房地产巡展策划

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房地产巡展策划范文第1篇

关键词：制；创新经营；超常规；增效

中图分类号：G216.2　文献标识码：A　文章编号：1672-8122(2011)03-0061-02

2009年以来，一个成熟的睿智的《华商晨报》崛起东北大地，成为报界一面旗帜，一支标杆。华商晨报社相继获得全国2008-2009年度广告投放价值百强媒体、2008年度中国最具品牌影响力强势媒体、中国十大品牌传播力都市报。2009年，在经济危机的大背景下，《华商晨报》进一步细分市场、创新梳理经营组织结构、调整经营策略稳定广告市场，经营额达到2.7亿元。实现了读者和客户的双满意。2010年，营业额跨过3亿元大关。华商晨报短短七年所取得的巨大成就，其制+创新经营是超常规增效的主要元素。

一、依托，变革增效

众所周知，广告业现代化的主要标志之一就是在整个产业结构中，广告公司处于中心地位。对于相对滞后的我国大陆的广告业而言，媒介处于中心和强势地位，有“强媒介弱公司”的说法。不过，这一传统认识逐渐被华商晨报所打破。

《华商晨报》从2003年到2010年广告经营的超常规发展，绕不开“制”这部真经。制尤其是普遍制，是培育市场进而拉动自身广告规模化经营的一种模式。“相对于业务员制，制是标准的分销模式，即发展商作为广告销售渠道，平等分销报纸广告。”曾任华商晨报副总编辑的胡浩这样解释制。

到目前为止，《华商晨报》已拥有24家强大广告商，在“公平、公正、公开”的理念下，坚持走透明的市场经营之路。华商传媒控股子公司辽宁盈丰传媒有限公司(以下简称“辽宁盈丰”1于2007年11月25日与华商晨报社签订了《经营性业务授权协议》，华商晨报社将《华商晨报》的广告、发行、印刷与纸张采购在内的全部经营性业务授权给辽宁盈丰独家经营，独家经营权期限为期三十年。这更坚定了《华商晨报》走广告制的步伐。

在《华商晨报》所秉承的制中，广告承揽权与权分开，广告公司负责承揽广告业务，并将设计制作好的广告投放在媒介上，而《华商晨报》专司广告，提高信息的传播、接受质量，双方分工协作，优势互补。这不但提高了双方的工作效益有利于实行广告专业化、社会化，也保证了《华商晨报》“做纯洁”新闻的崇高理念，杜绝了广告对新闻的侵蚀。

另外，广告制的选择应用，亦使《华商晨报》的社会责任感和市场责任感在沈阳落地生根。旨在发展壮大市场的制在《华商晨报》获得发展，使20多家广告公司近500名业务人员在广告行业施展才干，广告市场规模逐步扩大。在这样的环境下，《华商晨报》已经不仅仅是自己经营的广告版面，更肩负起培育规模型广告公司、开发广告市场的重任。在执行广告制中，坚持品牌化经营，坚持第三方渠道的制，这是《华商晨报》选择的增效道路。

为了适应市场发展的需要，2006年开始，《华商晨报》尝试了部分行业的独家制，实践证明，也取得了良好的效果。2007年度，该行业投放《华商晨报》的比率在同城媒体中是第一位的。传播缔造品牌，品牌创造财富。目前，《华商晨报》的全面制和独家制的科学结合，在个别行业或客户推出独家制，对于大多数的广告版面，则采用全面制。使得各个经济领域的新闻、策划、公关、展示的各个链条融为一体，聚集了一大批优秀广告人共谋发展，形成了市场的良性发展和广告公司的公平竞争。伴随着报社营业额的高速增长，一批优秀的广告公司也共同成长，报社和广告公司达到了双赢。《华商晨报》的制，正在激烈的市场竞争中彰显巨大的生命力。

二、创新经营，奇招取胜

《华商晨报》之所以超常规发展，在中国报业增势放缓的大背景下逆势而上，这与管理层的远见卓识以及经营团队的睿智进取密不可分。7年来，《华商晨报》把自己的经营智慧演绎得淋漓尽致，出神入化。这突出表现在，2005年《华商晨报》重拳出击，开始向基础薄弱的房地产广告领域、机动车广告领域进攻。3月，强势启动“华商晨报百万读者心目中的健康楼盘”评选活动，掀起“沈阳楼市健康风暴”，有71家沈阳楼盘参加到此次活动中。是年春季房交会，健康楼盘现场颁奖和小人书形式的《沈阳人购房手册》让华商晨报名声大震。5月“把总部建到沈阳”活动获全国大奖。“把总部建到沈阳暨沈阳十大商业地产投资说明会”是《华商晨报》专刊部在2005年策划的大型活动之一，该活动在第十二届中国广告节上荣获“年度中国媒体企划大奖”，扩大了《华商晨报》在全国的影响力。7月，沈阳汽博会开幕当日，华商晨报组织千人购车团和百人摄影团空降汽博会。8月1日～9月3日，《华商晨报》策划的”感动沈阳・十大慈善企业、十大慈善人物评选”活动在沈阳引发巨大社会反响，共有50万人次参与短信、网络投票。9月3日举行的颁奖晚会群星云集、沈阳市政府在晚会上聘任了沈阳慈善大使。此次活动的成功举办，极大地提升了《华商晨报》在辽沈地区的影响力。此举使日广告营业额突破150万，标志着《华商晨报》的经营水平又上了一个新台阶。当年，《华商晨报》广告实收额首次突破1亿元。使2005年成为《华商晨报》发展的一个节点。

2006年成功收购、运行辽一网，对辽一网、DM杂志(华祥广告公司)及报社市场部资源进行重新整合，形成了大市场部运作平台。第二期DM杂志实现了当期盈利；一系列活动依托调配各种资源，提高了报社对客户的影响力。这一年，华商晨报社依靠辽一网的力量成立“装修大学”，半年时间里，装修大学先后组织了装修课堂、家居团购、设计大赛、装修讨论等14次规模不同的活动，共有2000余人参与到活动中来，极大地扩大了《华商晨报》在准业主中的影响力，“装修大学”活动还荣获中国广告协会、昆明市市政府主办的“第13届中国广告节媒体企划大奖”，表明《华商晨报》的策划经营能力在全国范围内得到认可。这一年，在《华商晨报》推介下，沈阳地产集体以前所未有的高姿态首次走向欧洲，走向世界。13家沈阳地产在由联合国人居委员会、中房协主办的“2006中国地产总评榜”上获得国际奖项。华商晨报亦因此在2007年获得中国媒体经营推动力特别奖。

