即时战略

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即时战略范文第1篇

战略执行力及其现状

很多优秀企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想？这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。

战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是我国大中型企业的通病，主要有以下几种原因：

1. 企业高层不重视战略执行力。许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。例如：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。

2. 不重视战略执行力体系建设。老总或老板只去就单个事项指令，没有依靠体系，没有合理的流程制度支撑，或者是“老总或老板”运营高于流程制度之上。有一些相关的机制为“执行”做支撑，但常常是策略、构想一箩筐，形成的决议不明确，导致执行层面执行困难，跟进也无法进行，不能有效地执行解决问题的方案。

3. 有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的协同沟通机制，执行阻力很大，以至于控制不力。例如：战略转化行动计划时上下级没有对分解计划进行充分沟通，在执行上就出现偏差。

4. 信息化程度较初级，计划审批和汇报和通道不畅通。老总经常常满世界忙业务，下级根本很难当面汇报和沟通，而同时老总在指派任务时也常常找不到合适的通道，导致战略调整和审批延误，效率低下。

保障战略执行力的“即时战略运行系统”

战略执行力问题导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶和卓越构想由于得不到正确的执行最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，保障战略执行力，就必须建立“即时战略运行系统”

企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。它确定了各级战略运行系统的领导小组和执行小组的职责、权限，描述了战略转化成可执行的行动计划方法和工具，明确正式组织的协作原则、绩效评估方法，设计了战略执行KPI及评估机制，解决了战略执行在时间和空间上的管控难度。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业“即时战略运行系统”由组织结构方案、行动与控制方案、协同管理方案（组织文化、冲突处理、协同评价）、战略执行评估方案、战略运行信息化方案五类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织模式和规定各级战略领导小组和战略执行小组人员和职责的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种组织模式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。与此同时需要明确战略执行各级组织的关系，因为大中型企业往往有很多区域公司和庞大的职能系统，在战略执行前，必须摆正各各级组织的关联关系。明确各级战略领导小组的组长、副组长和成员，规范其职责，主要是审批该级别战略制定、调整和回顾的审批和决策。战略执行小组规定组长、副组长和成员，明确组长负责整体年度计划和管理时钟的把控，副组长负责组织协调会议和小组的运营管理，成员必须要设立跟进战略执行的督察人员。

行动与控制方案

行动与控制方案是战略执行关键说明如何将竞争战略和职能战略转化成具体的可操作的企业年度运营计划、区域年度运营计划和职能年度运营计划，并通过各级运营计划管理纳入到日常运营，通过督察系统跟进战略执行的方案。第一、任何战略目标的达成都要转化成年度运营计划，它是战略执行具体行动的计划。制定年度运营计划必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优秀的年度运营计划会将战略按战略、战术、工作清单层层分解成明确的行动计划、衡量指标和完成时间，上下级共同达成此战略的分解，进行有效的资源配置，最大限度减少了具体工作中的模糊点，清晰的行动路径帮助各战略执行人员明确工作目标，责任到人显著降低了相互扯皮的现象，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。第二、年度运营计划调整和跟进的流程。由于年度运营计划是年前根据当时战略环境和战略制定分解的行动计划，环境变化会导致分解的行动计划失去市场机会，如果我们没有及时调整这些行动计划，照旧执行，完成计划，反而会造成企业的更大的损失。同时人的本性总是存在一定惰性，很可能在无人监督的情况下各级战略执行人员忽略战略的严肃性，自行调整行动计划，或延时完成行动计划，等到年底考核发现时对企业的损失已经无法挽回，弥补为时已晚。所以战略执行督察人员按照流程每月发送企业年度运营计划督察表，要求各部门和各区域公司按时反馈，并跟进反馈情况的真实性。第三，年度运营计划的管理是分层级的。一般大中型企业可以分为三级运营计划管理体系（见下例图）。每一级有自己的工作规划和运营计划进行日常的运营管理，上级计划作为下级计划必须承接保证战略的层层落地，将上一级的运营计划落实到自己的运营计划中进行日常管理才能真正体现战略在各层级中运行，将战略切实植入到每一个岗位的日常工作中。

协同管理方案

协同管理方案规定了组织内协同的原则、标准，是行动与控制方案的细化补充和保障。它包括组织文化、冲突处理、协同评价。企业中任何战略都不是哪一人或部门能完成的，它往往是多个部门和区域协同作用才能完成的，所以协同管理方案是行动与控制方案的保障。

组织文化是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的协同工作理念和工作行为标准的方案。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化便自然成为企业战略执行的有力支撑。冲突处理是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。协同评价方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中评价各级战略执行层的配合程度的方案。企业主要通过大力推行组织文化和协同评价方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行协同作用。例如当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，协同评价会体现出其起到的积极作用，这时将采取解聘扣罚奖金等措施。

战略执行评估方案

战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。战略评估可以每半年评估一次，分为竞争战略评估和职能战略评估，评估主要依据战略执行时制定的KPI指标完成情况进行分析，通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在制定和分解和执行战略活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略转化和战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。

战略运行信息化方案

即时战略范文第2篇

一、内蒙古产业集群发展现状

（一）特点

1.产业集群化趋势明显，部分产业集群已初具规模，发展潜力较大。近几年来，我区工业无论是在空间布局上，还是在产业配套上，都呈现出了较为明显的集群化趋势，形成了一批初具规模的产业集群，对促进经济的快速增长发挥了重要的支撑作用。目前，我区乳制品制造业、毛纺织业、纸浆制造业、钢压延加工业、屠宰及肉类蛋类加工业的地方化专业指数居全国第1位，稀土金属制造业、炼焦业居第2位，贵金属冶炼业居第4位，轻有色金属冶炼业、制糖业居全国第5位。说明这些产业在我区形成了一定的空间集中，具有一定的地方专业化优势。

2.产业集群带动了相关产品和产业的形成。一方面核心企业的产业扩散作用，带动了上下游产品的发展。例如，随着美国ECD公司、法国罗地亚公司等一批世界知名稀土企业进驻包头稀土高新技术产业开发区，稀土产业集群效应明显增强。稀土深加工产品比重由“八五”末的24%上升为43%。稀土高温发热陶瓷、稀性MC尼龙等新材料发展态势较好，形成了产业链的雏形。另一方面集群也带动了农牧业、服务业等相关产业的发展。如以伊利、蒙牛为龙头的乳品加工产业集群，实现了公司、奶牛服务站、奶牛基地、奶牛养殖户的产业化发展体系，在很大程度上带动了农牧业的发展，提高了农牧民收入。同时，也带动了商贸流通、物流配送等服务业的快速发展。

