卓越绩效模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇卓越绩效模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

卓越绩效模式范文第1篇

目前，我国大部分企业都在建立卓绩效的经营管理模式上足了功夫，他们为了获得稳定和最大化的增值，总是在不断地探讨和实践对过程管理进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并对其进行持续策划、改进和创新，以期获得卓越绩效的经营管理模式。

过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。它包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即pdca循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对有效性和效率的追求，都要高于iso9000族标准的要求。

过程的策划

过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。

过程的识别是过程管理pdca循环p阶段的第一步。卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，通常可包括：设计和开发过程、产品生产和市场营销过程、本运营过程等。而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。如：人力资源、财务设备设施管理等过程。

过程要求的确定是过程管理pdca循环p阶段的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程有效性（如质量特性过程能力、准时率等）、过程效率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）等。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的价值创造过程的要求。

过程的设计是过程管理pdca循环p阶段的第三步。应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。

由于产品和服务性质的不同，过程设计方法可能略有不同，但一般可参照下述步骤进行：列出所识别出的、来自各利益相关方的过程要求；有效地利用新技术和组织获得的有关信息；进行逐个的过程设计及过程试运行；由过程要求转化的过程输出绩效指标。

过程的实施

卓越绩效评价准则中的“过程的实施”包含了过程管理pdca循环中的“d：实施”和“c：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。

有效地实施过程是指：过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指：过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。

在过程的实施过程中，过程人员应熟悉已设计的过程，掌握过程实施、控制和管理方法。要建立过程绩效测量系统（包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据采集及分析方法、责任区域或责任人等）以进行过程的监视、控制和改进。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。同时，还要运用适宜的统计技术（如spc、测量系统分析等）监控过程的运行，确保其稳定受控并具有足够的过程能力。

在进行过程质量审核中，过程人员要收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。要依据过程实施中取得的内外部因素和信息，及时对过程进行动态的调整（如根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数），以保持过程的敏捷性。同时还要对过程变更进行管理和控制，以减少其风险。

过程的改进

过程的改进是过程管理pdca循环的“a：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。

组织应对过程的效果、效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。

过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享，在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加qcc和六西格玛成果会等），促进社会进步和发展。分享的目的在于进一步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。

卓越绩效模式范文第2篇

一、PEM与TQM的关系

什么是TQM（全面质量管理）？过去几十年来众说纷纭。国际标准化组织曾在ISO 8402：1994《质量管理和质量保证――术语》中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，视其为综合经营管理的一种方式、一种风格或者一条途径。在质量管理的经典著作《朱兰质量手册》（第五版）中，使用TQM指称“当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合”，这是一个发展中的、开放式的和集成化的定义，意味着：全面质量管理处于动态的继承性发展过程中；全面质量管理倡导管理方法的不断创新；全面质量管理集成了各种先进的管理理念、概念、方法和工具，包括试图标新立异的业务流程再造和六西格玛管理，新的内容产生后便作为原有内容的延伸而融合进去――事实上，对于大多数领先的组织而言，他们会不断地将新方法和成功的老方法整合起来.并及时舍弃那些已不再适应的东西。

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖――戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等八十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T 19580（《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。

我国从1979年导入TQC开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作作为开展全面质量管理工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、PEM与GB/T 19000族的关系

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族标准虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。

GB/T 19000-2000族标准主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三项标准以及其他标准组成。GB/T 19000阐明了标准的理论基础、原则和术语；GB/T 19001规定了质量管理体系的基本要求.应用了以过程为基础的质量管理体系模式结构。要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时，采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和简易型自我评价指南，帮助组织以有效和高效的方式，识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望.实现、保持和改进组织的整体业绩，使组织获得成功。

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族的具体关系可归纳为与GB/T 19001的关系和与GB/T 19004的关系。

1、PEM与GB/T 19001的关系

简要地说，GB/T 19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

GB/T 19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证.证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T 1900l的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。

与GB/T 19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

2.PEM与GB/T 19004的关系

尽管GB/T 19004的范围和深度超出了GB/T 19001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于GB/T 19001和卓越绩效评价准则之间，即各国大部分组织都能够实现的水平上、用于指导组织丰富和提高其GB/T 19001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个追求卓越绩效的经营管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM与GB/T 24001和GB/T 28001的关系

