员工绩效评价
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员工绩效评价范文第1篇
进入21世纪以后，知识型员工在企业的地位和作用日益重要。他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺少的重要资源和核心能力。然而，企业目前的人力资源管理实践中仍然遵循传统的思想和方法，缺少对知识型员工的绩效评价，致使知识型员工的能力没有充分发挥，也影响到了企业绩效的改善。因此，针对知识型员工的绩效评价进行研究，将有利于企业激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业绩效的提升和核心竞争力的形成。
一、知识型员工绩效评价流程
知识型员工的工作结果固然重要，但绩效评价却不能局限于对结果的评价方面。结果来自于流程，只有好的流程才能产生好的结果。因此，知识型员工的绩效评价应当是基于工作流程的评价，并在流程运作过程中通过事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成绩效偏差的各种因素，从而提高知识型员工的绩效水平。
具体而言，该流程应包括:任务分析、胜任性分析、明确与利益相关者的绩效契约、绩效评价体系设计、绩效形成过程支持、全方位的绩效评价与报偿以及必要而全面的反馈。
当然，上述流程能否顺利实施，还需要利益相关者在不同阶段和流程中对知识型员工的监督与激励，而这涉及到知识型员工与利益相关者间的绩效契约关系。
二、知识型员工与利益相关者的绩效契约关系
根据Freeman (1984)的观点，任何能够影响组织目标的实现或被组织目标的实现所影响的群体或个人都是组织的利益相关者。而知识型员工的绩效契约是知识型员工与其利益相关者相互关联关系作用下的结果，这些利益相关者都对知识型员工的任务过程或结果抱有某种期望，并对知识型员工提供某种资源上的支持，从而影响其绩效表现；而知识型员工的价值则在于产生使这些利益相关者满意的绩效。
因此，知识型员工的绩效契约是建立在知识型员工与其利益相关者互惠关系上的契约，它可能是有形的绩效合同，也可能是无形的心理契约。其利益相关者有以下几种：部门经理或团队主管、顾客、同事或者团队伙伴、所在组织、知识型员工本身。各利益相关者对知识型员工的心理期望不同，主要归于三类，即：对工作成果的关注、对工作行为的关注、对知识积累能力的关注。
三、知识型员工绩效评价的内容构成
绩效评价的内容往往决定了人们的行为方式，并直接影响到企业的业绩。对具有独特特征的知识型员工而言，这一问题更加重要。知识型员工的绩效评价指标可以分为三类：基于可见产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于递延绩效的积累性指标。
1.基于可见产出的成果性指标
尽管对结果绩效的评价遭到了许多置疑，但是现实中它仍然是不可缺少的。对追求较高程度自我实现的知识型员工而言，完全抛弃对绩效成果的目标考核也是不可取的。选择恰当的成果性指标以评价知识型员工的绩效，对提高知识型员工的绩效水平是十分必要的。张体勤(2002)对知识型团队进行绩效评价时，将知识型员工绩效评价的成果指标划分为以下四类：功能质量型指标、效率型指标、递延型指标、效益型指标。
2.基于组织氛围的行为性指标
对知识型员工的某些行为进行考核的主要目的是弥补成果性指标的一个根本缺陷，即缺乏对绩效期间的事中控制。这种事中控制建立在两个方面：对知识型员工本身努力程度的激励和对知识型员工援助行为的督促。在知识型员工与组织或管理者信息不对称情况下，完全放弃对努力水平的关注是不明智的。既然对于有关工作内容的直接观测无法进行或进行的成本很高，那么采取对相关日常工作行为的观测则可视为一种对知识型员工努力水平间接监控的替代性方法。