3.产业集群出现多种聚合方式，发展的活力较强。一是主导企业带动型。如以伊利、蒙牛等企业带动的乳产品产业集群，到2003年鲜奶处理能力300万吨，其中液体乳能力266.4万吨，乳制品能力27万吨，生产液体奶164万吨，乳制品14万吨，实现增加值32亿元，占规模以上农畜产品加工业增加值的25.2%。二是资源禀赋形成型。依托丰富的资源优势进行开发加工，最终通过若干个同类加工企业，形成一定规模的产业集聚。如煤、电产等能源产业集群，2003年，全区煤炭综合生产能力1.5亿吨，原煤产量1.47亿吨，实现工业增加值57亿元，占能源工业增加值的38.1%。全区电力装机1173万千瓦，实现增加值74亿元，占能源工业增加值的49.6%。三是园区带动型。近年来，我区积极规划建设各类工业园区，引导鼓励企业向园区集聚，形成了以开发区为依托的特色产业集群。园区建设促进了企业空间集聚，基础设施的共建共享，土地集约利用和集中治理污染，成为支撑我区工业增长的重要力量。目前，全区工业开发区47个，其中重点工业园区20个。农畜产品加工、稀土高科、高新材料、生物制药、高载能已具备集群发展雏形，发展后劲十足。呼和浩特市金川开发区、托克托生物制药园区、棋盘井高载能工业园区、乌海工业园区等优势特色产业的集中度超过了60%以上，大大提高了产业聚合力。

4.产业集群的比较优势较大，发展动力较强。主要表现在：一是产业集群形成了稳定的分工协作关系，从空间布局来看是“块状经济”，从产业分工来看是“链状经济”，发展的内力较好。二是产业集群发展态势强劲，增长速度快、市场占有率高。我区乳制品制造业、稀土金属冶炼业、毛纺织业、纸浆制造业在全国的市场占有率分别达到11.94%、9.4%、9.24%、5.57%。三是核心竞争力逐步形成。四是通过支撑机构和企业间的相互作用，逐步形成一个区域创新系统。龙头企业在产品的更新换代，花型设计，产品质量等方面的带动作用十分明显。

（二）问题

1.产业链条短，关联度低。我区产业集群内企业之间产品结构雷同，“断线”产品多，众多企业都围绕一个产品进行生产，不注重在产业链条的延伸上下功夫。目前，我区只有14%的畜产品、29%的棉纺织产品、20%的毛纺织产品得到深加工。综合加工能力不足，初级产品的加工增值很难实现，因此也就很难获取较高的经济效益。例如2003年纺织工业总产值占工业总产值的比重为7.6%，而以纺织品为原料的服装工业产值仅占0.54%，从服装业与纺织业的增加值比例来看，我区不足0.07，低于全国平均水平（0.48）。

2.产业集中度低，分工协作差，规模经济效益不高。一是工业组织结构分散程度较高，集中度较低。2003年，全区占规模以上工业企业15%的大中型企业，创造了68.5%的工业增加值,而全国仅12%的大中型企业就创造了69%的工业增加值。二是生产规模小，布局分散，难以形成规模效益。我区多数企业生产规模在国家产业政策限制的边缘。如我区聚氯乙稀树脂最大生产规模为3万吨，国内平均生产规模为5万吨，发达国家生产规模一般为15-25万吨。三是企业彼此之间内在联系较少，缺乏应有的专业化分工协作，每一企业都作为单独个体面对市场竞争，而没能结成有效集群机体。严重影响了企业竞争力和社会资源配置效率。

3.科技投入不足，产品创新不强。科技投入不足，大部分企业仍是以投入市场多年的老产品打天下，在产品更新换代上迈不开步。这是制约我区产业集群快速发展的重要因素。2003年全区技改投入178亿元，约占全部工业销售收入的8％；技改项目1695个，其中1000万元以上项目150个，仅占15%。新产品产值仅为6.98%，低于全国平均水平（29.77%）22.79个百分点。

4.缺少知名品牌和产品形象，且名牌产品的带动力相对较弱。目前，我区在全国具有一定影响力的知名品牌相对较少，仅有鄂尔多斯、鹿王等11个中国驰名商标。名牌产品对我区经济发展具有相当贡献，但与一些发达地区比，对产业集群的提升带动作用仍然相对较弱。一是我区名牌与中国名牌、国际名牌相比，经营规模不大、知名度不高、市场占有率低、发展速度不快，竞争力较弱。二是生产技术装备和工艺水平相对落后，技术创新和开发能力不足，大量现有名牌的发展缺乏可持续性。从近期我区调查的名牌产品生产企业情况看，生产设备为国内80年代及以前水平的占33%。

5.缺少专业市场和现代物流业的支撑，束缚了集群规模的迅速扩大。我区多数地区专业市场仅仅是初步形成，上规模、上档次的专业市场为数不多，市场专业化程度很低。从近期我们的调研情况看，在包头、通辽、鄂尔多斯、兴安盟、乌海、乌兰察布等6个盟市中，专业市场占市场总数比重仅为15%，其中，大型专业仅占10.7%。现代物流业发展尚处起步阶段，能提供流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务的企业少，特别是能提供物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流企业寥寥无几。绝大多数企业只能提供简单的运输、仓储和装卸功能，服务方式和手段单一，不能很好地满足客户全方位物流服务需求。

二、培育产业集群的战略方向

（一）改造提升以传统产业为基础的产业集群

对可以改造成为集群发展的产业，要尽快加以改造提升。一要走新型工业化道路，以信息化带动工业化，提升产业内在素质。二要调整产业布局，走规模化、集约化发展道路。三要通过引进先进技术、先进设备，加快技术改造，发展深加工产业，使产业链条在当地得到延伸。以化工、煤炭、电力等传统产业为基础，进行改造提升，形成以鄂尔多斯、包头、呼和浩特为依托的天然气化工产业集群；以鄂尔多斯、锡林郭勒、包头、呼伦贝尔为依托的煤化工产业集群；以鄂尔多斯、乌海、锡林浩特为依托的煤电产业集群。