GB/T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》，标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T 28001《职业健康安全管理体系 规范》，标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立―个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关打的安全与健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于认证。同样地，GB/T 2400l认证和GB/T 2800l认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。

四、PEM与六西格玛的关系

六西格玛（6 SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系

《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序、六西格玛具备强大的改进功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的标准化与纠正和预防机制。三者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”和“文件化”来串接，诚如美国质量协会主席古瑞先生在《质量――全球经济发展的决定性方法》中提出的下述模型：

事实上，六西格玛只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英；而另一类持续改进方式“QCC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调“小、活、实、新”和从小事、身边事傲起，侧重于创立员工参与的企业文化。上述两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。持续改进的第三种方式是“决定型改进”，当能够迅速抓住要害采取措施时，由各层管理人员做出改进决定并落实。

2.兼容关系

从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施六西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。

卓越绩效模式范文第3篇

关键词：绩效模式 文化创新

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（c）-0168-02

卓越绩效管理模式借鉴、吸收了世界先进企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式以企业战略目标为核心，绩效目标为导向，最终实现企业战略目标。新钢集团公司通过导入卓越绩效管理模式，把管理升级作为企业的重塑再造工程，注重以该模式切合实际规范员工和企业行为，进一步推进公司的管理文化创新，在企业文化重塑中打造了自身特色的新竞争优势。

1 以卓越绩效模式推进企业挖潜增效

把先进理念与企业现实结合起来，才能打造自身特色的企业文化，以此助推企业管理进步。导入卓越绩效模式使新钢集团不断通过自我评价，认清现状，找出不足，持续改进，进而使企业管理逐步达到了改善的目的。近年来，钢铁行业产能严重过剩，同质化竞争日益加剧，新钢集团倡导管理者走出新钢看新钢，把企业置身于行业竞争的大视野中相比对，进一步解放思想，大胆创新，积极作为，以胸怀企业生存与发展的重大使命去直面危机、寻找差距，将先进的管理理念融入企业实践，深入探索了新钢特色的管理之路。

一是成功推行了高效化管理。近年来，新钢集团对所有二级单位实行定编管理，压缩定员人数4%以上，将二级单位内设机构精减20.65%、管理人员精减29.5%，班组精减超30%，通过对人力资源进行有效配置，解决了人力资源结构不合理的问题。确保了企业在不新增人员的情况下，完成了江西钢铁工业史上投资规模最大、技术含量最高、省产业经济“十百千亿”工程首个重大项目——公司300万吨薄板工程（三期技改工程）建设，为该工程的顺利实施、按期投产和达产达标提供了强力支撑。在此基础上，公司重新核定机关各处室定编人数，按7%的比例实行机关人员跨部门、单位流动机制，着力解决了企业机关活力不够、效率不高、竞争乏力的问题。

二是启动实施了“全员提素创星”工程。公司从创建学习型企业入手，借助实施高技能人才“十百千万”工程、班组建设两个平台，以争创星级“标杆班组”和争当星级“五好员工”活动为基本内容，引导员工持续提升素质能力。通过强化员工技能培训，举办员工技能大赛暨青技赛，鼓励员工创造和积极推广先进操作法，目前公司有15人获得省优秀高技能人才称号，有119人获得省认可的高级技师称号，有1013人获得省认可的技师称号，2446人获得公司认定内部技师，6656人具备高级工资格，彻底改变了主要工序工种无技师以上高技能人才的局面，为企业快速发展奠定了扎实的基础。

三是建立完善了企业综合管理体系。推行卓越绩效管理，关键是让这套管理模式进一步规范、梳理企业内部的管理方法和流程，最终使企业实现无缝隙的科学管理。新钢集团建立的质量、职业健康安全、环境、计量检测四合一综合管理体系，依据四个先进的管理标准进行符合性自我评价，它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，既是一个将多种管理系统整合为一体的综合管理体系，又是一种全面均衡、统合综效的现代经营管理模式，对企业管理水平的提高起到了积极作用。