2007年成为《华商晨报》又一个转折之年、辉煌之年，收获之年。4月份开始，《华商晨报》打造开展品牌活动‘‘和谐人居与产业多元――区长论坛”，由沈阳市9个行政区区长轮流主讲“和谐人居与产业多元”这一专题内容，提升了《华商晨报》的社会影响力。结合“奥运主题”，《华商晨报》率先提出“装修运动会”的概念。该创意荣获第14届中国广告节中国媒体企划奖优秀奖，成为辽宁地区惟一获此殊荣的平

面媒体。10月28日，在“2007中国房地产年度总评榜”颁奖典礼上，该报荣获中国房地产最具推动力传媒大奖，是全国惟一获此殊荣的媒体。2007年底的冬季室内车展开创了辽沈地区在淡季亦能在室内举办车展的新纪元，使沈阳的冬季汽车销售获得强大推动力，极大拉动了高端机动车广告在晨报的投放比率，使得报社的广告结构更加多元合理。

《华商晨报》作为奥运媒体联盟中辽宁惟一的平面媒体，在2008年奥运会期间，营销活动中再次大展身手。通过开展一系列与奥运会相关的活动，《华商晨报》获得了在体育新闻领域的发言权，并使得体育运动方面的广告经营活动打开了局面。作为2008年中国强势媒体联盟轮值主席，发起、组织第三届中国强势媒体联盟“中国汽车风云榜”评选活动，策划“中国强势媒体汽车联盟”以及“改革开放30年沈阳地产15年”、“沈北新区高品质楼盘巡展”等大型活动，有力地推动了报社的品牌建设，扩大了报社的经营效果。

2009年，虽然席卷全球的金融危机给沈阳房地产、汽车等行业带来了消极影响，但《华商晨报》却知难而上，以更加积极的姿态巧妙地利用各种信息资源开展经营策划，一系列的品牌活动把《华商晨报》推向一个又一个经营的高峰。2009年3月底5月初，《华商晨报》主动出击，积极寻求同时服务于市民和开发商的大型系列活动：倾城之恋――购房月活动，集结40家楼盘发放了300多万购房券，有力地促进了沈阳房产销售，配合了政府保增长、促发展的大局。4月，由社长许丽女士亲自主持的清华大学沈阳房地产总裁高级研修班开班，把来自沈阳、辽宁的地产大鳄召集起来，通过学习的形式使得急于寻找出口的地产商们有机会共聚一堂，共图大计。这样，以高端房地产商培训班为契机，别出心裁地承揽高端长久性房地产广告。其策划与创意成为传媒业广告经营的经典案例。恒大地产沈阳公司总经理顾朝辉曾说：“作为中国地产前10强的房地产开发商，深刻感受到《华商晨报》主流都市报对一个城市的影响力。专业化的服务使我们有信心与华商晨报共同赢得市场。“”

房地产巡展策划范文第2篇

【关键词】房地产项目；营销

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0064-2.5

一、产品策略

户型设计分析。高层电梯采用两梯六户和两梯四户的平面组合，以90-100m2之间的小三房为主力户型，以110-120m2之间的标准型三房、75m2左右的两房为辅，面积紧凑，空间结构布局合理，既保证了刚性需求者的基本居住要求，又控制了总价。但是，与我们的主要竞争对手相比，在产品的性价比上，处于相对的劣势，特别是花样年、花样城、格凌兰、佳兆业、丽晶港等项目，在户型设计上采用了弹性设计，大面积的灰空间（即赠送面积），形成可变户型，受到目标客群（刚性需求者）的追捧，在区域内的销售状况较好。但我们仍然有变通的优势，在同样实得面积与户型结构上，我们的产品在后期装修上，不存在对灰空间进行装修改造的巨大成本投入，从而尽可能地为业主降低购房成本。

多层洋房均采用上跃式设计，并且带电梯，随着城市化的进程逐渐加快，叠拼洋房正在变得稀缺，加上电梯的配置，突出了产品品质，这为未来的产品价格预留了提升空间，也为整个项目提供了品质标杆。

园林景观设计分析。园林景观最大的优势在于组团绿化，形成了两个中庭景观区，一条沿河（灌渠）景观绿带，既保证了楼栋之间非常宽阔的楼间距，又具备了较为广阔而且集中的景观视野。整个社区的景观层次丰富，分成多个各具特色的景观区，如入口景观区、住宅组团景观区、住宅入口景观大道区以及住宅中庭景观区，而且整个景观与建筑充分融合，实现建筑在绿地中充分的生长，加上超高的绿地率，形成一个富有生态型的居住空间。景观空间设计紧扣项目的核心理念，整体把握环境、建筑与人三者之间的和谐关系，追求景观风格的完整性，突出悠闲的北美主题意境，坚持植物景观动态美学。把小型休闲空间、活动场所植入景观区，预留足够的停留和想象空间，为业主构建交流的平台和空间，并突出“都市森林”的设计理念。中间的一条南北向的灌渠，比较破败，水质不佳，而且不能进行改造和整治，这会影响项目的居住环境和居住品质，因此，建议对灌渠的河岸进行绿化，以抵消其负面的影响。

配套设施分析。本项目规划有比较完善的配套设施，以弥补周边区域配套与商业氛围不足的问题，以方便业主的日常生活，降低业主的生活成本。在项目地块南侧的第25#楼，规划为一个18F的酒店（或酒店式公寓），并附设1F、局部3F的商业裙楼。在项目地块西侧的第11#楼，临规划道路也设置1F的商业裙楼。布置有兼顾对外服务的小型超市、洗衣店、美容店、面包房等生活便利设施，以及具有社区会所功能的茶室、康乐等休闲设施。社区规划了全地下车库，停车数量约1624辆，基本实现人车分流，提升居住的舒适性和安全性。目前的方案对运动空间的规划比较简略，建议设置篮球场、网球场、羽毛球场等室外运动场所，以及户外健身设施，并增加一个小型的儿童游乐园，并把这些设施融入景观设计中，实现景观与运动休闲的融合。

二、价格策略

整体价格策略。满意定价策略。建议本项目在总体上应采用的价格策略为“满意定价策略”。满意定价策略是介于新产品入市的“撇脂定价策略”和“渗透定价策略”之间的一种定价策略，即将产品的价格定在一种比较合理的水平，既符合目标客群的购买力，又能获得适当的开发利润，实现客户和开发商的双重满意。原因在于：满意定价策略，本身就是适用于不成熟市场上的成熟产品，本项目的产品设计已经是十分成熟的，而且市场竞争激烈，有同质化的倾向，另一方面，金马片区相对来说，成熟度不高，而且配套设施严重缺乏。同时，我们在营销战略上是采用差异化的竞争策略，以产品的高性价比为主要卖点，这也要求我们的价格与产品性能相比，更具有优势。本项目定价过程，是一个在成本与竞争、需求的相互博弈中寻找一个平衡的过程。这需要在项目开盘前期，通过严密的市场调研，得到当时最新的竞争项目价格信息资料，通过科学的定价法来得出本项目的精准价位。

