企业财务风险方面做出更大贡献。
参考文献：
[1]郑建红，徐少华当前全球金融危机对中国实体经济的影响及应对措施，金融与经济，2009(02)
[2]国家行政学院宏观经济课题组，国际金融危机对中国经济的影响及对策研究，经济研究参考，2009(03)
财务总监要求范文第4篇
文章分析了财务总监制度的内涵，指出了我国财务总监制度的现状和存在的问题，并根据实际情况对完善我国财务总监制度提出了建议。
［关键词］
财务总监；问题；对策
财务总监制度在我国现代企业运行中取得了良好的效果，引起了社会的广泛关注。但依旧存在问题，需要对现行的财务总监制度加以完善。
1财务总监制度和财务总监的职责
财务总监制即财务总监委派制，是指企业在所有权与经营权分离的情况下，由董事会聘任财务总监，并授权其组织和监控企业的日常财务活动，参与企业的重大经营决策的一种所有权监督制度。财务总监在公司发展中充当着不可或缺的角色。财务总监主要是根据公司的财务状况，制定财务目标相关的操作流程及有关政策，并向总经理或董事会进行汇报；建立健全公司的财务管理制度，明确各个岗位的工作职责，降低公司的经营管理成本；确保会计信息的真实性、准确性、及时性，保持公司内部财务信息通畅，实现公司财务工作效率的最大化；整理分析公司财务信息，为经营管理者提供可靠的理论决策依据；组织公司的年度预算、年报编制和报表审计，积极筹集公司经营和发展所需资金等工作，维护公司利益，为公司的经营发展保驾护航。
2我国财务总监制度现阶段的问题
2．1职能不明确，权责不清晰
我国的财务总监存在定位不清楚、职能不明确的问题。具体可细分为财务总监和总会计师、董事会、总经理的关系不明确。
2．1．1财务总监和总会计师的关系
两者的关系应是监管与协作的关系。有的企业只设财务总监一职，将财务总监和总会计师合二为一，且财务总监常常由总经理提名，由董事会决定并聘任；有的企业虽然同时在公司设置总会计师和财务总监，但由于财务总监岗位缺乏可靠的法律依据，财务总监的权利和义务缺乏有效的保护，当出现总会计师和财务总监发生问题冲突的时候，一般会是总会计师占上风，必然会让财务总监的工作难以开展，影响了财务总监工作的积极性和职能发挥，降低了公司财务管理的效率。
2．1．2财务总监与董事会的关系
目前国内有两种做法：财务总监隶属于董事会且为董事会成员，参与公司战略管理，但在没有委托人的情况下，容易与公司经营者利益一体化，联合对付所有者；财务总监不参与公司管理，单纯执行监督作用，虽保证了其独立性，但是财务总监没有真正参与公司经营管理，就无法获取充分的财务信息，影响了其职能发挥。
2．1．3财务总监同总经理的关系
在一些企业中，财务总监缺乏相对独立性，在参与经营决策和目标实施时往往会受限于总经理，特别是当企业经营者的行为与企业所有者的终极目标相悖时，无法及时说明纠正。
2．2专业素质亟待提高
财务总监作为企业高层管理人员，必须具备较高的专业水平和思想素质。但有些企业对素质要求偏低，影响了财务总监作用的发挥。
2．3制度不到位
迄今为止，我国缺少类似《总会计师条例》的具有普遍指导性的法规条例。因此，国内有必要出台“财务总监管理条例”，对财务总监任职条件、责任、监督机制、职权等予以规范。
3完善我国财务总监制度的对策
解决上述我国财务总监制度中存在的问题，现提出以下对策。
3．1明确财务总监的职能
财务总监必须要对董事会负责，确保资产实现保值增值。财务总监有义务定期向董事会汇报企业的资产运行和财务状况。当总经理设定的具体目标与董事会制定的最终目标发生不一致时，必须及时制止纠正，同时协助总经理做出决策，避免发生重大经营失误。
3．2提高财务总监的素质
财务总监要想在公司管理中发挥作用，就必须具备较好的思想品质，良好的业务素质，杰出的工作能力。例如坚持原则，廉洁自律；通过定期培训，不断更新自身在法律政策、财务管理、战略管理、信息管理等方面的知识；培养组织能力和沟通能力；具有丰富的实践经验；超凡的创新意识和敏锐的洞察力，善于接受新观念；要有良好的团队精神。
3．3健全财务总监的监督机制
建议采取三种方式对财务总监进行再监督：一是充分利用公司的内部审计职能和外部的政府审计、社会审计和财税检查等监督职能来评价财务总监的监管效果；二是委托社会机构对财务总监的监督效果进行评价。
3．4加强对财务总监的考核、奖惩制度
企业要建立并完善对财务总监的考核、奖惩制度，规范其工作行为。建立考核档案，作为其被任用和晋升的依据之一。要将财务总监的工作业绩与个人奖罚挂钩，评价结果良好的可以继续留任，予以奖励和升职；存在较大问题的，予以减薪或降级；严重读职或者犯罪的，予以开除或者移送司法部门。
4结语
财务总监在企业内部担当着承上启下的桥梁作用，同时财务总监还应在企业战略管理中发挥重要作用，努力胜任企业的管理者、决策的参谋者、风险的控制管理者，从而强化财务总监在公司中的管理地位。
作者：赵力 冯丽 单位：新疆啤酒花房地产开发有限公司
主要参考文献
［1］王书杰．现代企业制度下财务总监的角色定位、职业风险及其职业素养［J］．管理工程师，2014（2）．
［2］吴秀丽，杜英福．浅谈财务总监的角色定位及应具有的素质［J］．东方企业文化，2012（8）．
财务总监要求范文第5篇
关键词：财务总监国有企业模式
一、财务总监制度的涵义和模式
博弈认为，“制度”是博弈各方共同认知的、内生性的、决策中各方遵循的规则。因此，我们认为现代企业财务总监（CFO）制度是在经营权和所有权适当分离的公司中，财务总监与公司其它权力层（股东大会、董事会、公司经理层）以及其它利益相关者之间，在进行多重博弈中形成的行事规则。
在西方资本主义发达国家，公司财务经理下设财务司库和财务控制员。财务司库的任务是管理公司现金，募集资本，同银行和股东保持经常性业务联络；财务控制员主要职责是控制公司经营管理在预算框架下运转。规模较大的公司，如企业集团中，董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官（简称CFO）。从广义上理解，财务总监（包括财务经理和CFO）应是受托，包括受股东委托、受集团企业管理层等其他委派，进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思，一是受托，二是行使财务监督职能，三是高级财务管理人员，有别于一般的财务管理人员。
现代财务总监制度模式主要受着资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度又可以分为美国、德日和东南亚等三种模式。
二、我国实行财务总监制度的现实必要性和意义