2 以卓越绩效模式推进管理文化创新

绩效是企业文化的结果，卓越绩效需要卓越的企业文化。企业文化是不断演进的，卓越是无止境的，管理体系是企业文化的一部分，文化则通过管理体系表现自己的部分内容。在卓越绩效管理模式下，《卓越绩效评价准则》引导新钢集团用科学的方法不断追索卓越绩效，建立卓越的企业文化，使全体员工的素质随着企业的发展不断得到提高。

近年来，新钢集团在加强企业文化建设中，丰富和完善了以“创新、奉献、超越”为内容的核心价值观（新钢精神），确立了“打造钢铁精品基地，提供一流服务”的企业使命，以及“打造绿色精品基地，成为基业长青，共享繁荣钢铁强企”的企业愿景等等。新钢的企业文化体系不仅体现了企业先进文化的内在要求，也适应了市场竞争的客观需要，是全体员工奋发向上的精神之魂。在以卓越绩效管理模式推进公司的文化创新中，新钢集团从以下三个方面进行了一些有益的探索。

一是把企业绩效管理逐步升华为绩效文化。企业的绩效底蕴是企业得以超越对手的根本文化特征和理念。新钢的核心价值观是“创新、奉献、超越”，在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向，这就是企业文化的功能。如何让考核成为文化？新钢集团在推进绩效管理为企业战略服务的过程中，建立了员工明确的绩效考核标准和民主化信息交流体系，并营造了一种建立在企业班组、员工之间挑战自我的竞争环境，以此在员工中牢固树立与公司愿景相一致的价值取向，不断提升能力、超越自我。这样，通过适应变革积淀形成的绩效管理文化，不仅使企业管理中的双方（管理者和员工）是互相面对，而且是共同面对一种规则和理念。而绩效文化最终在提高员工素质的同时，也进一步增强了企业的团队协作能力。

二是在文化建设中贯穿持续改进的绩效理念。随着卓越绩效管理模式的导入，新钢集团的企业文化建设也面临着这样一个命题：企业文化如何在管理模式的演变中发挥好导向、约束、凝聚、激励、辐射作用？这就要求企业在与时俱进的文化创新中注入持续改进的基因。持续改进是一种科学的理念和实践行为，构建持续改进的企业文化，正是新钢和谐发展和竞争力提升的可靠保障。在企业文化理念体系创新过程中，新钢集团注重增强员工忧患意识、风险意识、责任意识，强调固化企业管理成效，不唯条件增强科学发展能力。新钢文化中持续改进的基因有效激励引导了企业提升团队学习的能力，通过创建学习型企业增强了员工吸收、消化、创新新知识和新理念的能力指数，进而推动了企业重视多种形式的产品、技术创新以及管理、文化、组织等方面的创新，实现了跨越式发展。

三是在追求卓越中进一步增强全员认同。企业管理的进步，从文化的层面来分析，源自企业环境与员工之间一种双向互动、双向适应、双向契合的机制和理念，即企业为激发员工而不断优化环境，员工为企业目标而不断积极进取。因此，企业的发展离不开营造人企和谐的氛围。作为一个发展条件欠缺、历史包袱沉重、生存压力巨大的企业，新钢集团在企业文化创新进程中，以“共享企业发展成果”为根本，不断拓展思路，积极创造条件，注重以人为本抓好员工安全生产、收入分配、环境面貌、社会保障，促进了企业文化与企业发展战略和谐统一，使员工在认同企业的同时形成了相互依存的真切关系，进一步提升了企业的“人气”，形成了共克时艰、共促发展的强大精神动力。

3 以卓越绩效模式推进企业精品文化

2002年，新钢针对产业布局缺乏资源和地利优势的特点，审时度势实施了精品战略，积极着力打造精品文化。时值今日，从最初的“建成中国南方建材精品基地”，到“建成系列板管精品基地”“建成千万吨级钢铁企业、打造船用钢、电工钢、金属制品三大精品基地”，再到“打造绿色精品基地，成为基业长青、共享繁荣钢铁强企”，一次次战略定位的调整，清晰地描绘了新钢集团精品文化的成长轨迹。当前，以卓越绩效管理模式推进新钢精品文化的深植，成为新钢充分挖掘生产潜力，追求质量、品种、效益同步提高的根本途径。