（二）培育构建以资源优势为支撑的产业集群

以培育“一地一品”特色产业为突破口，从构建区域性板块经济着手，对相互关联的产业和企业进行空间布局调整，使其相对集中于工业园区、若干乡镇、沿路或沿线，形成“块状”或“带状”经济。我区农畜产品资源十分丰富，可以充分利用这一优势在不同地区构建特色农畜产品加工产业集群。例如，以呼、包、鄂为依托的羊绒产业集群；以呼和浩特、呼伦贝尔为依托的乳品产业集群；以通辽、赤峰为依托的肉产品加工产业集群；以乌兰察布盟为依托的马铃薯加工产业集群；以草原区为依托的草产业集群；以沙源区为依托的沙产业集群。

（三）发展壮大以龙头企业为中心的产业集群

一是对现有的龙头企业，要通过股权结构的优化调整，广泛吸纳社会资本投资入股，尤其要吸纳一些战略投资者入股，争取在短期内实现企业做大做强的目标。二是对缺少龙头企业的产业，要通过招商引资引进龙头、培养龙头，带动中小企业的共同发展。

（四）规划引导以工业园区为载体的产业集群

以产业集群的理念推进园区建设。一要坚持科学规划先行的原则。在抓好园区建设规划的同时，抓好产业规划。坚决改变项目随意招，项目随意放，缺乏产业规划约束机制的状况。二要树立全区“一盘棋”思想。打破行政区划限制，在全区范围统筹生产力布局。根据国家产业政策和我区实际情况，拟定全区招商引资项目总纲，用以指导各地的招商引资工作。重点发展以包头稀土高新技术产业开发区为依托的稀土产业集群；以棋盘井等14个高载能工业园区为依托的高载能产业集群；以呼和浩特托电工业园区、金川开发区、赤峰红山高新技术工业园为依托的生物制药产业集群。

三、对策建议

（一）加强产业集群发展的规划引导

一是政府制定有效的产业集聚和发展指导目录及政策导向。二是因地制宜，因势利导，围绕特色产业、资源优势、区位条件、发展基础，认真规划引导，促进产业集聚。三是要按照区域经济一体化的思路，打破城乡和行政区域界限，统筹规划功能布局，形成区域分工有序、相互协作、链接紧密、各具特色的产业集群发展格局。四是在注重群体发展的同时，着力培育龙头企业，夯实产业集群健康发展的基础。

（二）研究制定扶持产业集群发展的政策措施

一是研究制定相关的产业政策。根据主导产业发展方向，鼓励各地进一步规划建设一批重点专业产业园区，鼓励各旗县（市）尤其是乡镇建设一批与重点园区产业相配套、各具特色的专业小区。二是实行更优惠的市场准入政策，鼓励广大中小企业和个体工商户向集群进一步集聚。三是推行更加积极的资金扶持和金融政策，政府技改资金及科技三项费用等扶持资金应有意识地向集群倾斜，引导集群的发展；同时研究建立集群内公共担保基金或联户担保基金，为企业创造贷款条件，鼓励、引导金融部门增加对集群发展的资金支持。四是推行更加宽松和优惠的人才政策，为集群发展广纳各方人才。

（三）推进产业集群的环境建设

一方面要加强促进集群发展的硬环境建设，加快建立和完善城乡一体的现代化交通网络体系，加大电力、信息、公用设施、生态环境等的建设力度，为全区产业集群的发展提供一流的载体。另一方面要加强促进集群发展的软环境建设。一是抓紧建立同业商会或企业协会，由商会来协调产业集群内部企业间的关系，加强企业间的合作，促进行业自律，共同发展。二是积极改善中小企业的生存环境，工商、税务等政府监管部门应从过去的注重管理逐步走向加强服务。三是有意识地在重点培育的产业集群中创立地区品牌。四是培育集群技术创新能力，构建集群技术创新体系。

（四）建立产业集聚多元化投融资体制

建立重点产业集群的创业投资引导基金，吸引社会投资，并在一些盟市、旗县区域内进行试点。根据国家、自治区有关精神和要求，就有关问题进行深入的研究，拟定较为规范的操作办法，完善法规体系，稳步地推进全区产业集聚的投资工作。一是制定和完善在市场经济条件下，政府资金扶持竞争性领域，实行间接投资方式的财政政策和优惠措施；二是要逐步建立促进国家资本金良性循环、有效使用的体制和机制；三是进一步完善政府投资行为的决策程序和监督、评价机制；四是积极探索以政府资金启动民间投资的市场化运作方式。

即时战略范文第3篇

在__乡镇企业异军突起的过程中，1995年创办的以有色金属铅锌生产为龙头，集采选冶为一体，产供销配套发展的现代化私营企业祥云县__实业有限责任公司，10年的聚集人才，10年的科技创新，10年的锐意进取，昔日的工业幼苗现已成长为参天大树。20__年公司资产总额5.28亿元，实现销售收入94245万元，缴纳税金8360万元，实现利润15729万元。先后荣获__省百强私营企业、__省非公企业纳税大户、全国乡镇企业创名牌重点企业、全国民营企业500强等荣誉称号，成为了__省有色金属治炼行业的一张王牌。

“人才兴则事业兴”，__公司在成功之路上迈出的每一步都与人才分不开，人才是“__”腾飞的翅膀。

引才，构筑人才集聚高地

人才是第一资源。谁拥有人才，谁就赢得了主动。

1993年3月，公司经理杨龙筹集资金，建立了祥云县铜湿法选冶厂，进行铜矿湿法冶炼，生产加工铜精矿、海棉铜和铜锭产品供应市场需要。但是由于缺乏技术和管理人才，产品科技含量不高，销路不畅，企业亏损60多万元而被迫停产。