财务总监制度产生于两权分离，属于财务监督的范畴。由于企业所有权与经营权的分离，高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择政策、会计、会计程序等等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”问题，有效保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。
财务总监制度虽然起源于西方国家，但对我国国有企业的经营管理却有非常现实的借鉴意义。他山之石，可以攻玉。在我国国有企业里，尤其是大中型国企，经营者与所有者的背离有过之而无不及。为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，穷庙富方丈不胜枚举。究其根本，财务收支管理失控是主要原因。这个问题不尽快解决，将极大地妨碍国有企业的改革和社会主义市场经济的发展。因此，国家在大中型国有企业中建立财务总监制度，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控，是非常有必要的。
财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”；监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。
（一）财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。
财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。此外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，人员也并非专职，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。
（二）财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分
现代企业制度下，所有权和经营权之间的关系应是互相制约、互相促进、互相保证的，因此，所有者有必要对经营者实施适度的监管。这种监管首先体现在对经营者的选择，即选择最适当的人担任总经理；其次是对经营者的重大经营决策，财务决策的审定和制约。从我国的现实情况来看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者的行为未受到应有的制约，由此导致国企的种种腐败，因此，规范和约束经营者的行为，关系到国企改革的成败，关系到现代企业制度能否建立和发展。
财务总监制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志，这也是国际上处理两权关系的通行做法。
实施财务总监制度，并不是干预经营者的经营权，尽管财务总监所实施的监督贯穿于经营活动和财务收支的事前、事中和事后，但经营者与财务总监在企业总体目标上是一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。
虽然财务总监是受企业所有者的委派以独立的身份进入企业的，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及决策行为紧密联系在一起的，构成了企业内部约束机制的有机组织部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能。这种监督具有及时、有效经常、自觉的特点，显然，这种作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督都无法实现的。
现代认为更有效地监督应该是对企业实施事前与事中监督。但是，来自于企业外部的监督如政府监督、债权人监督和监督等都不可能详细、全面和及时，他们只能审查核算的最终产品———财务报告。企业的内部审计由于审计人员的任命、考核、待遇等直接受制于企业领导，所以无法发挥制衡作用，财务总监制度则有效地解决这个问题，这是因为一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。因此，财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。
实践证明，对国有企业派出财务总监是加强对国有企业财会监管的好办法，不少地区和部门在一些大中型企业试行财务总监制度，收到了比较良好的效果，突出表现在以下方面：能够较真实地反映企业经营状况，为国有资产保值增值奠定了良好地基础；摸清了企业的家底，为企业正确决策创造了条件；通过资金运作的联合签名，正确把握了资金的流向；能及时发现领导的违纪违法问题，对企业主要领导起到有效的制衡。
三、我国国有企业财务总监制度模式探讨
从阶段来看，国有企业特别是国有大中型企业仍然在国民中占有主要地位，起着主要作用，搞好国有企业特别是搞好国有大中型企业是中央经济工作的重心和难点。因此，笔者建议我国的财务总监制度模式应采取财务总监与总会计师并行，财务总监监督经理人，财务总监的职责主要是监督。
（一）财务总监与企业总会计师的关系
从委派的主体上看，财务总监由董事会或国有资产管理部门委托，对上述委派人负责。企业总会计师由总经理任命，对总经理负责。虽然我国会计法规定会计对企业财务有监管职能，但实践中，总会计师往往受制于经营者，无法真正履行监管职责，而且总会计师来自企业的内部，与经营者的利益是一致的，通常会更多的维护经营者的利益。而财务总监来自于企业外部，又置身于企业之中他不受经营者的领导，可以站在投资者的立场上，为维护投资者的利益而对企业进行财务监管。从双方的职责上看：总会计师执行总经理的指令：组织会计核算、内部控制、主管企业财务、会计、审计和结算中心的日常工作、为企业内部和外部提供真实有用的会计信息，保证企业财产的安全完整，并参与企业的财务、经营决策，当好厂长、经理的助手。财务总监不主持企业的财会工作，他的主要职责监督国有资产的营运是否能保值增值；企业账目的完整性、真实性；重大财务、经营决策以及企业资金的流向是否符合董事会的决议等等，并定期向董事会提交审计报告，对审计报告的真实性和可靠性负责。
鉴于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，如果不设财务总监，仍采用总会计师单轨运行制，则随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者权力失控等问题就很难解决：如果用财务总监制完全代替总会计师制，那么，财务总监既是管理者，又是监督者，又回到了原来的老路，而不利于发挥经营者的特长，又削弱了投资人的监督，最终使所有者的利益受到损害，因此，财务总监制与总会计师制应同时运行。
（二）财务总监的职责