（1）在推行卓越绩效管理中增强精品意识。精品意识是打造精品的前提。卓越绩效模式实质上是对全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，在该模式下，精品意识使员工把求精的观念贯穿于每个工作细节，以精细管理、精心服务、精益生产成就精品。公司把精益求精的精品意识作为员工践行精品战略第一要素，并高度重视“质量、品种、市场突破”攻关，推动了技术、管理、服务全面上水平。

（2）在推行卓越绩效管理中打造精品优势。质量是“精品”的重要组成部分，为打造精品优势，新钢集团一方面以优秀企业为标杆，充分利用能源管控中心平台提高系统运行功效、优化工艺流程，在卓越绩效模式下实现生产力诸要素的高效配置，严格过程控制和工艺监督，全面提高产品实物质量；另一方面，以调整品种结构为重点，全力打通高新、精品、建材、特钢4条工艺路线，依靠创新推动产品和技术升级，以高附加值、高技术含量的产品逐步树立了市场竞争优势。

卓越绩效模式范文第4篇

关键词：卓越绩效 顾客与市场

前言

卓越绩效管理模式是源自于80年代后期美国波多里奇国家质量奖标准，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。为引导更多的企业卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准，《GB/T19580-2004卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日，2005年1月1日起实施，2012评价准则及实施指南于2012年3月9日，2012年8月1日实施，本文围绕对《GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南》标准条款“4.3.2顾客和市场的了解、4.3.3顾客关系与顾客满意”的理解和应用，讨论如何满足顾客与市场需求，建立并完善营销和服务网络，为顾客提供良好的产品、服务和问题解决方案，竭诚服务于顾客，最终实现最大限度的获取顾客。

一、顾客和市场的了解

1、顾客和市场的细分

通过对市场进行广泛调查，了解不同顾客群的需求、期望和偏好，形成市场调研报告，作为营销战略决策和产品开发的关键输入。根据市场调研获取的市场信息，包括国家宏观经济政策、市场发展趋势、竞争对手市场占有率、顾客构成及顾客对使用产品的抱怨和期望，以及潜在顾客的关注焦点等，结合公司的竞争优势和劣势，分析市场活动可能产生的商机，确定目标市场与顾客群。

2、多渠道收集信息，充分了解顾客需求和期望

针对不同的顾客类型，采用不同的方式，了解不同顾客的需求与期望，侧重影响购买决策的相对重要性，把收集到的市场信息分析汇总，形成《市场分析报告》，作为公司产品开发、市场开发和过程改进的决策参考和依据。

对目标市场和潜在市场需求信息收集的主要渠道、方式见下表

3、顾客关注焦点信息处理

（1） 通过以下方式收集、分析顾客关注焦点信息，用于公司产品和服务的改进。

通过对不合格品率、产品退货原因统计分析，识别公司产品实现过程控制情况、产品存在的质量问题等；

通过客户使用情况分析统计，找出公司产品化学成份、产品性能等需改进的问题，持续改进产品质量；

通过对比竞争对手产品的使用情况，完善和改进公司在产品设计、生产技术及产品实现过程中的控制参数和重要的细节；

通过顾客反映竞争对手新产品的使用情况和意见，指导公司新产品开发、研制和生产；

通过与顾客的相互培训、帮助、学习与交流，发现公司在管理、控制及服务方面尚需改善的问题。

（2）建立客户档案，详细记录客户与公司的交易、服务、沟通、需求等历史情况，跟踪客户需求及变化，及时提供服务。同时建立潜在客户的档案，有针对性地进行品牌推广。

（3）市场信息的应用

对获取的市场信息，汇总分析，从“国内、国外市场动态分析、走势；当期产品价格分析、走势；产品库存量分析；营销计划调查”四个方面对产品产量、价格走势、营销计划等进行综合分析，按规定传递到相关人员、部门，作为公司产品营销策划、营销计划和过程改进的决策参考和依据。