“前事不忘，后事之师”。公司在重新组建后，通过深入反思，深刻认识到人才在市场竞争中具有决定性的作用，谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权。为此，公司把引进人才作为企业的首要任务，通过各种渠道引进优秀人才，构筑起人才集聚高地。在人才引进过程中，公司注重从自身实际出发，坚持以岗选人、以事选人，通过行业内部专家互相推荐及其它渠道，高薪聘请湖南株州冶炼厂、西北冶炼厂、__铜业、兰坪铅锌公司等著名的有色金属冶炼行业退休的教授、专家和高科技人才近120人到公司工作。公司还通过人事部门推荐、人才交流中心、电视广告等渠道，面向社会公开招聘各类专业人才，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，先后招聘了冶金化工、地质探矿、采矿选矿、化学分析、机械自动化、财务会计、经济管理、工程建筑、法律、机械、电器、园林绿化等专业的大、中专毕业生420多人。

在大力引进人才的同时，公司本着“不求所有，但求所用”的原则，从创建开始便建立了与科研单位及大专院校的长期合作关系，共同开发、研究各类科技项目，并邀请专家、学者定期不定期到企业进行指导和帮助，公司配备小轿车30多辆，每到周末“星期天教授”(这些教授平时在单位上班，周末被聘请到__公司指导)迎来送往，非常热闹。公司有专家楼、标间，供这些约请来的专家、教授办公、交流、做实验。实施了既会用“脑”，又会借“脑”的人才战略，实现了企业与科研单位的强强联合。

育才，全面提高人才素质

对企业而言，引入和培养高精尖人才固然重要，但要获得持久发展，推进“素质工程”，打造一支高素质的人才队伍必不可少。

公司在积极引进各类人才的同时，不断加大对现有人才培养培训力度，全面提高人才队伍的整体素质。对企业经营管理人才，通过建立市场化、外向型培养机制，着力提高他们的驾驭市场、参与国际国内竞争的能力；对专业技术人才，积极创造条件，采取多种方式开展岗位技能培训，在鼓励他们加强自学不断提高自身素质的同时，对新招聘的大中专毕业生及员工采取师傅带徒弟、老工人带新工人、内部课堂培训、外部课堂培训等形式，着力提高员工综合素质；公司还通过搭建平台，根据人才成长的自然规律和企业发展的需要，适时选派优秀技术人才先后到昆明理工大学、株州冶炼厂、西北冶炼厂等地进行学习培训和实地考察，仅20__年，公司累计培训职工2500多人次。

“素质工程”的实施，营造了良好的育人环境，逐步走出了一条具有自身特点的人才培养之路，目前，公司共有33名教授级高级工程师，800名中、初级工程专业技术人员，技术骨干400多人，为企业的发展注入了鲜活动力。这支过硬的经营管理和专业技术队伍，再加上现代化的设施和装备，为__公司的腾飞插上了有力的翅膀。

用才，推进企业科技创新

企业竞争力的实现取决于企业的创新。

__实业有限责任公司董事长杨龙常说：“丧失了创新能力的企业只能被淘汰。而没有人才，没有科学使用人才，创新就是一句空谈。”

用好人才，需创建良好的用人环境。公司在积极引进人才的基础上，坚持科学使用人才，按照公开、平等、竞争的原则竞聘上岗，打破地域、身份和资历的界限，建立起能进能出、能上能下的用人机制。充分发挥人才的积极性，以达到人尽其才的目 的，不断提高企业的科技创新水平。为促进企业科技创新，公司加大科技创新投入，每年科技开发费达300多万元，同一车间，工作人员科技含量技术水平越高的，工资待遇也就越高。去年，从省外聘请来的邓工程师发明了一种电解工艺技术，使锌的产品质量进一步提高，生产过程缩短。公司给这项工艺技术的发明人奖了30万元，在当地被传为佳话，受到赞誉。

“用好一个人，激活一盘棋”。公司形成了积极创新的良好氛围，公司先后研制出了被省委列入星火计划项目的“电锌净化渣综合利用生产硫酸锌”项目，以及“电解锌新工程化节能”、“氯化铵电解锌工艺”、“氯化铵络合物电解综合回收铜、镉、锌工艺”、“硫化锌精矿焙砂与氧化锌矿联合浸出工艺”等技术项目，并向国家知识产权局申请了国家技术专利。通过充分发挥人才的作用，实施科技创新项目的研制开发和在生产上的应用，使公司电锌年生产能力由初期的1500吨增加到目前的95000吨，产能增加了63.3倍，跃居全国同行业前十名、__省第二名。公司生产的主导产品“云__”牌电锌锭，通过了ISO9001:20__国际质量管理体系认证，长期稳定的销往国内十几个省区和东南亚周边国家以及欧洲地区，产品科技含量高，超过国家规定标准，达到国内先进水平，产品供不应求，实现了销售零库存的良好经营态势，创造了良好的企业经济效益和社会效益。

留才，完善人才激励机制

人才引进后，最终的目的是要留住人才。

栽好梧桐树，引来金凤凰，吸引人才待遇很重要。

即时战略范文第4篇

关 键 词：金融集团；发展战略；综合化；国际化；差异化

中图分类号： F830.3 文献标识码：A 文章编号：1006-3544（2014）01-0030-04

一、商业银行发展战略理论回顾

美国学者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商业银行必须研究制定适合自身的战略模型，并加强战略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）强调，新兴市场经济体内的商业银行必须认真制定发展战略。总体来看，商业银行战略理论主要包括以下流派。

1. 优秀银行模型。1984年和1989年， 戴维斯（Davis）分别评出了当年的优秀银行，并剖析了影响优秀银行成功的关键因素。戴维斯认为，优秀银行的四个成功因素包括：核心业务基础、正确的战略方向、有效控制多元化经营、精英管理制度。其中，战略发展方向被戴维斯看作是在过度竞争的市场中获得优势的关键因素。

2. 竞争优势战略理论。凯（Kay，1993）认为，企业的成功源于创造竞争优势，而竞争优势取决于其独具的潜能、战略资产和市场结构。其中，独具的潜能有三个基本来源，即公共关系结构、声誉和创新，用以创造和维持竞争优势。在银行业界，声誉和产品创新对于商业银行的成功非常重要，战略资产和市场结构也扮演重要角色，而这三项决定因素是相互依赖的。

3. 银行全球化战略理论。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）认为，跨国银行在发展战略上应遵循三条途径，即征服战略、变革战略和巩固战略。其中，征服战略只能被少数金融机构所采用，并需要有成功的决心；变革战略，即多元化战略，需要金融机构在思想方法上有所变革；巩固战略，是征服战略的继续， 处于进攻之后的消化阶段或大挫折之后的保护阶段。