对企业的知识型员工而言，由于其个性与工作的特殊性，除了业绩表现之外，他们所表现出的主动、创新等超越职务要求的自发性工作行为表现不仅能让企业运作更有效率，而且其积极主动的合作行为能够推动整个团队运作效率的提高。因此，在对知识型员工的绩效进行评价时，建立在“组织公民行为”概念上的行为考核指标也应成为一个重要的考核内容。
3.基于递延绩效的积累性指标
知识的积累是一个过程。知识型员工要通过持续不断的学习获得知识、技巧和能力，以便能够适应和满足多变的任务要求。这种学习可以使知识型员工将当前的工作做得更好，可以使个体发展新的技能以为将来的工作需求做准备，或者接受弥补性的再培训以抓住组织内部或外部的各种机会。就组织而言，知识积累意味着整个组织对学习和通用知识的关注、重视，并通过适当的方式将员工个体所拥有的知识加以共享和沉淀。因此，无论是从知识型员工个体还是组织意义上而言，知识的积累都应当成为知识型员工绩效管理中需要考核的一个重要方面。
在对知识型员工积累性指标选择中，应考虑以下内容:知识型员工个人显性知识的积累;知识型员工个人隐性知识的积累;组织显性知识的积累。
四、知识型员工绩效评价实施
有了上述评价内容之后，不同企业或团队根据实际需要的侧重点不同，对各指标赋予相应的权重。确定权重的方法有很多，如层次分析法（AHP），专家评价法等。然后，就可以具体计算出知识型员工的绩效得分了。最后，根据每位知识型员工各部分的得分情况，给予相应的指导、激励或惩戒，以促进其绩效的提升。
参考文献：
[1]彼得・德鲁克:个人的管理[M].上海:上海财经大学出版社，2003年版
[2]彼得・杜拉克:21世纪的管理挑战[M].上海:三联书店出版社，2000年版
员工绩效评价范文第2篇
关键词：旅行社；平衡计分卡；绩效评价
一、文献述评
绩效评价是作为衡量组织或者个人的工作有效性的重要手段，目前经历了成本评价――财务评价――价值评价――战略评价等四个阶段。
20世纪80年代以来，我国企业的绩效评价大概经历了“大锅饭式的赏罚”阶段、“主观评价”阶段、“德能勤绩”综合评价阶段、目标与量化考核阶段四个阶段。目前，很多中小型企业的评价仍然处于“德能勤绩”综合评价阶段。目标与量化考核诞生于20世纪50年代的目标管理（Management by Objectives），传入中国后，迅速引起中国企业家的关注，它主要以目标为导向构建绩效评价体系，因其评价标准相对具体而且比较客观，被认为是绩效评价科学化的开始。
近年来，很多专家学者开始对旅行社企业的绩效管理进行研究。张晓明，何滢（2003）在对“平衡计分卡”评价体系和“经济增加值”评价体系进行分析后，设计了超额利润增长率评价法，以此评价旅行社的经营绩效和发展能力。谢宣正，林隽宇（2009）针对金融海啸背景下中小旅行社的绩效管理问题，基于平衡计分卡的四个维度构建了旅行社绩效评价体系，并进行了实证分析。杨军（2006）认为，导致旅行社绩效低下的根本因素是市场失灵，提高旅行社绩效的根本途径是改善制度安排的合理性。赵波，倪明认为（2007）我国旅行社绩效考核指标体系应该首先构建以流程为导向的矩阵组织结构，主张将“平衡计分卡”、“职称管理制度”与“三层次绩效考核指标体系”引入绩效考核指标中。范英杰（2009）认为旅行社集团对其各分社的绩效评价体系应综合考虑投资者利益、员工和旅游者利益、旅行社业务流程特征等因素。贾绪红（2012）将平衡计分卡的理念引入旅行社员工绩效评价体系中，并进行了实证研究。许红格（2013）将在旅游供应链中占重要地位的同业计调员的服务绩效进行了比较深入地剖析。基于员工维度的旅行社绩效评价已经逐渐进入研究视野。
二、旅行社员工业务特点分析及绩效评价现状
在我国，旅行社被认为是旅游业的四大支柱产业之一，具有非常强的整合能力，被誉为旅游业的龙头。根据旅行社的工作性质、内容和特点，其员工的业务具有以下特点。
（一）独立性
