人才发展战略

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人才发展战略范文第1篇

中国 计算 机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。

近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。

跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略

毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略:

以实现良好的 社会 经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之,其特点为:

1、 一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。

2、 二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要 内容 ,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。

3、 三个 规律 :遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。

4、 多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。

建立高效灵活的人力资源管理制度

根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。

“三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。

“两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。

“五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。

一、 招聘

遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考评上,实行目标管理,分级考核。总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。

三、 培训

只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外

评训,司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。

四、 激励

有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。

1、 分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。

2、 晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。

3、 技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。

4、 培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。

5、 岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。

6、 长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外 旅游 等激励。

五、 保障

1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。

2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。

3、 建立 现代 化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。

建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构

“体制驱动行为”。

18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。

为了适应“集团化统一管理,分公司独立运作”的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。

授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现 问题 ,解决问题。服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。

为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务; 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。

人才发展战略范文第2篇

关键词：大数据；大数据人才；发展战略

人类进入信息时代，意味着大数据时代业已来临。大数据时代将为人类社会带来全新挑战。大数据，顾名思义，大就是海量，数量庞大。大数据时代信息容量更加巨大，数据类型趋于多样化，要求更快的反应速度和处理速度。

一、大数据人才重要性

“麦肯锡全球研究院将‘大数据’定义为‘无法在一定时间内使用传统数据库软件工具对其内容进行获取、管理和处理的数据集合’”[1]。新世纪以来，世界发达资本主义国家十分重视数据人才培养和相关科学问题的研究。“如美国纽约大学、英国邓迪大学均从2013年起设立数据科学硕士学位，美国哥伦比亚大学将从2015年起设立数据科学博士学位”[2]。“在国内，香港中文大学自2008年起就设立了“数据科学商业统计”科学硕士学位，清华大学新近成立了数据科学研究院，自今年9月起开始招收研究生；西安交大、浙江大学、华东师大等高校也先后设立了数据科学研究中心”[2]。2013年《上海推进大数据研究和发展三年行动计划》正式启动。大数据时代去缺乏有深入的数据分析能力的人，在市场上是紧缺状态。

明代高攀龙《答袁节寰中丞》：“今天下难联者人心，难得者人才。”“科技兴国”的第一步是“人才发展战略”，人才资源已经成为“第一资源”，可见人才在大数据时代的重要性不容忽视。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》具体包含12项重大人才工程。可见国家对人才问题重视程度之高。大数据时代最重要的日程之一就是计算机人才培养问题。唯有解决好这一问题，中国才能在大数据浪潮中立于不败之地。一个国家对大数据的掌握，甚至可以影响一个国家的综合国力，对数据的占有权将成为国家竞争中的核心问题之一。

二、大数据人才是打破发展困局的关键

我国大数据虽然发展很快，但在智慧城市建设、基础软件研发、数据流动性等方而尚存在一些不足。

现阶段中国仅处于大数据时代的萌芽阶段。以往人们认知的传统的数据并不能够等同于大数据，传统的数据分析和数据统计手段也并不适用于大数据领域。国内企业在数据库、数据仓库、商业智能等领域基础薄弱，大数据的意识和重视程度甚至创新精神，都较为薄弱或者有所或缺。现阶段中国国内缺乏领军企业占据大数据生态系统主导地位。做大数据产业不难，但是真正做精做强，占据以核心软件产品为主导地位的生态系统很难。现阶段中国数据获取壁垒和行业间壁垒存在。

对大数据人才的培养力度不足、人力物力投入不够，人才导致中国大数据发展陷入难题。人才发展是大数据发展的关键和重中之重。

三、 大数据时代的计算机人才发展战略

大数据时代的计算机人才需求发展趋势是复合型人才，与此同时，对数据科学家、数据分析师专门人才的极为渴求，而由于学校培养与企业环境经常性脱节，应该大力加强校企合作，逐步形成产学研联动发展。

（一）培育大数据复合型人才

“中国急需对数学、统计学、数据分析、机器学习和自然语言处理等多方面知识综合掌控”[3]的复合型计算机人才。在传统的大学培养和教育体制下，我们在一些与大数据相关的专业学科领域已经储备了大量人才，包括统计学、数学、人工智能、可视化等方面，但是大数据需要的是复合型的人才，需要将深厚的技术背景与所在行业和业务领域的需求相结合[4]。