4. 肯约和马莎的金融模型。 肯约和马莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世纪80年代14家跨国商业银行的发展战略，提出了他们的金融模型，旨在使资产回报率最大化。他们还发现，面对国际银行业的激烈竞争和严峻挑战， 银行家至少应采取五项战略， 即全球化战略、 产品差异化战略、客户差异化战略、扩张性战略和地域差异化战略。

5. 其他几种银行战略理论。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商业银行战略包括五个方面：人力资源——客户、员工和股东；选定市场内的市场营销和销售；产品开发、产品应用和生命周期；金融资源和金融持久力；在竞争中处于领先地位的技术能力。部分学者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般竞争战略设计银行经营战略，强调市场占有率、客户、供应商、竞争对手和市场进入障碍对战略设计的影响， 但银行界对此评价不高。Holland和Westwood（2001）将银行分为三类，即“专注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，临界规模分别为400亿美元和3500亿美元，银行业的并购浪潮使两条分界线都向右有所移动。

总体来看，尽管不同的商业银行选择的战略理论、战略模型各不相同，但可以肯定的是，现代商业银行实行战略管理是历史的必然。

二、西方金融集团的发展战略分析

在实践领域，许多国际知名的金融集团战略管理特色鲜明，其成功经验值得中国金融机构学习借鉴。例如，花旗集团的全球扩张战略、汇丰集团的全球化与多元化战略、德意志银行通过并购实现成功转型、富国银行通过交叉行销确立竞争优势等等。

（一）美国银行的发展战略

目前，美国银行是美国第一大商业银行，拥有全美最大的全国性零售网络。美国银行的发展战略主要包括本土化发展策略、金融中心战略和服务外包战略等等。

1. 金融中心战略。 美国银行始终坚持以零售业务为重心，服务中小客户，拓展零售市场。近年来，美国银行在发展零售银行业务和服务中小企业方面的一个重要战略部署，是将所有的零售分支机构升级，改造成更加有利于拓展零售业务、吸引零售客户的金融中心，把银行变成金融超市。

2. 本土化发展战略。 美国是全球最大的金融市场，全球1/3的金融资产集中在美国。所以，美国金融市场是商业银行争夺的重点。通过一系列并购，美国银行逐步成为全美第一家真正意义上的全国性银行， 存款规模已接近了单一银行存款比重不超过10%的上限。投资银行业务一直是美国银行的短板，2008年收购美林集团后，美国银行的业务结构更加完善，竞争力进一步增强。

3. 服务外包战略。 美国银行为了实施业务流程再造，将非核心业务流程以外的辅业务流程向专门的营运机构发包，以求缩短业务流程链条，降低营运成本， 提高盈利水平， 增强竞争能力。2002年底， 美国银行与EDS公司签订了45亿美元的外包订单，对美国银行的语音和数据网络进行改造和管理。通过业务外包，美国银行赢得了竞争优势和未来发展的巨大空间。

（二）差异化竞争案例分析

一些区域性银行无法在全球与顶尖大银行展开全面竞争，因此采取了差异化的竞争策略，并取得了成功。其中，渣打银行、桑坦德银行和德国商业银行最具有代表性。

1. 渣打银行。 渣打银行的业务范围主要包括零售银行和商业银行业务， 主要市场在新兴市场国家和地区。渣打银行放弃了竞争激烈的高端私人银行、公司大客户和投资银行等业务，十分重视国际结算、贸易融资和中小企业融资业务，这种集中资源在竞争不激烈的对公中间业务中取得优势的差异化发展战略，效果较为显著。目前，渣打银行已成功确立了其在亚洲、非洲和中东等新兴贸易走廊的地位，超过90%的利润来自于亚洲、非洲及中东市场等新兴市场。

2. 桑坦德银行。 当前欧洲四大商业银行之一的桑坦德银行的国际化战略， 是以本土市场为基石和出发点，进军拉美市场，再进一步开拓欧洲大陆乃至英美市场。 它由最初的西班牙七家银行中最小的银行，通过并购，逐步发展成为西班牙第一大银行。上世纪六七十年代， 桑坦德银行利用自己的文化和语言优势，在拉美地区大肆并购，积极拓展业务。桑坦德银行通过收购兼并实施国际化战略， 把经营业务拓展至世界各地，最大限度地分散欧洲经济衰退对其产生的影响，并分享拉美、亚洲经济稳定增长的成果。

3. 德国商业银行。 德国商业银行成立于1870年，直到20世纪90年代，仍是一家地区性的中型商业银行。为了取得竞争优势，德国商业银行积极开展业务创新和对外扩张。截至2007年，德国商业银行的业务结构已拓展为五大部门——零售银行、中小企业、金融市场、商业地产、公共贷款和资金管理。其中， 小企业融资业务获得了巨大的成功，但资产管理、证券业务表现不佳。2008年，德国商业银行收购了德累斯顿银行， 成为德国第二大商业银行。2011年，德国商业银行扭亏为盈。其中，中小企业融资业务贡献最大，差异化竞争策略取得了巨大成功。

三、西方金融集团的战略转型分析

伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企业战略，需要实行动态战略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了战略管理领域里的动态能力论，强调企业只有通过其动态能力的不断创新， 才能获得持久的竞争优势。面对激烈的市场竞争，如何调整集团发展战略，选择与优化核心业务， 是金融集团取得竞争优势的关键因素之一。

（一）纽约银行的发展战略

作为全美最古老的商业银行，纽约银行上世纪80年代就实现了业务转型， 放弃发展金融超市，争取在资产托管领域做到世界前列。基于这一战略，20世纪90年代以来，纽约银行抛弃了传统银行业务，专门服务于资本市场的结算、托管和投资绩效评估，与商业银行形成了错位竞争关系。

2006年底，纽约银行斥资165亿美元，收购梅隆金融公司，成立纽约梅隆银行，在清算服务、财富管理、证券服务和资产管理方面保持了竞争优势，获得了巨大成功。截至2008年底，新纽约梅隆银行的营业收入为158亿美元， 其中80%为手续费收入。