在旅行社的接待业务中，许多业务的开展通常需要员工依靠自己的工作方式独立地完成各自的业务指标。对此，旅行社需要加强对员工的管理，合理地调配人员，优化分配方案，通过合理的绩效评价体系促进员工的工作业绩。
（二）分散性
旅行社员工在工作中往往分散性地与客户进行接洽，缺乏比较直接地监督。因此，旅行社需要明确员工的工作要求和流程，针对分散的各流程完善评价细节，以期建立客观、公正的绩效评价体系，完善激励机制，维护企业声誉和顾客利益。
（三）流动性
目前中国旅行社产品同质化严重，员工流动的壁垒和障碍很小。除了在战略管理、产品开发、业务整合等方面进行改进之外，构建合理有效的绩效评价体系也是必不可少的一项重要措施。
旅行社员工的几项业务特征都在强调员工对旅行社经营业务的重要性。怎样开发和维护员工的工作能力和动力，是旅行社可持续发展的一项重要战略，而构建科学合理的员工绩效评价体系就是其中一项关键的战略之一。
目前，很多旅行社采用以财务指标为主的要素作为员工绩效评价的指标。然而，财务指标反映的是旅行社过去的经营绩效，具有滞后性，难以准确衡量需要良好过程控制的知识型智力型的旅行社员工。虽然旅游法对旅行社员工的相关收入作了界定，但是旅行社对员工的绩效考核和以前比变化不大。后勤管理人员的绩效考核主要按照出勤和工作量进行，计调岗位的绩效考核也是主要以出勤和销售量密切相关，导游岗位的绩效考核被很多行业导游认为是旅行社绩效考核里面起伏最大的一个岗位，如占据旅行社业务量半壁江山的很多中小旅行社的导游员绩效仅仅与工作量相关。不可否认，旅游行业是个充满魅力的行业，但是，目前的以财务考核为主的绩效评价方法直接影响到员工的绩效和企业的收益。
此外，外部环境的不确定性和复杂性，旅行社内部环境的特征等因素都会对旅行社带来深远的影响。目前，旅行社处在一个行业变革整合的关键期，能否在这个时期实现自身跨越和发展，需要旅行社与员工齐心努力。结合目前旅行社员工绩效评价的现状所带来的员工发展受损的后果，旅行社必须积极改善目前的员工绩效评价现状。很多研究已经将目前比较先进的战略与绩效管理工具引入到旅行社的经营管理活动中，比如平衡计分卡理论。
三、引入平衡计分卡理念进行旅行社员工绩效评价的必要性
美国专家大卫・P・诺顿和罗伯特・S・卡普兰发明了“平衡计分法”。1992年他们在发表的《平衡计分卡：驱动性绩效衡量》、《平衡计分卡的实际应用》中初步阐述了平衡计分卡，并在后续的《平衡计分卡战略中心型组织》、《平衡计分卡战略地图》、《平衡计分卡战略实践》等书中，将平衡计分卡理论逐步发展成了一个战略和绩效管理工具。
很多国内学者认为，尽管近几年我国旅行社在政策保障、纵向联合、集团化、内涵建设等方面有所突破，但是在战略确定，运营流程等方面仍然存在诸多问题。卡普兰认为，有效的战略实施需要员工的认同和参与，在良好沟通的基础上，通过学习使员工获得成长，将员工的个人目标和激励与战略挂钩。组织的战略实现需要员工自下而上的实施，在分析目前旅行社员工绩效评价现状之后，显然旅行社员工难以获取足够的动力以促进旅行社乃至旅游业的持续发展，从而难以使旅行社获得竞争优势，迈向旅游强国之路步履艰难。平衡计分卡恰恰就提供了解决这些问题的思路和方法。
第一，平衡计分卡的最大优势在于能从战略的角度整合组织内外部资源，通过在财务、客户、内部流程、员工学习与成长等方面的关注与平衡，使旅行社在流程管理、运营绩效等方面做出改进。
第二，旅行社行业正处在一个变革整合期，而且员工流动率相对较高，要在目前的行业推行平衡计分卡有一定的难度。平衡计分卡传入中国十多年，在中国已经有比较丰富的研究成果和部分有效的实践验证，即便是作为一种思路，也应该走进管理者视野，进驻管理者思维。很多人认为，平衡计分卡只适用于大型的成熟的组织，但是，从绩效管理的角度来看，作为一种比较全面的绩效衡量工具，平衡计分卡对提升旅行社的战略管理水平、改善工作流程、提升消费者满意度、增强员工的满意度、改善产品质量、增加经营收益等方面将会提供比较全面的理论指导。