（二） 培育数据科学家群体

大数据最关键的部分是数据分析和挖掘数据价值……就需要大量的数据科学家[3]。“数据科学家……一定要懂得算法，知道用什么样的方法可以更好地挖掘出大数据的价值。”[4]。在某种程度上，数据科学家就像是一个转换器，在大数据项目中起到了承上启下的作用。[4]。

（三） 强化数据分析队伍力量

知其然而知其所以然，在当前，中国数据分析与管理人才极端紧缺，中国企业必须加大招聘和人才挽留力度，同时学校应该加大这方面的专业教育力度。数据分析专业在高校的设立也是势在必行，但目前这方面仍是大数据教育的软肋。在学校的领导层决策层必须适时地重视数据分析专业的设立，重视数据分析专业学生的招收工作，实时跟进，不容懈怠。

（四） 利用校企合作作为有效途径

仅仅依靠偏向于理论研究的大学教育，很难培养出更符合企业和市场实际需求的实用型的大数据人才，因为学校往往并没有提供真正的大数据环境给学生。所以大数据技术与应用必须特别强调与企业实践的有机结合。具有大数据专业的学与大数据企业的互动联合，将造成孵化大数据精英人才的最佳环境。一方面，积极聘请企业中的大数据专家到学校授课。以其大数据实践经验为主要传授内容，使得学校的大数据教育能够紧跟企业、社会发展速度，把握市场需求脉搏。另一方面希望大数据企业为大数据专业学生提供实习机会，给予优先录用的机会，以提高学生的积极性。

参考文献：

[1]朱东华，张嶷，汪雪锋.大数据环境下技术创新管理方法研究[J].科学学与科学技术管理，2013，（4）：172-180.

[2]沈湫莎.上海启动大数据人才培养计划[J].现代人才，2014，（3）：8.

[3]谢然.大数据人才“求贤若渴”[J].互联网周刊.2014，（20）：22-23.

人才发展战略范文第3篇

摘要：人才流动是不可避免的，但优秀人才的流出会给企业带来能量的损失。企业要留住人才：一是持股计划——让人才个人利益与企业利益同步发展；二是优化环境——让人才拥有施展才华的舞台；三是企业文化——让人才为快乐而工作；四是职业发展——让人才与企业共同成长。

关键词：企业管理人才管理管理方法

人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。

一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展

霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响，人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住，即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位，提供人才发展所必须的物质基础，让员工与企业同步发展。

从目前来讲，大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了，人才的薪水也随之“水涨船高”，但实际上，这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标，弹性不足刚性有余，同时差距有限，基本上对人的工作没有激励效果，而奖金是对本期贡献的报酬，但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板，沟通员工和企业之间的关系，在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。

二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台

高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。

人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。

三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”

人的需求是多方面的，每个个体也具有很大的差异性，特别是在物质上得到满足后，人的需求的多样性更加突出，而要留住人才的关键是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化，不仅留不住人才，而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他“为了快乐而工作”时，他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化，人人都感到有奔头，他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通，彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见，企业文化是给与员工的待遇，这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

四、职业发展—让人才与企业同步成长

人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。

人才发展战略范文第4篇

关键词:人才策略 慎引 优培 尚争 活用 厚待

人才是企业最重要的资源,谁拥有了一流的人才队伍,谁就能在竞争中立于不败之地。重庆长江轴承股份有限公司(以下简称“长江轴承”)成立至今十多年来,之所以能够在激烈的市场和行业竞争中立身树帜,全员劳动生产率、人均利税、综合效益等多项指标常年位居全国轴承行业前列,并连续九年进入“重庆工业五十强”,2008年跨入“重庆企业一百强”,其中最重要原因正是得益于成功的人才策略。