差别定价策略。楼盘定价并非是“单一价”、“一口价”，因为不同的户型在同一个楼盘中具有差异性。在围绕一个确定的均价水平的同时，根据不同户型所在楼栋的位置不同、楼层的不同、朝向的不同、景观视野的不同、户型布局的不同，实行差别定价；制定高于或低于均价的“一房一价”价格体系。制定详尽的定价方案，目的在于通过阶段性的房源搭配销售，实现较好房源和较差房源的综合去化速度和盈利目标。

价格调整策略。整体价格调整策略。建议采取“低开高走、循序渐进”的整体策略。原因在于：若采用“高开高走”，则市场风险极大；如果定价一旦脱离了市场，可能会给竞争对手可乘之机，是目标客群全面流失，从而导致项目失利；若采用“高开低走”的方式，将会给项目形象带来致命性的打击，可能会使目标客群认为项目在产品质量、或建设资金方面出现问题而不得已降价销售，从而导致市场信心的全面动摇，使得销售进入恶性循环的局面；采用“低开高走”的方式，一方面为了在初期实现稳中求胜，另一方面有利于在既定的分期开发战略中，逐期获取产品更优和土地升值方面的价值提升，从而在“脉冲式”推盘中，最大限度的实现开发和盈利目标。

期间价格调整策略。每一期的销售价格，也不是一成不变的；建议结合当时市场竞争状况，采用“销控引领、灵活多变”的价格变动策略。均价微调策略：根据市场竞争和需求的细微变化，对均价进行微调，但调高或调低的幅度较小，目的在于适应市场，同时保证销售率和销售利润的兼顾。价格与促销的结合：如果要将提价的幅度加大，也将促销的力度加大，这样可尽力避免因涨价带来的客源流失。

定价原则和方法。前期的定价目标在于拓展市场和获取销量，中期目标在于赢得竞争和获取利润，最终目标在于实现开发企业的生存和长远发展。成本导向定价法是以成本为基础的定价方法，包括成本加成定价法和投资收益定价法；其目标是销售价格要高于成本，以便实现开发利润。竞争导向定价法是以行业竞争为基础的定价方法。由于行业竞争的存在，使得价格垄断受到限制，因此价格并非越高越好，否则会出现市场被竞争项目蚕食的局面，从而导致滞销乃至项目失败。一般说来，多采用行业价格比较法或比较权重结合法。需求导向定价法是以目标客群的购买能力为基础的定价方法；通常以购买能力和市场接受的价位来倒推和确定成本。根据本项目的特点，以及我们对数据的搜集，建议采用第一种方法（成本导向定价法）与第二种方法（可比竞争导向定价法）相结合，来综合考虑本项目的定价。根据初步测算，本项目的整体均价，按目前的市场价格推算，高层应在4200元/m2，多层应在6000元/m2，而第一期对外团购的整体均价应在3600-3700元/m2（高层）的区间。

三、渠道策略

本项目可采用的销售渠道有以下几种方式：第一销售渠道是指能够直接促成客户成交的销售方式。客户通过我们的宣传推广，从感兴趣——了解——认识——熟知——接受——成交。这是一条最普遍通用的销售路径，约有50%以上的客户通过这条通道购房。对于项目而言，开发商具有多年的开发经验，有专业的销售人员，主要会采取直销的销售方式。第二销售渠道本质是第一销售通道的延伸。当通过第一销售渠道购房的客户成交后，对我们的售后服务和产品品质使客户感到满意，建立了良好的市场口碑，并由客户和社会舆论进行传播，从而引来其他客户购房，这样就形成了第二销售通道。第二销售渠道的来访客户数量可能不如第一销售渠道大，但成交率一般较局。团购也是一种十分有效的销售方式。济南市房价依然缓步走高，很多个人和单位组织团购购房，以求达到降低房价的目的。我们可以充分利用人们的这种心理，委托他人或自行联系单位或组织团购。团购可以加快销售速度，迅速回笼资金。网络。目前，国内网民数量猛增，人们通过网络了解信息和购物的习惯正在形成，而本项目的目标客户群中拥有相当比例的网民。我们可建立自己的网站，也可在各大专业网站制作网页、信息和接受订购，从而扩展销售通道，增加销量。同时网络宣传和销售也可在一定程度上扩大楼盘影响，树立楼盘形象。

四、促销策略

公关活动策略。在营销4P策略中，公关促销是出了广告之外最重要的一种促销方式，在房地产营销中地位尤为重要。公关对象与目标，主要有目标客群、政府、银行、媒体、关联企业等。对于消费者公关，既需要诱之以利，也要动之以情；对于政府，要以社会利益和政治利益的双重性，获取其支持；对于银行，以利益和安全性为公关基点；对于媒体，以新闻价值和利益性为公关基点；对于关联企业，以利益为基点建立战略联盟。对于每种公关活动，需要严格把握如下程序：明确公关目的、预计公关代价、确定公关对象、选择公关形式与制定公关方案、举行公关活动和评估公关效果。不同的营销阶段所采用的公关活动在类型和作用上不一样。形象期的活动在于树立产品形象和知名度；造势期的公关活动在于积累开盘客源；开盘期的活动在于促进热销；而持续期和尾盘期的活动在于树立口碑、以“以老带新”策略促进销售。

销售促进。销售促进也是促销手段中具有举足轻重作用的方式。其能起到吸引和留住顾客、促进下单购买和强化项目品牌的作用。本项目在操作中可以采用的销售促进方式包括：人员推广、参加房交会、重点区域SP巡展、重要企业SP巡展，付款方式的多样化、销售折扣优惠的使用等等。在人员推广上，要重视人员行销的作用，特别是在团购重点区域的人员行销，是本项目第一期销售成功与否的核心。对于吸引客源来到销售现场、促使其下单的措施主要有以下方面：面积灰空间或赠送面积、免（代缴）相关税费或免物管费、抽奖促销、竞价销售和限时特卖、一次性付款优惠、分期付款优惠、银行按揭优惠、升值销售等。以上促销措施应结合具体的促销活动予以执行。