第三，平衡计分卡理论目前仍然不成熟，它是一种成长中的理论，在很多实践方面需要旅行社根据自身行业的特点做出调整，并可能在实践中遭遇挫折。在 “互联网+”的时代，旅行社的管理者更需要从战略的角度用平衡的思维把握行业发展，关注组织要素中最具创造力的员工的成长与评价，将战略实施平稳落实到员工的身上。目前的很多研究已经尝试将平衡计分卡的理论分解到旅行社的具体岗位，一些研究证明，将平衡计分卡的设计延伸到部门和员工层面是可行的。
四、结语
在信息化的大数据时代，如果旅行社仍然继续使用传统的以财务为主要评价指标的绩效评价体系，在激烈的竞争中成长着的旅行社到底还能走多远？作为旅行社直接利益相关者之一的员工是旅行社最大的财富，是旅行社战略实施的基本单位，不管旅行社的自身规模和业务有多简单或者多复杂，在综合运用各类能力素质培养体系和激励机制的前提下，将平衡计分卡的理念和方法引入旅行社绩效评价体系势在必行。
参考文献：
[1]张晓明，何滢.我国旅行社绩效评价方法探索[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2003（02）.
[2]谢宣正，林隽宇.金融海啸下中小型旅行社绩效管理的调整和完善――以A旅行社平衡计分卡的构建为例[J].特区经济，2009（09）.
[3]杨军.影响旅行社绩效的深层次原因透析――兼与张辉先生和宋振春先生等商榷[J].旅游学刊，2006（01）.
[4]赵波，倪明.旅行社绩效考核指标分解探析[J].经济管理，2007（07）.
[5]范英杰.旅行社集团内部绩效评价体系研究[J].旅游学刊，2009（02）.
[6]范英杰，赵玉宗，马玉芳.基于员工维度的旅行社业绩评价体系研究[J].旅游学刊，2011（02）.
[7]贾绪红.旅行社员工绩效评价研究[D].青岛大学，2012.
员工绩效评价范文第3篇
关键词：公立医院；绩效评价；平衡计分卡
一、什么是绩效考核评价体系
绩效考核已经成为现代管理不可或缺的重要组成部分，合理的绩效考核管理制度可以富有效率的评价人力资源在组织运行和发展的过程中起到的作用。我国公立医院现在大部分运行的还是以财务指标为导向的绩效考评体系，更多的考虑的是医院的投入产出比，而忽视了公立医院所承担的社会作用和责任，没有考虑到公立医院的公益性质，不能承担起社会对于公立医院的期待和要求，在一定程度上限制了医院自身的发展。同时，我国的公立医院绩效评价过多的侧重成本计算，将各个科室的成本费用作为衡量医院员工提供的服务水平的唯一标准，无法全面的评价医院这种提供医疗服务的特殊服务行业。因此，对于现在讨论热烈的医疗系统绩效评价制度而言，医院对病人提供的治疗服务和服务的质量应该是评价的重点。围绕这个重点建立起来的评价体系才是科学合理的，才能正确的引导公立医院科学发展、激发医务人员积极性。平衡计分卡绩效评价体系是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。通过设计多个平行维度，进行维度管理，平衡医院价值观和资本的利益冲突，促进医院盈利性质和社会公益性质的统一，使医院将重心更多的放在医疗技术发展与服务病人的工作中去。
二、平衡计分卡理论在公立医院运用的意义
在针对公立医院建立平衡计分卡制度的研究中，首先要明确的就是医院未来的战略发展目标。在发展目标的指导下，分为财务、病人、流程和学习成长四个维度来设计整体的指标体系。其中财务维度主要是从财务分析的角度出发，利用财务报表来对医院的财务状况、经营成果与现金流量三方面的情况进行分析，总体衡量医院取得的经营成果和经济利益。病人维度则是指医院的存在目的就是治病救人，公立医院在平时开展治疗工作时，要始终以救治病人为中心，坚持“一切为了病人”的发展经营理念。不同于企业的平衡计分卡体系，引进与摸索改进符合我国公立医院的平衡计分卡理论，病人维度相对于企业的客户维度的指标设计就要改为以病人就医满意度与忠诚度的上升为标准。