4、持续改进，确保市场信息的收集方法适合公司发展需要

（1）根据市场对产品的需求变化、新产品开发、客户群变化等，适时调整信息收集方式，定期不定期地采取市场调研、产品展销、用户座谈会等及时收集分析客户信息，以满足公司生产经营的需要。

（2）不断探索信息收集、传递及分析的方法，同时不断加大信息收集的投入力度，充分利用相关信息网站、权威统计机构、经济数据分析研究机构等，有针对性的购买查阅相关信息，满足公司营销工作的需要，并适时评价方法的有效性并不断改进，使市场信息的收集方法适合公司发展的需要。

二、顾客关系与顾客满意

1、顾客关系的建立

（1）建立顾客关系以赢取顾客

顾客关系的建立与维系是营销工作的重点，针对不同的顾客采取不同的沟通方式和营销模式，加强与顾客的交流，提供特色服务和满意的产品，并与重要顾客建立战略合作关系。通过顾客关系管理，帮助顾客解决难题，努力增强顾客满意，为顾客创造价值，提高顾客忠诚度。

（2）通过多种方式与不同类别顾客进行

沟通和接触，对顾客进行分类，按其重要程度采取相应的沟通方式。为了确保顾客需求信息、投诉能及时传递到组织内部，规定营销人员、部门领导、技术人员24小时不关手机，确保所有时间段方便顾客查询、交易与联系。推行“首问责任制”，任何部门对顾客查询信息、投诉必须热情地帮顾客传递、联系，直到解决顾客的询问或投诉，与顾客建立良好关系。

（3）处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决

建立规范的顾客投诉处理程序，明确责任部门和工作人员。并定期对顾客关系渠道进行分析评价，不断完善顾客投诉处理流程和相关制度，改进顾客投诉处理的快速反应机制，确保顾客投诉得到有效快速的解决，提高顾客对公司的满意度和忠诚度，以最大限度地赢得顾客。

对于顾客的投诉，无论问题大小，按照严重性、安全隐患、复杂性、影响面，立即采取措施，制定不同的解决方案，并组织实施。对于不需到厂服务的及时给予进行书面回复；对于需要到厂解决的，派出相应技术人员到场处置，直至顾客满意。另一方面在专题会上进行通报，以杜绝问题的重复出现。同时，对顾客投诉进行分析评价，形成异议（抱 怨）处理台帐 ，对存在的问题，由各职能部门组织整改，整改效果由质量监督部门进行验证。

（4）使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要

通过对市场及需求的变化趋势分析，不断改进与顾客沟通接触的方式。对于不同行业、产品及不同类型顾客，保持和发展与顾客的多层次、多渠道接触方式。但不同方式有不同的侧重，适用于不同的顾客群。

2、 顾客满意的测量

把顾客的满意度和忠诚度作为测量经营绩效的重要指标。每年通过调查，了解公司产品和服务质量状况，分析改进产品、服务质量，提高顾客的满意度和忠诚度。建立了顾客满意度测量与应用管理系统，在测量顾客满意度时，为充分了解公司产品在客户心目中的差异性和不同市场区域的差异性，按市场区域及产品类别设计满意度调查问卷，了解不同客户、不同市场对公司不同产品的评价。

该系统的运作流程如下图所示：

顾客满意的测量流程图

（1）顾客满意度测量的主要方法

顾客满意度调查的方法和方式主要有委托第三方调查和内部调查（自己调查）两种，并分成综合调查和专项调查两类。两种方法的调查方式、调查目的和调查结果的应用见下表

除了上述进行的满意度测量活动，还可以通过中高层领导、技术服务人员、营销人员与顾客的接触、沟通，收集顾客满意度。

（2）产品、服务质量跟踪的主要方式

建立售前、售中、售后主动服务机制，明确了各阶段对顾客的主动跟踪工作要求、目的，以便获取顾客对产品和服务的反馈信息，及时传递到生产和管理部门，用于生产经营的改进与创新活动。