（二）大通曼哈顿银行的战略调整

1991年，面对竞争压力，大通曼哈顿银行开始了新的战略调整。首先，从非核心业务领域退出，包括从欧洲市场撤出商业银行业务，从英国市场撤出信用卡和抵押贷款等零售金融服务，同时撤出了租赁和养老金业务。其次，加强向重要业务领域的发展，包括零售银行部门、现金管理、投资组合管理、基金管理服务等。再次，将集团旗下的业务重组为商业和零售银行部门、零售金融产品部门和一般金融服务部门3个主要单位，以实现协同效应。

通过战略重组，从1993年开始大通曼哈顿银行的经济效益逐渐得到改善。此后，面对金融业综合化背景下的并购浪潮，大通曼哈顿银行进行了一系列并购交易。2000年，大通曼哈顿银行与J.P.摩根公司合并组成摩根大通银行，并于2004年与2008年，分别收购了芝加哥第一银行、贝尔斯登和华盛顿互惠银行，成为当今世界最著名的金融集团之一。

（三）瑞银集团的业务整合

1998年， 面对金融并购潮带来的外部竞争压力，瑞士银行公司与瑞士联合银行合并组成瑞银集团。两大银行合并完成后，瑞银集团对业务条线进行了改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理、资产管理、私人银行、投资银行和私人产权等五大部门，放弃了SBC品牌，而统一使用UBS品牌，业务整合初战告捷。

面对美国网络科技股泡沫破裂和长期资本管理公司破产造成的巨额损失，1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，主动收缩了保险业务，同时出售了国际贸易融资业务。此外，瑞银集团还收购了美国银行的欧洲和亚洲私人银行业务，收购了百慕大有名的全球资产管理公司， 成功实现了在美国上市。

从2007年中期到2009年底， 瑞银集团遭受了巨额损失，总计超过500亿瑞士法郎，主要来自投资银行的FICC业务。目前，瑞银集团正在积极整顿投行业务， 核心战略是退出自营交易，聚焦于机构交易，并加强风险防控。

当前，金融集团的发展战略有两个主要方向：一是在国际化和大型化基础上的全能化， 二是在国际化和大型化基础上的专业化。20世纪80年代以来，经过大规模的兼并与收购之后， 越来越多的金融机构意识到，剥离与分拆并不是公司失败的标志，而是金融集团资本经营战略的一部分。 金融集团通过剥离或分拆不符合母公司长期发展战略， 以及影响集团公司整体经济效益的子公司或事业部， 可以使业务更加集中、集约化经营，从而更具竞争力。

四、政策建议

从国内来看， 尽管近年来我国主要商业银行的国际排名和竞争力有所提升， 但距离世界一流的金融集团，还有很长的一段路要走。与发达国家金融业过度竞争不同，国内金融业的主要问题在于，金融分业经营的藩篱虽已打破， 但金融业的综合化程度不高，内部整合与外部监管均有待改进与加强。同时，我国金融机构的创新不足，非利息收入比重偏低，商业银行经营模式同质化现象十分突出。 虽然国有大型商业银行都在海外设立了分公司， 但是大部分商业银行国际业务和市场竞争经验不足。因此，要打造一流的跨国金融集团，国内金融机构应采取综合化、国际化和差异化等发展战略， 大幅提升自身的核心竞争力。

（一）综合化战略

近年来， 随着中国大陆金融机构综合经营的试点，越来越多的金融机构搭建了金融控股公司构架。但是，国内的金融控股公司，多数仅仅具备了雏形，与发达国家相比还存在较大差距和不足。因此，综合经营的金融机构要借鉴西方国家的经验教训， 制定适合自身的发展模式与战略规划， 完善自身的组织构架、治理结构、内控机制与盈利模式，在综合经营的轨道上积极探索，规范发展。

（二）差异化战略

目前， 许多商业银行都在强调战略转型和业务创新，突出自身特色。例如，招商银行的零售业务、民生银行的中小企业融资业务、中信银行的大公司业务、兴业银行的同业业务和原深圳发展银行的供应链金融服务业务以及光大银行的工程机械贷款都颇具特色，竞争优势较为明显。但总体来看，我国的商业银行之间的业务同质化现象严重，特色还不够鲜明。所以，在客户金融需求日趋多元化，利率市场化改革步伐加快的背景下，各商业银行要加快战略转型，从经营管理模式、市场客户选择、业务流程改造、产品服务创新等方面着手，实施差异化战略，加强客户市场细分，做出特色和品牌，形成比较优势，全面提升市场竞争力。

（三）国际化战略

近年来，我国部分金融机构启动了国际化战略，积极拓展海外业务。如中行、工行、建行和交行等以港澳地区为依托，在东南亚进行了一系列战略并购与整合。目前，由于外资银行进入欧盟、日本等发达国家的壁垒较高，而美国遭遇次级债危机急需资本注入，东盟、非洲、拉美的进入壁垒相对较低（如新加坡、 泰国与印尼均允许外国投资者拥有100%的国内银行股权），“十二五”期间，我国商业银行海外并购的重点将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。

此前，面对次贷危机带来的金融动荡局势，我国的金融机构积极行动，逆势而上，收购了部分发达国家的分支机构。尽管出现了平安集团投资富通集团、民生银行投资美联银行等严重失误和亏损，但总体而言，仍然有所斩获。在总结经验、吸取教训的同时，还要采取有力措施，对旗下的业务条线和分支机构进行整合，为跻身国际化的大型金融集团积累经验。

参考文献：

[1]杜丽虹，姜昧军. 金融长尾战略[M]. 北京：清华大学出版社，2011.

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[8]Ansoff，H.I.. Corporate Strategy：An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill，1965.

即时战略范文第5篇

关键词：手机报；战略联盟；运营模式；正和博弈

中图分类号：G206.2，F626.5

文献标识码：A

文章编号：1003―7217(2010)01―0116―04

手机报的出现标志着移动通信文化产业正在逐步形成。手机报在日本起步比较早，而且发展运营得也比较成功；在我国手机报则是近几年来报业数字化转型过程中不断尝试创新的一个新成果，其发展速度之快、来势之猛已日益凸显了其作为电子媒介新宠的意义之所在。

一、手机报发展动因的主体考察

自2004年7月《中国妇女报》推出我国首家“手机报纸”以来，其凭借着传播速度快、随时随地随身接收以及传播功能全面、互动性强等优势在全国各地迅速发展起来，无论是移动运营商还是传统的报媒都纷纷抢滩手机报市场。到目前为止，我国已有手机报1000余种。那么，作为手机报的利益各方，传统报业、移动运营商以及政府在手机报的发展过程中基于何种考虑，又充当了哪些角色呢?