销售策略。整体销售策略。根据项目的营销战略，我们建议，本项目的整体销售策略如下：以高层电梯的快速销售来回笼资金，以多层洋房的销售来提升项目的盈利水平。高层电梯以锻造高性价比的产品为主要销售说辞，以团购的手段来实现高层的快销，为项目的整体开发打下坚实的物质基础。多层洋房以高品质的产品、大型居住社区为主要说辞，通过控盘的方式，对外逐步销售，并且逐渐提升销售价格，以树立项目入公司的品牌，同时，为项目树立一个价格标杆，从而有效地促进价格较低的高层电梯的销售。

推售货量部署。项目推售战略分析。对于项目整体来说，先推售哪一批单位，再推售哪一批单位，然后推售哪一批单位，需要以前瞻性眼光来确定总体推售战略。本项目的分期开发战略，体现了项目整体上的推售战略。结合价格策略，先以较低价推售第一期，然后逐步提高价格推售第二期、第三期。

项目货量特征分析。应全盘考虑项目各个分期货量的推售部署。在同一期内部，要做到不同楼栋的搭配销售；在同一楼栋内部，也要各单元、各单位、各户型搭配销售。不能因为尽快回笼资金的压力，而先推朝向好、户型佳的单位，否则较差的房源将无人问津，从而造成大量“死角房”的挤压。因此，需认真分析货量中的好、较好、一般、较差、差的户型单位，应对不同的单位区别做价，“一户一价”，搭配销售。

推售节奏及销售控制。本项目需注重推广及销售节奏的控制，分期、分批、有重点、有节奏的推出，保证推广、销售上的连续性。各单位的推售同样需要节奏上的控制，是集中引爆还是持续推售都需要仔细考量。

把握楼盘及客户特性。采用“集中引爆”的推售节奏。这个过程分为“蓄水-开盘-封盘”的过程，有利于形成销售上的“羊群效应”，制造紧张热销的现场氛围，给人“供不应求”的热销感觉，鼓动客户产生购买动机，从而加速推进销售。善于发现和引导市场需求。在项目推售过程中同样需要密切关注市场的需求变化，保持市场敏感度，针对市场变化随时调整推售策略。不断地进行阶段性创新突破，而非一成不变、固步自封。

价位链条的合理控制。如果前期推售部分销售火爆，也不要认为前期价格定得过低而无原则的疯狂涨价。如果价格拉升的幅度把握不好，很容易形成销售阻力而影响中后期销售。市场反应情况及竞争情况。市场反应热烈，可考虑适当提前开盘或加推新单位；市场反应不理想，需要推迟开盘时间等。

根据市场宏观环境、竞争对手的影响或抓住了一些利好因素，就需要采取非常规的推售节奏；或者为了抢占市场而加快推售节奏，或者为了避开一些不利因素而加以减缓推售节奏。

【参考文献】

[1]决策资源集团房地产研究中心编.地产策划实施指南[M].中国建筑工业出版社，2007.

[2]决策资源集团房地产研究中心编.现代房地产广告策略全案[M].暨南大学出版社，2008.

房地产巡展策划范文第3篇

长久以来,媒体与会展之间一直有着很深的合作关系。一方面,会展的主办方需要通过媒体进行必要的广告宣传,以扩大展会的影响力,吸引更多的参展商和消费者前来参展;另一方面,城市中的大型会展――如上海的世博会、北京的国际车展和济南的齐鲁房展等,往往会成为该城市甚至是该地区的热点事件,对媒体而言也会成为新闻报道的热门话题。因此,传统媒体与会展的这种“相互利用”的关系十分密切,而且以往这种关系大多集中于展会的主办方在媒体上进行广告宣传,同时媒体对展会进程进行必要的新闻报道上。但是,随着现代传媒业竞争的加剧和媒介在社会功能上的深化,这种单纯的参与角色已经不能满足媒体发展的需要。特别是当会展被看做会展传播,越来越成为一种“物质与精神及其信息交换或交流的媒介和载体”的时候,作为传播领域“专家”的传统媒体――特别是省会级城市或者二线城市中的大众传媒――纷纷开始利用手中的传播优势,举办商业会展,拓宽业务领域,意图增加收入来源。

参与会展:实现媒体非经济收益目标的重要途径

按照英国新闻学者托斯塔尔(Tunstall)的观点,媒体的组织目标可以分为经济收益目标和非经济收益目标两类。其中的经济收益目标又被我国学者称为经营目标,非经济收益目标则进一步被划分为宣传目标以及公共性与公益性目标。以往媒体参与会展,更多地是实现其非经济收益目标,也就是宣传公共性与公益性目标,而且这种参展动机一直延续至今。

1.新闻机构的工作性质要求媒体经常性地参与会展

新闻是新近发生的事实的报道,报道新闻是大众传媒的首要职责,也是其众多业务领域中最核心的业务,新闻报道水平的高低经常是衡量一个媒体综合实力的最重要标准之一。在城市中举办的各种大型展会,往往因其规模和影响力等因素成为媒体报道追逐的焦点,同时这方面的报道也十分吸引受众的眼球。特别是会展业发展到今天,许多城市的展会俨然成了某个行业或某个地区经济、文化等各方面发展的风向标和晴雨表,因而备受媒体和市民关注。根据美国传播学者拉斯韦尔的传播社会功能学说,媒体承担着“监测环境”的功能。这里的“监测环境”更多是指让受众随时掌握周围社会环境的变化。从这个角度讲,让市民了解城市中的大型会展动态就成为了城市媒体的应尽职责。当然,对于会展的报道可以侧面反映出当地社会发展状况,对于引导消费也会起到积极的推动作用。因而,报道各种大型会展也成为媒体报道中不可或缺的一部分内容。

2.参与报道会展,是媒体实现宣传的公共性与公益性的重要途径

会展可以分为商业性会展和公益性会展两类。所谓商业性会展是指以商品展示为主要内容或是以赢利为主要目的的展会;而公益性会展则指那些不以赢利为目的,以推广各种高尚文化或弘扬主旋律为主旨的展会。在社会主义体制之下,各种以弘扬社会正气、继承传统美德、宣传典型人物为主题的公益性会展数量众多。特别是在当前构建和谐社会的大背景下,以此为主题的展览更是比比皆是。媒体此时更要肩负起引导社会舆论、营造良好社会环境的重任,积极投身于各种公益性会展的宣传报道中,为构建和谐社会做出应有的贡献。

举办会展:实现媒体经营目标的新选择

许多城市媒体为了拓宽经营范畴,除了纯粹的广告业务以外,利用媒体自身优势举办各种展会成为一种重要选择。许多都市生活类报纸,已涉足会展行业,如《齐鲁晚报》的车展房展、《济南时报》的现代生活方式展、《华西都市报》的华西地产嘉年华和四川国际教育巡展、《扬子晚报》的家装展会以及《燕赵都市报》的国际汽车博览会等。这些由媒体举办的展会大都已成为当地会展业的知名品牌,影响力也日益提升,有的已经成为全国性品牌会展。