（3）公司获取竞争对手或行业标杆顾客满意度信息的途径

可以通过如下方式获取竞争对手顾客满意度信息：

从专业网站、报刊、杂志查询；委托第三方进行收集；行业相关会议；营销人员提供竞争对手的满意度信息；通过下游客户了解。

适时利用相关信息渠道，了解同行顾客满意度的测量情况，了解和分析相互差距，改进和提升公司竞争能力

（4）持续改进顾客满意度调查方法，确保其适合公司发展需要

在认真坚持满意度调查工作定期开展的基础上，注重满意度调查和测量方法的改进，不断探索科学、有效的满意度调查方式和测量方法，确保其适合公司发展需要。

结束语：质量管理八项原则的第一项就是“以顾客为关注焦点”，这也足以证明顾客在企业的生产经营活动中的重要性。满足顾客的基本需求，把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，并尽可能的创造条件满足超过顾客预期的潜在需求，使顾客的满意度达到最大化，从而达留住顾客，最终把顾客发展成忠诚顾客，那么企业在市场竞争中就会脱颖而出，无往不胜。

卓越绩效模式范文第5篇

关键词：卓越绩效经营管理；高速公路工程；项目管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）09-0046-02

1 卓越绩效经营管理模式及其理论基础

卓越绩效经营管理模式主张基于未来发展大局的角度进行现阶段管理措施的有效评价，该经营管理模式将经济评价原则与社会效益评价原则进行有效结合，力求以有效的评价模式与体制激励管理组织进行全方位的管理行为水平提升。企业及项目的管理中应用卓越绩效经营管理模式，可以对企业及项目管理全过程的措施进行有效评价，是解决项目管理及质量问题的高效模式，还能降低企业及项目运营的成本，实现质量最优。

1.1 卓越绩效经营管理模式的内涵

卓越绩效经营管理模式主要基于管理评分体系，按照相关指标的评分高低评价企业或项目的管理水平，该模式还能以其价值体系为指导引导企业员工加强自我认识、自我挑战及自我提升。卓越绩效经营管理模式作为一项系统的管理体系，应用主体非常广泛，组织、企业、单个项目的管理均可采用该绩效管理模式。

卓越绩效经营管理模式的运行宗旨是强化企业或组织的创新意识与提升企业的管理水平，以追求最佳经济效益，促进企业的可持续发展。卓越绩效经营管理模式具有重大的现实意义。其应用价值主要表现在将企业的经济绩效作为企业运营中项工作的导向，对企业内部各部门、各业务及管理活动进行全面的测量、评估、分析、改进等，模式评价分析中基于有效的专业数据，具有客观科学性。卓越绩效经营管理模式将组织运营管理、活动绩效评价及绩效管理统一于一体，参考专门的评价机制进行有效的绩效评价，以辅助实现企业或组织的最终经营结果与战略目标。

卓越绩效经营管理模式中主要包括七大绩效考核类目及其相关的管理制度及标准。其中的评价准则基于为客户提供日益改良的价值与提高组织的总体绩效两大目标，而且形成了系统的核心价值观与概念，具体内容涵盖前瞻性领导、顾客驱动的绩效追求、组织及个人的学习、员工协同创效、管理创新等，模式中还包含战略策划、领导、企业管理总体流程、顾客与市场中心主导、人力资源管理及考核、知识管理分析及经营结果分析等七大类目。卓越绩效经营模式内容丰富，系统完善，是一项高效的管理模式。

1.2 卓越绩效经营管理模式的特点分析

与传统的管理模式相比，卓越绩效经营管理模式具有一些独特之处，顺应了新时代新的管理要求。

总的来说，卓越绩效经营管理模式具有四大特点。第一，卓越绩效经营管理模式是现代先进管理理念及方法的体现，该模式体系具有标准化、具体化、条理化的特点，基于传统的管理模式又有新的发展。第二，卓越绩效经营管理模式反映了可持续发展的理念，它强调企业与组织要制定科学的管理规划，并从大局出发进行有效的可持续化管理。第三，卓越绩效经营管理模式具有比较明显的引导性和发展性，绩效经营管理模式强调管理工作的开展要基于企业与组织的总体规划，企业管理不仅要实现当前的经济效益还要针对未来发展趋势制定相应的管理规划。第四，卓越绩效经营管理模式还注重企业或组织的社会责任履行，绩效经营管理模式倡导管理中要将顾客与市场希求作为工作开展及调整的参考，并将社会责任的履行纳入企业管理规划中，着重构建基于社会责任的企业文化，形成综合、多元化的管理体系。