就流程维度来说，内部医疗服务流程设计是医院开展医疗活动必不可少的一个重要维度，是一个连续、完整的过程。这其中需要医生、护士、管理人员、后勤保障等部门间的相互配合，因此，内部医疗服务的流程维度也是公立医院平衡计分卡的重要组成部分之一。医院员工的学习和成长维度则是指的医院职工再培训、院外进修等活动，都会促进医院职工和医院的共同成长，并会促进医院内部制度的改革和创新。“新医改”政策的出台，也加速了公立医院薪酬制度体系和绩效考核评价的改革进度。规划指出在公立医院绩效工资分配上，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，做到多劳多得、优绩优酬，这就是在绩效评价维度在设置指标时给予参考。另外，规划在行政上提到的改变，如推动医院管理模式和运行方式转变；减少政府对医院人事编制、岗位聘任等的管理；逐步取消公立医院行政级别等情况，在设置维度指标时也要加以考虑。目前，中国医大鞍山医院的绩效的考核主要以成本为依据，财务处首先制定各科室每月的成本预算指标，月末按照各个科室本月成本花费与预算的差额来计算各个科室本月在职员工的绩效。成本主要分为两大类：临床服务类科室与临床技术类科室，其中临床服务类科室成本划分占医院总成本的绝大部分，拥有十三个科室下设若干个组织部门。主要考察的成本项目有人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧、提取的医疗风险基金和其他费用。这种依靠成本预算来计算绩效的方法，不仅不能提升医护人员的工作积极性，反而增加了公立医院的功利性，无法和公立医院的公益的产生初衷和战略发展相结合。且医院的绩效考核指标合理性不足，对于医院不同部门、不同岗位的具体特点不能合理的评价，这也就造成了绩效指标不能实现其体现不同工作质量水平的作用。鞍山医院绩效考核目标划分的单一性，忽视了科室间不同的治疗特色，不能做到根据科室和岗位设置的差异，设计适合其工作特点的绩效考核指标，导致考核结果未达到预期效果，不利于调动员工的工作积极性。
三、平衡计分卡理论的运用
将平衡计分卡应用到鞍山医院绩效评价中来，首先要确定的是医院整体战略目标与各个部门、科室的小战略目标是否一致。将整体目标和分解目标进行整合，防止分解战略目标偏离整体战略目标。就医院整体发展战略来说，战略目标的四个层面分别为：客户层面：就医疗技术的提高和优质的临床服务来降低重症病人比例，着重提高普通病人护理、保健与医疗服务水平，提升普通病人的满意度；积极响应政府政策和政府号召，加强整改，加强与基层医疗机构如社区医院的交流合作等。财务层面：降低重症病人的医疗支出，控制医院经营成本；提高诊疗设备使用率和病床的使用率；降低药费收入占医院总收入的比例。流程层面:强化科研管理流程，提升诊疗技术水平；强化科研课题的评估与管理流程，确保科研配合业务的发展战略；保证不发生或极少发生重大医疗事故；建立以病人为中心的服务体系，通过提供优质的医疗服务提升病人对医院的满意度，减低病人药品费用支出；为特殊需求的病人提供专业化、人性化的医疗服务，提高病人对医院的忠诚度；完善药品与医疗器械的采购流程，加强药品控制管理。学习与成长层面：建立优秀人才机制，争取吸引并能够留住学术精英和业务骨干；加强职工技能提高，优化培训体系，提升职工职业素养和医院的整体技能水平；提升医院管理人员的职业水平，加强跨学科、跨专业、跨医院的交流协作，构建以增强自我水平、以病人为中心的医院文化，不断提升医院在本地的核心竞争力。综上所述，平衡计分卡使医院战略发展大目标与个人职业发展小目标结合，使得医院管理层能够全面了解现阶段的发展利弊，更有利于医院的长期经营发展；找出影响医院战略目标达成的关键要素来设置关键目标指标，用来控制管理活动，查看医院发展情况，保证医院长期稳定的经营发展。
参考文献：
[1]赵萍,《基干平衡计分卡的公立医院绩效评价指标体系设计—以WL医院为例》,2015.