1.媒体办展与政府办展、协会办展相比,优势明显

媒体办展以其鲜明的优势得到了迅速的发展。媒体办展的优势主要表现在:

(1)会展宣传力度大,办展成本低

许多商业会展为了扩大影响、吸引更多的参展商和观众前来参展,不得不在媒体上进行大量宣传,这无疑会增加主办方的办展成本。然而,媒体办展的成本就要小得多,办展风险也不像其他商业会展那么大。原因很简单,那就是展会的前期宣传完全可以通过自己的媒体进行,利用各种空闲广告时段或空余版面做足各种广告宣传,既吸引参展商又吸引观众。当然,利用媒体间的合作关系,交换版面或时段刊登会展广告也可以扩大宣传范围。另外,会展由媒体自己主办,展会前后进行必要的新闻宣传配合也会十分方便。如此一来,广告费用节省了,剩下的主要就是场地租金了,相应的办展压力也就减轻了许多。

(2)客户稳定,招展难度小

对于会展组织者来说,前期工作的重中之重是招展,即找到足够数量和质量的参展商。但是实际情况可能正好相反。相比较而言,媒体在招展方面的难度就要小得多。因为,媒体所举办的展会往往与媒体自身的广告经营密切相关,都集中在消费者最关心的几个领域之中,如房地产、汽车、教育、家装等。而在这些领域,经过多年的合作,媒体拥有了大量而且稳定的广告客户。媒体能非常有针对性地向这些客户发出参展邀请,进行参展劝服。许多商家也基于多年与媒体合作产生的信任,在参加展会的问题上往往表现得比较积极。统计显示,在《齐鲁晚报》2007年秋季房产交易会中,参展的50余家房地产厂商中,有近40家在过去的一年内曾经在《齐鲁晚报》中刊登过相关广告。

(3)对广大参展商和消费者来说,由媒体主办的会展可信度高,更具权威性,更容易为广大受众接受

相对于一些会展公司或行业协会策划的展会,由媒体主办的展会对于消费者来说可信度更高,权威性更强。以《齐鲁晚报》每年举办的春季和秋季车展为例。在《齐鲁晚报》这一全国知名、山东第一的晚报品牌的带动下,其主办的齐鲁车展已经成为山东地区规格最高、影响力最大的汽车展会。在2008年9月举办的齐鲁秋季车展上,更是一改往届只有经销商参展的局面,有近十家汽车厂商带着最新款的车型直接参展,这在地区市场的车展中是十分罕见的。一方面这说明了《齐鲁晚报》举办的车展影响力越来越大,另一方面,这是媒体会展权威性的一次集中体现。

2.媒体办展既扩大了经营范围,又提升了媒体影响力,还拉动了相关行业的消费增长,是一种多赢的选择

通过举办会展,媒体既扩大了经营范围,同时也将品牌的影响力渗透到了会展行业以及参展商品所属行业。这对于提升媒体在这些行业的影响力会起到巨大的帮助作用,也会变相地稳定住媒体与广告客户之间的关系。另外,精彩的展会带给消费者的不仅有比平时优惠得多的众多商品,还会给他们带来听觉、视觉和触觉等感官上的享受。从物质到精神全方位向消费者提供服务,进一步造就了媒体办展的多赢局面。

从参与到举办:媒体大广告观的延伸

如前所述,媒体收入的绝大部分来源于广告收入,而广告收入的主要资源就是报纸杂志的版面或广播电视的时段。如果把媒体的这些资源看做矿藏的话,经过多年的经营开发,这些“矿产”资源已被充分利用起来。虽不能说它已经资源枯竭,但是已经很难再获得新的“储量突破”。特别是在数字时代,传统媒体的版面和时段优势不再,媒体如何拓展更大的经营空间,实现更多的广告性收入,已经成为所面对的紧迫问题之一。此时,举办展会就成了在媒体自身以外寻求“储量突破”的重要途径,也为广告主提供了一个更为广阔的展示平台。举办展会不仅可以有效地提升影响力,而且对于增加收入意义重大。就会展操作而言,原来的广告客户转变为参展商,广告受众转变为参展观众,报纸等传统媒体转变为会展媒体,具体的广告作品则转变为一个个设计精美的展台和展品。因此,从广告经营的角度讲,举办展会确实是媒体大广告观的重要延伸。

参考文献:

①《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》,人民出版社,2006年版

②陈志平刘松萍:《会展经济学》,经济科学出版社,2005年版

③Tunstall, J., Journalists at Work, Constable, London, 1971

④镇剑虹:《会展策划与实务》,上海交通大学出版社,2005年版

⑤过聚荣主编:《2006―2007年:中国会展经济发展报告》,社会科学文献出版社,2007年版

⑥张金海姚曦:《广告学教程》,上海人民出版社,2004年版

房地产巡展策划范文第4篇

身份焦虑

庞卓超近两年来越来越感到心里有一个“结”。这个“结”，其实很多从事公关行业的人心里都有，只是他感受更强烈。

在外人的眼中，公关公司是一种没有核心能力的公司，一直在“真正的公司”与媒体之间讨生存。且不说那些赚不到钱的，就是赚到钱的公关公司，也常给人以“富而不贵”的感觉。

当公司还在为糊口而奔波的时候，庞卓超是顾不得想这些问题的——生存毕竟是第一位的，这个时候说“赚钱不是第一位的”既奢侈又做作。

嘉利公司摸爬滚打，在一个已经相当拥挤的市场里占有了一席之地，在行业里有了小名气，公司已经摆脱了衣食之忧，到了可以说“钱要赚，但赚钱之外还要做一些事情”的时候。

然而庞卓超并没有拔云雾而见青天的感觉。他陷入到新的忧虑之中。他意识到，在这个进入门槛不高，行业尚不成熟的情况下，嘉利拥有的其实是一种相当脆弱的优势。一句话，公司其实仍然没有超越创业期。

国内公关业，还只是一个没有行业标准的弱势行业，近千家本土公关公司，几乎就是为企业发发稿子，做做活动，低成本运作，维持基本生存。行业呈现无序竞争的状态，很多同业公司更热衷于“公开的特技表演”，盲目却务实地“猎杀”客户，寻找“陌生”的生存空间。