(一)报业取向：数字报业的战略转型

2005年《中国报业发展报告》分析指出，以互联网为代表的新型传播技术将重塑报纸出版业形态。数字时代将消除新闻出版业、广播电视业、娱乐业、信息产业、家电制造业的传统行业壁垒，使众多关联产业整合在内容产业的旗帜下。未来三五年内，加快战略转型、向“数字报业”发展将在报纸出版业形成共识。报纸出版单位将顺应发展潮流，树立“数字报业”战略，加快向数字内容提供商转型。

在数字技术迅猛发展的媒介生态环境下，传统报业制定了向“数字报业”战略转型的发展目标。手机报作为传统报业数字化转型的积极尝试，面临着与电信运营商、技术服务商共同竞争的格局。在加快向“数字内容提供商”转型的过程中，传统报媒的运营观念和角色定位都将有所转变，在发挥新闻和原创内容的优势的同时，不断地向内容产业的生产、经营、服务、消费等领域全面拓展，从而完成从传统报媒集生产、印刷、发行于一体的集成商的角色向数字内容供应商角色的转变。由此可见，中国报业正面临着一场战略性转型和结构性再造的挑战。

传统报纸提供的新闻和信息只有图文，而且是单一的、单向的、有限的、一次性的传播。网络时代颠覆了传统意义上新闻和信息的传播方式、途径、界面、手段和容量。传统报媒作为一个强大的组织和权威平台，握有原创性新闻的采访权和权，拥有专业化的记者队伍、职业化的编辑经验，在大众中拥有无可比拟的公信力。因此从这个意义上，传统报媒转变成数字内容供应商，是在原有优势的基础上不断调试自我的一个过程，同时也是在媒介融合背景下向数字新媒体进军的一个重要的战略转变。

(二)电信取向：规模报酬的递增

据中国工业和信息化部(MIIT)的统计数据显示，到2008年11月份，中国的手机用户数量达到了6.3384亿，与2007年同期相比则增长了17.51％。以目前中国国内的总人口大约为13.4亿，手机用户的数量占到了47.3％。另外，从全球范围来看，手机用户总数大约为30亿，中国的手机用户约占全球用户的21.1％。由此可知，由于手机现实客户和潜在客户数量的相当可观，市场规模和利润空间也是令人无限畅想的。

由此同时，手机正在从一种移动通讯终端逐渐演变为一种信息终端。随着3G技术的推进和发展，手机将跨越所有传统媒体的形态壁垒，实现报纸、杂志、广播、电视、电影等传统媒体的所有传播形式；并且随着媒介融合的推进，也必将把现有媒体的特性融为一体，即把网络即时性、电视直观性、广播覆盖性、通讯快速性、报纸信息性聚集一身，突破传播时空的限制，以海量、快捷、互动、无界、多媒体等特点决定引领新媒体领域，成为未来最理想的移动接收终端。

正是基于渠道的垄断经营和手机媒体的发展机遇，电信部门不遗余力地发展手机报用户，迅速占领手机报用户市场，旨在追求规模经济，实现市场利润的最大化。规模经济理论指出，在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。对于电信部门来说，每增加一个手机报用户不仅不会给其带来生产成本的增加，相反还会因为手机报用户的不断增加，实现规模报酬递增。因此，手机报备受电信部门的青睐，也是无可置疑的。

(三)政府取向：推动媒介融合的有效竞争

政府在媒介融合的过程中，通过一系列的产业政策，推动了手机报的利益主体方――电信和报业的加速融合，从制度安排和规制创新的层面上培育手机报市场的有效竞争格局。在我国，电信业历来是属于自然垄断的行业，而报业则属于行政垄断的行业。面对全球放松规制的浪潮以及全球经济一体化的现实情景，如何推进媒介融合、促进产业升级、培育有效竞争的市场格局，由此同国外巨型传媒集团在市场竞争中凸显自己的优势，成为政府制定产业政策的重要依据。

2008年5月，中国电信业的重组不仅打造了我国电信行业的市场格局，而且更重要的是凸显了我国政府对于电信行业未来发展的战略意图。中国电信收购中国联通CDMA网(包括资产和用户)，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，铁通并人中国移动。经过重组后，中国电信、中国移动、中国联通都已成为固定、移动全业务运营企业。中国电信市场由此进入了“三国演义”的争霸时代。2008年12月31日国务院同意发放3G牌照，此举让目前各电信运营商的3G网络建设变得名正言顺；2009年1月7日，中国工信部向中国移动、中国联通、中国电信发放了3G牌照，3G业务竞争的大幕也由此正式拉开了序幕。至此，中国移动、中国连通、中国电信都拥有移动业务和网络业务，在与传统媒体融合的起跑线上，政府提供了公平的竞争市场。诺思指出：“制度安排能够使经济单位实现规模经济(股份公司、企业)，鼓励创新(奖金、专利法)，提高要素市场的效率(圈地、汇票、废除农奴)，或者减少市场的不完善(保险公司)，这些制度安排起到了提高效率的作用。

二、手机报已有的几种运营模式

从全国和地方手机报的运营来看，主要有三种模式，一种是媒体合作模式，一种是移动运营商自有模式，还有一种就是委托运营模式。

1、媒体合作模式。媒体合作模式一般是由报业与技术服务商合作，报业提供原创的内容资源并对内容进行加工、制作形成最终产品，技术服务商提供相关技术和软件服务，最后再通过运营商的信息发

布渠道传递给手机报产品的受众。目前，国内大多数手机报都是采用的这种运作模式。

2、移动运营商自有模式。运营商自有手机报模式完全是运营商本身通过购买新闻信息然后对各种内容信息进行编辑加工、制作，生产出成形的手机报产品，并最终通过自有的渠道来发行手机报。

2005年10月，中国移动集团公司上线了一系列“手机报”自有数据业务。2007年，中国移动在全国范围内主推自有手机报《新闻早晚报》，并列入考核指标，令各地方分公司大力推广。也正是从那时起，报业集团和移动运营商之间的合作方式和分成比例也发生了微妙的变化，尤其是在地方性手机报上面。中移动和地方移动都退出与报社签订的合作关系，而由其控股的卓望科技出面与报社进行签约合作，在利益分成中，报社由原来的50％利润下调到35％，最高不超过45％。中国移动的“司马昭之心”，已是路人皆知。