员工绩效评价范文第4篇
(一)医院绩效管理的含义医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所作的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。它是对实现绩效过程各要素的管理，是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价。并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的一种管理活动。
(二)我国公立医院绩效管理的进展顺应国际卫生系统绩效评价和卫生发展的潮流，绩效管理正式进入我国公立医院的管理视野，部分公立医院开始探索绩效考核工作的开展途径和方法。这一时期的绩效管理还不是严格意义上的真正的绩效管理，还只是简单的管理形式和一些绩效考核工作。2000年以来，国务院八部委开始在我国实施城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革。公立医院的经营管理意识不断加强。一些医院真正开始绩效管理的尝试和探索，在关注医疗收支的同时，将医疗质量、服务质量、教学科研工作以及病人满意度等纳入到医院绩效管理的范畴，关于医疗机构绩效评估体系的研究取得相当大的进步。但是，目前对科室层次内部绩效评估的研究较少，还处于探索阶段，存在的主要问题是评估的目的局限于职工奖金分配，而不是绩效管理；指标、权重缺乏科学理论和依据；评估方法单一落后等，所以需要新的方法引入内部科室的绩效评价体系，推动建立科学的科室绩效评价体系。
二、公立医院金成本核算与科室绩效管理
(一)医院全成本核算的特点2004年开始，公立医疗机构开始着手开发新的全成本核算体系。新的全成本核算体系是以会计核算数据为基础，按成本控制对象归集分配各项成本和费用，运用现代企业成本核算的理论方法，将各个层次的成本进行逐级分摊，最终实现财务核算与成本核算并轨，保证财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。其特点体现在以下三方面。
第一，实现了真正的医疗全成本。医院的全成本核算根据院级、科室级、作业级、项目级等多级成本恒等关系，从管理科室、医疗辅助科室、医疗技术科室到直接医疗科室进行层层分摊，使直接医疗科室的成本真正保持在了全成本状态，准确、完整地反映了最终医疗成果的成本。开展医院的全成本核算要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与。做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理，这样才能保证“全”成本的数据准确性。
第二，保证了医院成本核算结果与财务会计核算的一致性。全成本核算体系在会计原则和成本项目确定上严格遵循了一贯性原则、收支配比原则和权责发生制原则，保证了会计资料的统一，便于分析、评价、利用。
第三，实现了财务会计与责任会计双轨制的并轨。一段时期以来，医院科室成本核算都是建立在责任会计的理论方法基础上，对各责任单位的责任成本、收益进行考核。尽管方法各异，但基本上都是执行双轨制，核算结果与财务会计核算也不一致，虽然起到了控制费用、激励科室的作用，但不能真正起到经营决策的作用。全成本核算实现了科室医疗成本核算的结果与财务会计核算结果的一致，使财务会计和责任会计的双轨制得到完美的统一，能够很好地并轨。这样医疗成本核算资料不仅能满足医院管理预测决策的需要，而且能满足科室管理、预测决策的需要，使医院每个科室都能发挥作用，保证医院总体目标的实现，也为科室的绩效考核管理奠定了坚实的基础。
(二)医院全成本核算与科室绩效管理的关系医院全成本核算与医院的科室绩效管理两项工作相辅相成，相互促进，共同发展。公立医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。医院全成本核算是正确合理实施分配制度的基础，是分配制度改革的重要组成部分，进行分配制度改革首先要进行成本核算，成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。医院全成核算的原始数据来源于医院的各科室，通过对数据的归集、分类、分摊，产生准确的成本数据，为科室的绩效管理提供可靠的数据支持。全成本核算管理的最终目的是“优质、商效、低耗、可持续发展”，开展医院全成本绩效评价可以充分调动医院卫生人员的积极性，不断提高卫生服务的质量和效率，从而使医院整个卫生系统绩效得到有效的提高。当然科室的绩效管理不能单纯以全成本核算的数据作为奖金分配制度，而应该在医院各科室全成本核算数据的基础上加入业绩评价指标。对医院的各科室进行科学、系统的绩效管理。其根本目的是降低医疗成本，为患者提供最大限度的优惠，并通过医院科室的绩效管理，进一步促进和激励医院全成本核算工作的开展。