1 慎“引”,严把入口关

在人才的吸引方面,注意从不同的角度去鉴别和欣赏人才。长江轴承公司坚持这种观念,体谅人才的个性化,广泛吸纳创造型人才、成熟型人才、成长型人才。公司注重创造型人才的引进,通过他们为公司带来新的思维方式,增强员工的创新氛围,促进原有员工向创造型人才的转化。对成熟型人才,公司极为重视他们的业务、管理能力和经验,对其充分授权,以使其将先进的技术和管理模式运用到公司的发展中,并带动其他员工的成长,以提高公司的发展速度和效益。对成长型人才,公司则看重他们的可塑性和悟性,为其提供广阔的发展空间,通过各种培训和实践迅速提高其业务能力和管理水平,从而成为推动公司发展的生力军。对于基础性的蓝领人才,来源渠道全部为机械基础扎实,有一定的技能操作水平高级技工学校。为满足轴承专业基础性人才的需求,公司还以合作办学的方式,在重庆万州技工学校创办了“长江轴承班”,定点为公司培养轴承专业产业人才。同时,公司还申请成立了轴承行业技能鉴定站,公司规定所有新进入公司的生产线工人,必须通过技能鉴定,才能独立上岗,保障了生产线工人整体实力,截至目前已经成功鉴定各级别职业资格400余人,有效解决了公司产业人才职业生涯通道问题。此外,在招聘员工、引进人才时,还特别注意年龄结构的合理性,并适当作到年轻化。目前公司在职员工平均年龄31岁,年轻有活力, 28岁以下员工占到70%,发展后劲足。

2 优“培”,狠抓培训关

不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队和人才梯队。企业的发展、壮大和成功决不仅仅依靠某一个或几个杰出人物的力量,而必须充分发挥企业全体员工的智慧和才能,依靠全体员工的共同努力。只有把全体员工紧密地团结在一起,形成有作战能力的人才团队,人力资源团队规模效应才能得到发挥,公司才能取得与人才规模相匹配的经济效益和得到长足的发展。公司保持人力资源开发的持续性,形成连续性的人才梯队,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。公司主动从员工的需求出发,制定人才培养、发展计划,努力培养自己的兼职培训师队伍和编制自己的培训教材,目前兼职培训师人数已达50人,编制培训教材达7本,建立了具体到人的员工个人培训档案;鼓励员工参与业余国民系列教育,获得各级学历的,公司给予不同等级的奖励,使公司和员工在共同进步中获得可持续性发展,截至2008年10月,公司生产工人中已有50人获得了大专学历,15人获得了本科学历。在智力的运用上,不仅要利用好“内脑”,还要利用好“外脑”。现代企业是一个开放的社会系统,企业的生存和发展受到来自社会大环境中各种因素的影响和制约。因此,企业的发展不能仅仅依靠企业内部员工和资源,而必须放眼世界,整合社会上所有有利于企业发展的人、财、物、信息、技术各方面的丰富资源,为我所用,以实现企业价值的最大化。近三年来,公司陆续投入200多万元用于选送经营管理、专业技术骨干出市外、国(境)培训深造和通过聘请专家教授到公司指导、讲课等方式引进外部智力,把先进的管理理念和思想导入公司的体系中,从而加快了人才的成长步伐,也使公司获得了可观的经济效益。

3 尚“争”,巧设竞争关

在人才的竞争环境上,努力为员工创建公平的竞争环境,使员工在获得相同资源的前提下展开竞争,在竞争中获得提高,实现优胜劣汰。公司一贯秉承“多换思想少换人、不换思想就换人”的用人原则,既保证公司员工队伍的相对稳定性,又保持一定的员工流动性,公司鼓励员工流动,但通过在管理上的努力将流动率限定在一定的水平。流动率过低,会使员工队伍过于稳定,形成一潭死水的企业氛围,员工缺乏竞争、学习的压力和动力,不能及时实现优胜劣汰,长此以往会使企业固步自封,丧失前进的动力;流动率过高,易造成队伍不稳、人心涣散,公司的培训成本没有回报,同时会造成技术的流失,增大公司的竞争难度。因此,公司始终注意将员工的流动率控制在一定的比例上(不超过5%),以保持员工的内部竞争的活力,鼓励公平公开公正竞争,公司内部部分管理岗位竞聘上岗,鼓励员工参与,员工也积极竞聘。公司一有技改技革项目,面对公司员工招标,员工均可参与竞标,形成比、学、赶、帮、超的良好局面。