3、委托运营模式。据了解，《南方都市报》手机报的业务是由第三方公司运作的。于2005年8月8日，开通了手机报业务的南都手机报始终以WAP和彩信两种方式向读者“输送”第一手新闻资料。以WAP版为例，用户通过手机登录“移动梦网”首页和“广东风采”首页就能看到WAP版“手机报”――一份完整的手机报刊，具备丰富的内容并模拟传统报纸的发行模式。彩信“手机报”则是浓缩当天报纸信息的“精华版”，主要包括当天各家报纸的精华新闻内容，每天对定制用户进行定时发送。习惯于阅读手机报的读者早已对这两种模式耳熟能详。

据相关负责人透露，到2008年10月31日与第三方公司的和约期满后，《南方都市报》将收回手机报业务自己来运作。他们未来的手机报会在层次、精神和内容上与《南方都市报》更为接近，并强调突出其平面媒体的“精华部分”，如评论、突发事件、娱乐报道等。在形式上，新的南都手机报也会加强与读者的互动，改变原来的单向传播模式，让读者参与新闻事件和话题讨论。

三、战略联盟：手机报发展的另一种模式

手机报的发展过程中，报纸需要一个更广大的平台来寻找新的发展空间，移动运营商需要更具有吸引力的增值服务来保留及吸引更广大的用户群，因此借助彼此的影响力来寻找新的盈利空间，是双方结成战略联盟、取长补短、形成综合优势、实现合作共赢的现实基础。

(一)报媒与电信的互利双赢

按发起人的不同，手机报的产业链形成可以分成媒体发起模式、SP发起模式以及运营商发起模式三大类。三种发起方式各有利弊：媒体发起的手机报优势在于信息资源的整合，对于内容的采写编评是行家里手，但门槛比较高，媒体必须具有相应的SP资质；而SP发起的手机报优势在于技术的成熟应用，长于资费和服务的打包处理，乏于媒介的内容生产；运营商发起开发的手机报的优势则凸现在其丰富的渠道资源上，但劣势也相当明显，即缺乏传统媒体的内容优势。

因此，从各自的优劣势来看，移动运营商拥有渠道，报媒拥有内容，前者可以根据手中丰富的用户细分资源，与掌握着稀缺内容资源的后者组成战略联盟，一起提供专业化、个性化的手机报服务。“企业战略联盟是独立企业间建立的长期合作关系，联盟以共享资源和能力为基础，以共同实施项目或活动为表征。”基于新媒体开发的战略联盟，不仅是电信业与报业在手机报市场中各自追求效用最大化的最佳途径，而且也是双方在以手机报为依托的转型战略中的双赢选择。毕竟优势互补，资源共享的战略联盟将通过扩大规模，降低成本，有效地占领新市场，从而产生协同效应，由此真正实现“1+1>2”，而非仅仅是形式层面上的合作。

(二)媒介融合下利益集团的正和博弈

传统报业正面临着一场战略性转型和结构性再造的挑战。报业集团将不再是报纸品种的单一组合，而是向着多媒体方向的渗透和组合，通过网络向音频、视频(及IPTV)等多数字报业和手机报的战略定位，不可避免地与电信运营商向综合信息服务商转型战略相碰撞。

电信运营商以市场、用户、渠道、信息网络的诸多优势，力图整合内容提供商、网络服务商、设备系统和终端制造商以及终端用户，形成以电信运营商为主体的新型产业链，实现信息时代“君临天下”的霸主地位，在其看来，手机报仅是无线增值业务家族中的一员，报业也仅是无线增值业务产业链中末端的内容提供者。如果报业将争夺综合信息服务商领导权的重任交给手机报，无异于以卵击石，异想天开。因为在手机报产业链中，电信运营商的资源禀赋和战略地位决不是内容提供商所能撼动的。

手机报是典型的报业和电信业融合的产物，报业和电信业都在积极争取手机报的市场覆盖率和占有率。但我们知道，对于一个刚刚开发的市场而言，联手做大市场份额比各自为政更有可能实现其共同利益。两个利益集团在追求市场利益时，如在向政府相关部门争取更低的税额和更多的优惠政策时，彼此的利益是相容而非排他的，更有利于获得双赢。报业与电信业在手机报市场的培育和开发期，面临的是“做蛋糕”的问题，而非“分蛋糕”的问题，用博弈论的术语来讲，报业和电信业作为利益主体，此时二者之间应该是一种正和博弈的关系。因此，二者携手更有利于获得手机报市场的共同利益。

四、对于几个问题的思考

(一)配置效率怎样保证

报业和电信运营商在手机报领域，将不可避免地发生对产业链领导权的争夺，进而演变为实现同一战略转型目标的碰撞和博弈。电信主管部门认为，因为手机报向用户收费，应将其定为短信、彩信或WAP业务运营，属电信经营行为，理应取得电信增值业务许可证，而目前已有的手机报大都没有到电信管理部门申请办理。报业管理部门则认为，对手机报进行舆论引导非常必要，监管应首先考虑手机报的社会责任。因此，应将手机报资质的审批权收归政府新闻出版部门审批，以确保手机报内容的健康和报业的合理经济收入。

从对手机报监管职能划分的不同观点不难看出，在如何监管手机报中潜藏的不仅是传统媒体与电信运营商之间的微妙关系，更反映了在相同战略目标下对控制权的争夺，双方在内容整合、终审及权的博弈，将伴随着手机报的繁荣而持续加深。

由于目前手机报资源配置还悬而未决，报业管理部门和电信主管部门各执一词，能否合理地整合手机报的资源，优化传统媒体与新媒体的资源配置，现在还尚未有定论，那么，这其中的资源配置效率就更加值得注意。配置效率是以整个社会来判断的：如果资源在各部门的配置达到这样一种状态，在这种状态下不可能再通过改变资源配置来增加至少一个部门的产出而又不减少任何另外一个部门的产出，这种资源配置就是有效率的。手机报能否优化资源配置，并且使这种配置有效率，政府相关部门在作决策时，不得不权衡利弊，三思而后行。

(二)寻租行为如何规避