三、全成本核算绩效评价体系的设计
(一)全成本核算绩效评价体系的基本框架按照系统分析思想，本文提出科室全成本核算绩效评价体系的基本框架。如图1所示。科室全成本核算绩效评价体系总体框架包括制度体系、组织体系、评价层次、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告、信息反馈等几个部分。
(二)符合科室绩效管理需要的全成本核算单元设置目前公立医院日常运营基本实现了信息化、网络化，涉及收入和成本支出信息来源和处理的两套系统一般是医院信息管理系统(HIS)和财务核算软件系统。HIS系统能全面提供各个医疗科室开单收入以及各个医技科室执行收入的信息，还可以根据各种情况针对不同医生或是病人类别进行收入的统计分析。财务软件可以利用辅助核算项目将成本支出准确地记入到科室。所以全成本核算系统(CBCS)没有必要单独重新设立医院各个科室的收入、成本支出信息采集平台，完全可以通过科室代码的衔接，从HIS系统中将收入导人全成本核算信息系统，从财务核算系统中将支出信息导人到全成本核算信息系统中来。但是，要想使这两个导入信息的过程准确无误，又符合科室绩效考核的需要，三个信息系统科室代码对照表的准确建立非常重要。
(1)建立医院信息管理系统(HIS)与全成本核算系统(CBCS)的科室代码对照表。通常HIS的末级代码标示到科室内部的每一个工作站，如心电图室在医院信息管理系统中核算收入来源的有三个工作站，分别有三个HIS代码，如表1所示，但是全成本核算绩效考核通常只考核到科室，或是科室内部的小组，至于科室内部每个工作人员的绩效考核不是本次研究的内容。所以，必须要根据科室全成本绩效考核的需要将末级HIS代码予以合并，并与预先设定的某一个CBCS代码相对照，而且这种对照关系是唯一的，这样才能保证被考核科室收入计量的准确性。如表1所示，心电图室作
为全成本核算绩效评价单元有1个CBCS代码即“20302”，与HIS中的“85、235、84”三个代码相对应。医院其他绩效考核科室的HIS代码与CBCS代码对应关系参照表1。
(2)建立医院财务核算软件科室代码与全成本核算科室代码的对照表。目前公立医院会计系统基本实现了电算化，不论何种财务核算软件均可以根据需要将成本列支到需要记录的最详细的科室。所以在确定财务会计核算的末级明细科目及其代码时，首先是确定全成本核算绩效考核的单元，然后根据考核单元确定的全成本核算科室代码建立起与之相对应的财务会计明细科目代码，如表2所示。医院四类不同科室的财务软件核算代码与全成本核算科室代码一一对应，从而使全成本核算科室的成本可以在期末直接从财务软件中导人。
通过以上两表的编制，软件工程师就能根据医院的需求将绩效考核科室的收入和成本在期末准确及时地从HIS系统和财务软件系统导入到全成本核算系统，完成数据收集工作。
(三)全成本核算绩效考核指标的筛选全成本核算绩效考核的目的不仅仅是为了节约成本，而应体现“优质、高效、低耗、可持续发展”的目的，所以对于有收入的临床和医技科室不能单独考虑成本降低，而应考虑成本占医疗收入的比例是否能持续降低。另外。采用四级分摊的全成本核算方法使得临床科室、医技科室的成本中有一部分是因为接受其他部门的服务而分摊过来的成本。这部分成本该科室不能控制。绩效考核时应将其剔除出去。因此，最终全成本核算绩效考核的核心指标是“可控成本占医疗收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以决定其支出与否和支出大小的费用，如办公费、印刷费、水电费、材料费等。
(四)全成本核算绩效考核的评价标准科学的绩效考核评价标准应既可以促进科室不断降低可控成本占医疗收入的比例，又不会损伤科室工作的积极性，需要医院的绩效考核部门会同全成本核算部门、各个科室负责人商定。通常这个评价标准是在年初编制预算时以部门预算的形式下发到各科室，除非年内发生重大事件，一般不进行特别的调整。