与广告业相比，公关业尚显稚嫩，只能充当广告公司的下游伙伴。嘉利的业绩在行业里面属中上游，和很多本土公司一样，嘉力也做发稿机器，也做活动策划推广。但作为一个徘徊在行业十名之外的公司，嘉利往往成为客户可有可无的合作伙伴。庞卓超发现，每一次接触客户都会很困难，客户给不给单，没有必然的选择，所以嘉利的投入很大，成本很高，别说想进入行业前十名，就是稍不留心，也会被很多和自己差不多的公司超越。

这种“有一单做一单”的经营方式的确累人。公司的运转让人想起一个沉重的飞轮，争取到一个订单，需要费尽全力让静止的飞轮转动。订单做完了，飞轮就复位到静止状态。飞轮要动起来，又得重新开始。公司就是这样，在没有惯性和势能可以助推的情况下费力地前行。

而他敏锐地察觉到行业市场的震荡，以及嘉利公司的业务时好时坏。理工科出身的庞卓超把这种状态称之为“变形的锯齿状震衍波”。

不规范的行业环境，不稳定的公司业绩，这样的公司如何能长大，如何能保证不“死在路上”？当下属们为新近争取到的订单而欣喜的时候，庞卓超心里的忧虑反而更强烈了。庞卓超希望嘉利从这种“订单式生存”状态中突围出来，而改变这种局面的动力又在哪里呢？

惯性，积累性，势能，质量与速度……庞卓超一下子想到了很多这样的概念。什么样的公司在市场上是有惯性的，什么样的公司做到赚钱的同时，每一笔生意都是在暗中“做储蓄”，为其后的生意埋下伏笔，积蓄以后可随时调用的能量呢？

品牌！当庞卓超苦苦思索之后，突然想到这个熟得不能再熟的词的时候，他感到异常兴奋。真是“睫在眼前长不见”啊，整天把“品牌”挂在嘴边，总是在为别人打造品牌的他竟然忘了这个词！只有品牌才能给公司带来市场惯性，只有品牌才能使公司免于陷入无积累性的扩张和“猎杀”中。

他觉得有必要和自己的得力助手，公司副总裁李辂沟通。能取得这位嘉利创始人在发展策略上的认同，对庞卓超来说非常重要，这是庞卓超的经验：一来可以减少董事会在重大决策上的阻力，更重要的是他需要在执行过程中来自李辂的全力支持。

“李辂，有时间的话，我想——”庞卓超准备就品牌的问题合李辂好好谈一次。

“我正要问你，我们帮吉通公司做的IP卡推广计划你感觉怎么样？邀请的NBA球星能不能如期赶到？”李辂急切地打断了庞卓超的话头。

“李辂，NBA球星的确很重要，但我觉得这只是嘉利公司执行层面的一个项目，我想和你聊聊嘉利现在的问题，还有嘉利的未来。”庞卓超期待着李辂能接着他的话题谈下去。

李辂本能地听出了庞卓超的弦外之音。以往每次庞卓超在公司谈及类似的话题时，公司都会悄然迎来一次大的变革，而这种变革对于李辂来说，总会觉得难以很快适应，即便多数情况下，庞卓超是对的。

“嘉利不能再是一个逐水草而居的游牧型公司。现在虽然业绩还不错，但我们都能感觉到公司的波动，那些和我们同时起步，规模相差无几的公关公司，你不觉得有些已经突然消失了吗？况且，嘉利也不能仅仅停留在围绕生存这样的层面上。我想明白了，嘉利应该做自己的品牌。”庞卓超看着李辂，寻思着如何在李辂提出反对意见后去回击他。

“品牌？”李辂始料不及地露出了惊异的神色。“在公关行业里，谁不在追客户，有了客户，公司才有收益，有了收益开始建立自己的团队，最后才有可能想着去做品牌。”显然，李辂难以说服。“你还是先去向董事会解释吧。”临走的时候，李辂还甩出了这样一句话。

做不做品牌？

董事会比想象的更难以说服。

所有的董事会成员都认为：嘉利目前的重点是做客户，而不是创品牌。国内公关行业本就缺乏秩序，很多本土公司大打价格战，使行业的生存环境更加“凶险”。品牌是“远水”，难解公司的“近渴”。调动并不丰富的公司资源，来修一条引远水的“渠”，很可能让公司踏上不归路。退一步说，即使嘉利建立起了品牌，但这样的品牌与国外公关公司相比，仍然是弱势品牌。打造这样的品牌，就像在造“吉利”车，纵有豪情万丈，纵然竭尽全力，纵然在外观上看上去有点像“奔驰”，但“吉利”就是“吉利”，与“奔驰”完全不在一个数量级上。

为了做品牌，公司牺牲一些现有的小客户，这意味着很长一段时间公司的支出会上升而收入可能下降。整个公关行业的品牌形象和社会认知度都不高，在一个没有统一的市场标准和共识的弱势行业里，怎么会出现一个强势的品牌呢？

庞卓超想不到更好的方法去说服董事会成员，但他不会就这样轻易放弃自己的主张：做品牌，是因为他希望把嘉利公司做大，而且，品牌可以让嘉利越过生存的门槛，让嘉利在公关行业混沌的竞争环境中迅速脱颖而出，走入更大的成长空间。

他可以动用董事长的权力，强行推进品牌战略，但让他感到有些犹疑的是，董事会的质疑并非无的放矢。这些质疑让他感到，虽然自己的品牌思路没有错，但很多细节的问题自己并没有想清楚。以往的经验告诉他，很多不错的战略都是死在了细节上。在浴室里发生这一幕，让他更深切地意识到这一点：当你要热水的时候，把调节阀扭向红的一端是没错的，但问题的关键是，为了避免被烫伤或水太凉，你要把它扭到什么刻度——而且，这个刻度事先你并不知道。

公关不是公关

在嘉利以往做过的业务中，摩托罗拉的手机全国巡展也好，SYBASE公司的亚太地区用户大会暨期间的高峰论坛也好，嘉利都做得不错，经济上的收益不说，具体的操作也有不少可圈可点之处。但庞卓超心里清楚，这些业务让自己的竞争对手来做，也会做得不错。

庞卓超看着公司的LOGO喃喃自语：“除了LOGO，我们有什么可以与众不同，而且成效卓著？”无差异化的战略等于没有战略，如果没有战略，执行得再好，也是没有竞争力的。所以，嘉利如果要做品牌，就必须建立自己与众不同的理念和服务。

庞卓超为品牌而煽起的第一把“虚火”，是在互联网上与搜狐合作的《推动者》栏目，请专家学者和企业家在网上评点财富事件，先后组织过《越野文化入家庭的推动者》，《手机市场走向何方？》以及《银行卡与个人理财》等。这是一次纯粹的品牌推广活动，嘉利没有为自己设计任何获利空间。用庞卓超的话来讲，“这是嘉利第一次为了炒做自己而策划的活动”。