4 活“用”,重视使用关

在人才的晋升方面,公司努力创建一套公平和透明的晋升体制。充分体现年轻化、知识化、专业化和能上能下的思想,使普通员工享有努力敬业而被提拔的权利和机会;积极开展制度化、合理化建议活动,倡导员工从企业发展的大局出发思考、分析和解决问题,从而发现、挖掘人才;对突破常规机制脱颖而出的尖子人才,大胆委以重任,进一步激发其潜能。公司最年轻的部门负责人仅26岁,最年轻的中层管理人员提拔时仅23岁,这两位年轻中干都干得非常出色。在人才的使用方面,不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能。虽然公司属于传统制造行业,但公司是国家税务总局认可的“双密”(知识密集型和技术密集型)企业,知识和技术在公司的享受的重要地位是不用置疑的,在薪酬分配中,充分考虑到劳动密集型和技术密集型的差异,体现效率和效益在员工薪酬结构中的重要性。这种体现的核心,就是充分发掘、发挥员工的智力资源,鼓励员工大胆思考,勇于创造与创新,在智慧的火花中寻找改进的契机,提高工作的效率和效益,在实现长江轴承企业目标“cjb与世界名牌并驾齐驱”的同时,给每个人提供发挥个人能力的空间,实现自我价值。此外,公司还注意灵活利用各类关键人才,通过邀请退休老专家做顾问、以合同形式借用重轴技术熟练的产业工人充实生产一线和反聘部分关键岗位的离职、退休员工带徒弟等方式,有效地填补公司某些技术弱项和专业短板,促进公司的协调健康发展。

5 厚“待”,宽设待遇关

人才发展战略范文第5篇

国际化人才不完全在于是不是外国人或是留学人员，关键在于他是否具备广阔的国际视野，是否具备全球经营意识和能力，是否具备能够跨越国界和地理空间的国际思维，是否具备跨文化的沟通能力。

人才国际化战略的内涵，是指按照国际通行的人力资源规则和惯例，在全球范围内开发和配置人才资源，全面参与国际间人才分工和交往的过程和状态。它的外延主要包括五个方面：一是人才总量、质量、结构等各项指标要达到国际大都市的相应水平，其中包括留学与海归、外国专家等人才数及占比等。二是在人才素质方面，要培养、引进精通国际规则、具有跨文化沟通能力、具有创新素质、能够在本领域内熟练地处理各种涉外事务的人才。三是要营造国际化人才活动的国际平台，包括人才教育国际化的平台、国际科技合作与学术交流平台、国际信息交互平台、国际经济交流平台等。四是人才机制要与国际接轨，具体包括用人机制、分配机制、评价机制、流动机制、管理机制等等。

表1～4显示了全国各省市区2010年人才国际化方面的部分指标。

表1显示，在“外国留学生毕业生数”指标中，北京遥遥领先，数倍于第2—4名的上海、江苏、浙江，近10倍于其后的山东、黑龙江、广东、云南、湖北、辽宁、吉林等省。云南居于此指标的第8名，值得关注；在“外国留学生在校学生数”指标中，北京、上海、江苏位列前三甲，且与后继者辽宁、浙江、天津、湖北、广东等省拉开了较大差距。外国留学生云集京城理所当然，而上海、江苏较大规模的外国留学生在校学生数，显示了其较快的人才国际化进程。在抽样调查得到的“已回国创业的海归人才分布”指标中，广东、北京、江苏、上海、浙江吸引了70%的海归人才，显示了这些省市由于综合条件具有优势而受到海归人才的青睐。而西部地区的诸多欠发达省区在留学生与海归人才分布中处于弱势。

表2显示，在“聘请外国文教专家资格单位数”“聘请外国文教专家数”指标中，北京、江苏、广东、上海、湖北等省市具有较大优势，显示了这些教育大省在接纳外国文教专家方面的能力；而在“聘请外国经济技术专家数” 指标中，上海、浙江、北京、重庆、辽宁、广东等经济大省则显现其对外国经济技术专家的需求能力和使用能力。相比之下，西部一些省区如、宁夏、青海等在需求、接纳、使用外国专家的能力则显得比较弱。

表3 全国各省市区2010年国际科技合作与学术、信息交流指标

注：Conference Proceedings Citation Index-Science 为原ISTP。

表3显示，在表征区域国际科技合作成效的“国外技术引进合同金额”指标中，上海、江苏、广东、北京、重庆等省市名列前茅，且与后继者拉开了较大差距；在表征区域人才科技创新成果获得国际公认的“国外主要检索工具（SCI、EI、CPCI-S）收录我国科技论文按地区分布”指标中，北京均居第一，且遥遥领先；江苏、上海位居第2—3名，浙江、陕西、湖北、辽宁、广东跻身前8名。在显示国际信息交流平台的“从业人员平均国际互联网用户数”的指标中，上海稳居第一，其后的北京、天津、江苏、广东、辽宁、福建、浙江处于同一水平。而在此三项指标中，西部省区的、贵州、宁夏、青海等均处于弱势。

表4 全国各省市区2010年人才外商贸平台及经济外向度指标