(五)全成本核算绩效考核的应用绩效评价结果不是最终目的。最终的目的是要利用绩效考核结果提高科室财务绩效水平。“可控成本占医疗收入的比率”是个相对值指标，考核结果不仅可以使科室注重成本节约，还可以在收入方面加强管理，“收支”两方面的管理同时得到加强是全成本核算绩效评价体系不同于以往经济考核的重要好处。需注意的是，在对科室进行全成本绩效评价时，由于实际成本计量手段的限制，虽然有些成本的发生是该科室可以实际控制的，与该科室的业务活动密切相奖，但由于只能采取分摊的形式间接计入，导致这类责任成本的实际不可控，从而这部分成本也就没有纳入科室全成本绩效考核中来，所以对科室“可控成本”的理解应因地、因时制宜，灵活运用。
参考文献：
员工绩效评价范文第5篇
关键词：成品油仓储企业；员工绩效；熵值―模糊综合评价
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0086-02
前言
根据我国加入世界贸易组织的承诺，我国已如约于2004年12月和2006年12月分别对外开放了国内的成品油零售和批发经营权，国内成品油市场呈现出经营主体多元化、油源渠道多样化、品牌服务差异化等特点。成品油仓储企业[1]（以下简称为“企业”）为提高生存能力，只有通过外部市场竞争内部化、内部激励机制市场化[2]的方式运作，才能实现企业传统管理向现代管理的转变，实现企业更好更快地发展。员工是企业的经营主体，企业要实现经营管理与发展的各项目标，在充分运用现代企业管理理念的同时，须将绩效考核作为人力资源管理的工具与依据，通过激励约束机制来激发员工的主观能动性与创造性，促进企业又好又快地发展。本文利用熵值法与模糊综合评价相结合的方法，探讨成品油仓储企业员工的绩效评价问题。
1 绩效考评
1.1绩效
绩效是指员工在一定时间、空间等条件下，完成某一任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，其表现形式主要体现在工作效率、工作数量与质量、工作效益三个方面[3]。
1.2绩效考评
绩效考评是指企业根据岗位工作说明书，运用科学的考评方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程[4]。
考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据的，只有基于客观考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。
绩效考评可分为判断型和发展型两大类。前者以鉴定和验证员工绩效为目的，主要强调员工过去取得的工作成绩，常被用来控制员工的工作行为，其一大特点是将考评结果与工资或其他经济利益联系起来。后者以提高员工将来的工作绩效为目的，主要着眼于今后的绩效，经常被用来决定员工的培训和发展机会，找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。
1.3确定绩效考核指标的SMART原则
确定绩效指标有一个重要的原则，即SMART原则[5]。SMART是五个英文单词的首字母缩写。S代表specific，意指“具体的”；M代表measurable，意指“可度量的”；A代表attainable，意思是“可实现的”；R代表realistic，意思是“现实的”；T代表time-bound，意思是“有时限的”。
根据SMART原则并结合行业特点[6]，设定员工绩效考核指标，每个指标的评分标准按优秀、良好、一般、及格、不及格划分为五个等级[7]，对应的分值分别为5、4、3、2、1。
2 熵值―模糊综合评价模型的构建与应用
2.1基本原理
熵值法是一种较为常用的客观赋权法。熵的概念源于热力学，它是系统状态不确定性的一种度量[8]。在信息论中，信息是系统有序程度的一种度量，而熵是系统无序程度的一种度量，二者的绝对值相当，但符号相反，根据这一性质，可以将多目标决策评价中各待评方案的固有信息与决策者主观判断的信息进行量化和综合，计算出方案集中每个方案基于熵的相对优异性量化评价指数，依此对各方案作出相应的评价[9]。
模糊综合评价是应用模糊数学中的模糊集理论对系统进行综合评价的一种方法[10～11]，其过程为：首先将评价目标看作是由多个因素组成的模糊集合（称为因素集），再设定这些因素所能选取的评审等级，组成评语的模糊集合（称为评判集），分别求出各单一因素对各个评审等级的归属程度（称为模糊矩阵），然后根据各个因素在评价目标中的权重分配，通过计算（称为模糊矩阵合成），求出评价的定量解值。