《推动者》产生了一定的行业影响，但没有真正被“推动”下去，原因并不是项目本身没有任何价值，而是它的立意一眼见底。

“思路太简单！”庞卓超自我检讨。自己给自己做公关，让庞卓超得到了一次真实的“客户体验”，也第一次看清了自己公司以前扮演的角色——帮客户在媒体上露面。简单地说，就是帮客户“干活儿”。“活儿”干出来了，但不是自己的。他突然想到了一个词——“代工”。原来自己就像是珠三角和长三角无数没有自主设计能力和自主品牌，给国外厂商来料加工的工厂！做这样的“工厂”，日子可以过得不错，但企业只能在诅咒的阴影下成长——永远长不大，而且，如果哪一天，“主人”厂商要是不给订单了，作为仆人的自己只能沿街找新的客户。

他想起管理大师德鲁克多次讲到的“三个石匠”的比喻。

从前有三个石匠。

第一个石匠说：我在挣碗饭吃；

第二个石匠说，我在干全国数一数二的石匠活儿；

第三个石匠说：我在建造大教堂。

德鲁克认为，这三个石匠代表三种做企业的境界，而只有第三个石匠才是真正的管理者。

庞卓超当然把自己界定为第三个石匠。第三个石匠的特点是，他在做石匠而且是最好的石匠，但知道自己干的活并不是仅仅是摆弄锤子和凿子，他的“作品”不是石头，而是“大教堂”。

根据自己的理解，他把公关公司的发展划分为三种境界：一是活动执行出色，发稿能力优秀，这是最低级别；二是拥有政府、行业、产业、专家、娱乐业、媒体等稀缺资源，在自己搭建的平台上进行整合、利益交换。三是一定要具有大行销感。公关公司除了为企业做战略方向性的策划，还能在咨询公司的下游并重叠一部分业务。大行销感是公关公司从优秀到卓越的关键。

从目前来看，本土公关公司能把第一阶段做好的就已经不多了，不到10家。拥有第二层次的一个也没有。第三层次，有些公关公司拥有一部分，但没有经历第二阶段，直接进入第三阶段是畸形发展，这样的公关公司是短命的。

庞卓超理想中的公关，就像一只漂亮的盒子，看你能装进去什么概念，就像是大教堂决定了哪块石头是基座，是石雕，还是石柱。只有心中先有一个大教堂的蓝图，每一个具体的“活儿”才能汇聚成意义和形象，否则，一个石匠忙一辈子也只是一个挣口饭吃的石匠。用今天的话来说，他的工作永远处于食物链的低端。

那么对庞卓超来说，什么是自己的处于食物链高端的“大教堂”呢？

一般来说，客户做市场销售的时候，上面往往是广告公司，再上面是营销，策划，展览，而在中间，庞卓超看见了一个巨大的“中间地带”，而且还是一个至今没有人涉足的无人地带。就是市场服务（Market Service），它能够把客户的广告、营销、策划、展览等要素通过整合的公关活动，实现销售的收益最大化。

而这整合了广告、营销、策划、展览的市场服务，不就像把众多的石匠活整合在一起的“大教堂”吗？以前，嘉利一直处于见木不见林的状态，所以只知道“做单”。其实，客户真正需要的，并不是在哪个媒体上露脸，也不是什么精彩的策划。这些都只是手段，尽可能多尽可能久地占领市场，才是客户的真正需求。

现在清楚了，普通的公关概念（发稿子之类）看起来无可置疑，其实很像是摸象的盲人得出的“大象像绳子”，“大象像梭镖”之类的结论。

庞卓超品牌战略的第一步，就是重新定义自己的行业，定义自己的企业身份。公关就是为客户提供“市场服务”，甚至是提供市场体验，而不是“发稿子”。这让人想起了星巴克的品牌战略。星巴克的品牌成功，首先取决于星巴克公司对它所出售的产品的重新定义，“星巴克出售的不是饮料，它出售的是浪漫”。正是因为有了“浪漫”这种新产品，星巴克才迅速地绕过雀巢、麦氏等行业恐龙，在自己发现的新路径上成为领先者。

凭着这种重新界定的公司身份，嘉利开始了被庞卓超描述为“一个有理想的公司的蝉蜕”。 “先手”

庞卓超重新定义“公关”，当然不是出于理论和思辩的兴趣。他的标新立异，为的是实现差别化的战略。而差异化是品牌识别的基础。

按照这样的逻辑，庞卓超心目中有了一个清晰的公式：

理念的领先

品牌推动力

市场定位

市场空间延展

失败

成功

执行力

团队及服务品质

资源优势

高端业务整合

他再也不想去切分蛋糕了。但要做出一个新的，为自己独享，或者至少是自己第一个切分的蛋糕。 庞卓超异常兴奋地在围棋盘的星位摆上了黑色棋子。在围棋里，“星位”是战略要地，黑子意味着先行一步。如果嘉利——，“啪——啪——啪”，庞卓超迅速地在其他三个星位上也摆上了黑色棋子。

嘉利的下一步——思路豁然清晰：嘉利首先需要成为一家率先涵盖多个领域多个业务层面的综合性公关公司。在这样的前提下，嘉利开始在两个方向上做业务延伸：一个是横向，拓展最具成长性的领域，一个是纵向，嘉利应该可以提供给客户全程的公关支持。

庞卓超的目的已然很明确，嘉利要在公关行业争取更多的“先手”。

2002年6月，丽高王府别墅日常媒体传播，嘉利进入地产行业；2002年中国时装周，嘉利进入服装业；2002年亿利甘草良咽品牌推广，嘉利进入医药行业；2003年，日产帕拉丁越野车上市，嘉利进入汽车行业；2003年7月，阿杜唱片亚洲销量突破150万张庆功会，嘉利进入娱乐业；2003美国体育之父斯坦伯格访华，嘉利进入体育界……

依然在“做单”，但每一单不再是毫不相干的一桩桩石匠活，而是用来建造“大教堂”的石匠活。正如大教堂不是一块块石头“加”起来，而是一块块石头“乘”起来的——每一块“石头”都使别的石头的意义倍增。庞卓超要让这一件件公关活动相得益彰。它们所彰的，就是嘉利这个品牌。如何在嘉利这个品牌下，安排单个活动的时间节奏及实施的密集程度，如何突显这些看似孤立的活动关联度和跨度，等等，庞卓超都是“别有用心”的。这些活动在公关圈内和圈外都引起了不小的波澜。正是这些强势的项目运作被庞卓超统一到嘉利的品牌旗帜下，其影响力远远超过以前零打碎敲式的单兵作战。很多业界同行开始疑惑：怎么到处都是嘉利的影子？