2 高速公路建设管理现状

当前，我国的高速公路建设项目管理工作的开展并未形成科学、有效的管理模式，而且项目建设实行分包制，以致工程的各部分管理各自为政，系统化的管理局面尚未形成。高速公路建设中管理者多数也是建设者，项目管理工作中明显不具备专门的质量管理，因此高速公路建设项目管理现状并不容乐观。

高速公路建设项目中存在着设计依据不严谨的问题。高速公路建设工程具有投资大、工期长、管理工序繁琐等特点，这就加大了项目管理的难度。高速公路的项目管理需要基于真实的数据分析，还需要及时进行管理工作的科学化调整。但是，实际的高速公路建设项目管理工作并未基于全局进行综合的管理规划及分析评价，以致高速公路建设管理工作客观性较低，有的高速路段的建设中甚至并未进行客观、科学的交通量及通车能力等方面的科学预估，以致造成工程的资源浪费，产生不良的社会影响。

高速公路建设管理工作中还存在施工管理不规范，工程设计与施工过于教条的现象。当前，国内的高速公路建设在设计规划、施工技术两大方面的问题主要是工程设计与施工规范化缺失及规范化过严两种问题。工程设计要基于一定的客观实际，而且还要根据实际情况进行调整，如施工中过于注重设计主导，便会影响工程的设计的合理化水平。

此外，高速公路的项目管理中还存在缺乏市场关注，及人力资源管理机制与综合管理机制不完善的问题。高速公路建设与市场与客户之间的需求并未实现有效挂钩，项目的管理机制中尚未将市场需求作为管理的重要参数，以致工程建设与市场需求之间存在一定差距，直接影响了工程项目的验收。而且项目管理工作的开展需要人的直接参与，人力资源的管理水平会影响到工程的管理水平。

我国高速公路建设过程中问题百出不仅是由于管理观念的缺失，还因为有效管理模式的缺失。因此，顺应学者专家的号召将卓越绩效经营管理模式应用于高速公路工程建设中具有重大的战略意义。

3 高速公路建设中卓越绩效经营模式的构建要点

高速公路建设具有公益性，也关乎后代的发展，扩展高速公路建设管理工作树立可持续化发展理念，构建全新的管理模式与管理理念，实现高速公路建设管理卓越绩效化具有明显的战略意义。笔者针对高速公路管理工作中绩效模式的构建提出以下几点建议。

首先要基于技术规范加大高速公路建设中技术研发。高速公路的施工及质量管理都需要参考技术规范，以保证工程质量，实现工程的经济指标。卓越绩效经营管理模式的构建需要先完善相关的技术及管理规定，以为绩效模式构建提供规范参考与指导。

构建高速公路建设中的卓越绩效经营管理模式，需要以绩效经营管理模式为主导，建立完善的经营管理体系。项目管理不仅需要技术规范还需要一定的制度体系保障，以充分发挥绩效模式的价值引导作用，提升工程建设的质量。构建卓越绩效经营管理模式需要注重未来，开阔系统化的项目视野，进而从全局角度进行项目的战略策划；构建绩效模式需要进行动态管理，并适时提高相关数据的精准度；还需贯彻绩效模式中顾客与市场主导的核心价值观，强化工程的服务理念落实；坚持以人为本构建良好的学习环境与机制，以总体提升员工职业素养。此外，构建卓越绩效经营管理模式还需要建立以项目价值及其社会责任主导下的项目文化，以追求项目的优质绩效。

4 结 语

笔者认为我国高速公路项目建设管理的卓越绩效模式的构建不仅需要技术规范的完善，还需要完善并执行监管制度，以总体提升建设项目的指标管理水平，进而推进项目的顺利开展。

参考文献：

[1] 陈赟，邓林.高速公路建设项目质量——安全卓越管理模式的框架设计[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.

[2] 谭绍富，刘珍.卓越绩效经营管理模式在高速公路建设中的运用[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.