嘉利团队

品牌学专家昆德在他的Cooperation Religion(即《公司宗教》，中译本误译为《公司精神》)中指出，品牌说到底是一个公司以自身为“教会”，以它的客户和消费者为“教民”的宗教。基督教的十字架，佛教的莲花，是早在现代商品社会出现之前品牌。品牌看似对外的，其实一个品牌（或者说宗教）是否强势，被公众所接受，取决于它是否被公司团队（教会）内部强烈认同。一个得不到内部团队强烈认同因而近乎狂热地去打造它的品牌，是没有多大的市场辐射力的。

公司团队对品牌的强烈认同，通常被称为“内在品牌”。它的表现形式就是一个高品质的公司团队。

庞卓超很得意自己的那种职业敏感性和判断力。但他知道，仅有品牌的理念、“教义”是远远不够的。嘉利要真正做成一个品牌，必须建立一个对品牌具有强烈共识的优质团队。

这种共识不可能也没必要是他一个人的意志。它是一种来自不同方向但最终凝聚在一起的“合力”。

庞卓超坦言，自己和董事会之间经常会出现一些分歧。所以，遇上重大决策的时候，庞卓超会和董事会成员进行充分的沟通，既要灌输自己的经营理念，同时他也非常需要通过与董事会之间的相互制约寻求一种平衡。

庞卓超和董事会之间既存在一定程度的对立又具有很强的互补，这对于嘉利的品牌战略来说却恰恰是一件好事，它可以让庞卓超超前的理念转换成一个具有可操作性的实践。庞卓超认为，这是一种“嘉利式的中庸”，就像水龙头最终流出的热水是一种冷水和热水的“中庸”。

这种“嘉利式的中庸”，使得嘉利团队在品牌推广中能够有效诠释自己的“领先者”理念，同时，又很好地回避了作为“领先者”所可能遭遇的风险。

嘉利在慢慢伸开一张大网，要保证嘉利的步步领先，庞卓超感觉到，团队的稳定性及创造力已经变得越来越重要了。

想成为嘉利的员工并不容易，这本身就意味着嘉利团队不同寻常的凝聚力。但这些足够吗？庞卓超认为不够。嘉利的品牌理念要求，公司的团队必须是一个学习型团队，一个具有攻坚能力的团队。而公司应该为这些团队以及这些团队里的每一个成员提供一流的舞台。

嘉利团队中，事业部是一个在执行层面权力很大的部门，客户总监可以决定其团队的成员构成，而且他们在项目的具体运作中可以根据实际情况灵活调整自己的策略。根据公司业务的阶段需求，事业部随时可以拆分，组成新的团队，同时，由嘉利授权业务发展部来统一调配公司的资源，确保每一个项目在经过综合评估后交由不同的事业部具体实施。

在每一个项目成功之后，参与运作的事业部可以有自己的利润提留，同时公司还将保留客户总监在公司利润层面的收益，使公司和事业部能够成为一个统一的利益团体。后来，在庞卓超的建议下，嘉利还创造性地在公司引入内部虚拟股票系统，公司从前台到总经理，每个人都可以从三个不同的方式拿到虚拟股票，这个股票的股值是个变数。以公司当年完成额定的营业收入为准，股票的价格定为1元，如果收入超过额定任务，股票根据超额比例进行上浮。只要公司业务保持强劲的增长势头，那么所有员工手中的股票价值将会不断攀升，而且在持股达到半年后，员工手中的股票随时可以套现。

在嘉利公司，每周都会有非常专业的培训，这些培训不仅涉及到公关行业自身的东西，还经常包括公关服务领域的专业教育，涉及汽车、IT、房地产等。嘉利的员工被要求至少成为一个领域的行销专家。

庞卓超在酝酿每一步“先手”的时候，他心里很清楚，嘉利需要出色的公关团队，这是嘉利进一步实施品牌扩张的重要保障。

品牌冲刺

2003年，嘉利已经有了足够的理由解释自己蓄谋已久的冲动——走入行业的前段。

在董事会上，庞卓超提出：“嘉利有了方向，还需要有速度。速度的重点在于规模，单靠公司自身显然不行，嘉利需要借助已有的品牌，尝试一下品牌的滚雪球——并购企业”。

扩大规模，是庞卓超首先想到的，而且他老早就瞄上了一家在IT行业浸多年的专业本土公关公司——博能。

庞卓超与博能的总经理孙伟嘉的谈判并不顺利。谈判持续了将近半年，在谈判过程中，双方曾就股权和利益分配的问题几次谈崩。但最终，庞卓超凭着对公关行业的前瞻性理解让孙伟嘉“皈依”了嘉利。

2003年9月，嘉利成功并购博能。

庞卓超设想中的“大教堂”逐渐显示雏形。但他越来越觉得，这个“大教堂”还缺乏一个“点睛之笔”而点睛之笔需要一个冲刺性的“作品”。庞卓超一直在寻找一个精彩的主题和素材。

一个机会让庞卓超眼睛一亮——第53届世界小姐总决赛决定在三亚举行。

庞卓超几乎是第一时间做出了自己的决定：世姐总决赛是一个世界级品牌，其品牌力无庸置疑。庞卓超一眼就看出，这个活动在主品牌之外，还有一个品牌。它的真正题材是世姐总决赛“首次在中国举行”，谁能承办它，谁就是推出了“在中国举办世姐总决赛”这个“产品”。用庞自己的说法就是：两个品牌在一起，就是“嘉利乘以世姐总决赛”的“乘法”，“得数”巨大，而且这个得数是属于嘉利而不是世姐总决赛。

庞卓超自然明白这个项目的难度。很多业内的前辈和同行忠告他不要接这个项目，因为以嘉利现在的企业资源和行业经验，承接这个项目风险巨大。一旦“演砸”，得数可能是负的——一个“绝对值越大值越小”的得数。

公司内部也有疑虑：一旦接下这个“钱景”未卜的项目，就意味着要推掉不少能驾轻就熟的项目——后来的结果也果然是，嘉利因为世姐项目而不得不舍弃了三四百万元的业务。

但这次庞卓超没有让步。“这样的机会，赔钱也要做！”他明白，自己面对的是一项大中华区从未承接过的世界级大型活动，有机会让嘉利在世界级活动中求证公司的实力，探索国际化公关公司的职业运作模式。只要做好“乘法”，嘉利的品牌无疑将增加新的价值点，而这一价值点除了会在以后的时间里为公司带来丰厚的商业利益外，庞卓超更看重的是，这或许能成为嘉利品牌国际化的一个难得的跳板。