物流部配送团队
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物流部配送团队范文第1篇
近日，申通快递正式对外宣布停止与国内B2C巨头京东商城的部分合作，虽然号称300亿自建物流的京东商城已成为国内拥有最强大的物流系统并能实现“限时送达”，但目前仍不能独自完成全部业务配送，至今在二、三线城市还需与第三方物流公司合作。在业内看来，此次申通“封杀”京东并非只因为成本，而是快递业对自建物流的电商企业的无言抗议。对电商而言，自建物流是战略选择，同时也预示着成为快递市场的侵略者，如何与传统快递错位竞争成为了电商企业发展的新课题。
电商为何热衷自建物流
近几年，电商的高速发展带动了传统快递物流行业的快速成长。相关数据显示，90%以上的电商在产品配送上都选择与第三方物流公司合作。虽然如此，国内的物流服务相比国外仍处于发展初期，无论是交通运输基础设施建设还是物流管理系统都落后于国外，并且在客户变化的响应上表现迟缓。另外，物流公司的配送服务能力表现在人力、仓储、车辆等硬件设施的投入，而国内物流企业多数属于小而散的发展局面，所以实际物流的增长速度必定跟不上电商的增长速度。
在这样的现实情况下，以京东、亚马逊等为代表的大型电商企业纷纷投入巨资自建物流体系。从国内自建物流的电子商务企业来看，自建物流主要缘于以下两点：
成本中心向利润中心转变
相比国外物流服务，国内物流多数属于基础运输型企业，缺乏物流管理技术，特别是以智能系统为核心的数据化管理模式。电商自建物流，往往会投入巨资部署物流仓储IT系统，帮助其实现物流配送中心与消费者之间业务流程的梳理和衔接，使得在二者之间保持货物相关信息的紧密关联和统一，从而减少了相关人力和时间的耗费，提高了工作效率。
随着配送数量的增加，物流成本虽然会同步地线性增长，但依托IT系统，不仅解决了物流作业模式和效率问题，还可以在人力成本上得到有效控制，使得物流边际成本逐渐减小，物流配送也将会从成本中心转变为利润中心。
提高服务层面的竞争力
物流是与消费者直接接触的环节，因此服务质量的好坏、配送速度的快慢、快递人员的态度等因素都直接影响消费者的体验，也将势必影响电商平台的口碑和用户黏性，掌握物流话语权实际上是对终端客户的需求把控。
除此之外，电商自建物流还出于供应链控制权和提升资金的回流速度的战略考虑，前者关系到企业供应链成本最小化运作，而后者则意味着可以缩短电商企业的资金流转周期，提升企业资金的利用率。
自建物流亟须解决四大瓶颈
“得物流者得天下”，电商自建物流，看上去很美也很必要，但对电商企业而言，自建物流亟须解决四大瓶颈。
一是资本投入及运营成本居高不下。电商自建物流除需要在全国各地租赁或购买土地建设库房以外，还需要投入重资本研发物流管理系统，在流转网络、信息化建设上保持统一协调，而这部分投入少则几千万，多则上亿元。圆通的信息化系统花了5亿元采用IBM的解决方案，京东也将投入近14亿元建设物流系统。另外其他固定成本投入也巨大，如干线物流需要投入车辆、设备、人员，转运中心也需要投入大量固定资产。
除前期投入以外，日常运营成本也居高不下，按照行业惯例核算，一个配送点一般是11位快递员，1个站长。房租、水电的费用每月1万元，再加上每位快递员5000元的工资，以及配送车辆的费用等，配送站每月需要花费10万元。如果按照全国100个配送点来计算，一个月运营成本高达千万元，这对于还未赢利的电商来说，是一笔不小的投入。
二是物流管理面临双重压力。一方面，企业需要不断优化物流流程管理，在配送速度和服务质量上不断提高，比如短时间内突然增加大量配送需求，而末端配送人员却很难及时跟上，大量包裹就挤压在配送末端，导致严重超载，降低服务质量。另一方面，由于配送速度取决于团队的多少，而庞大的末端配送团队给管理带来一定的难度，并且因为多数物流配送点团队都是在当地组建，导致服务能力参差不齐，缺乏专业性，直接影响整体服务口碑。
三是业务的不确定性带来投资风险。目前的电商发展现状表明，核心城市日均订单数量保持一定的增长速度，而二、三线城市则存在很多不确定因素，比如节假日大促带来的爆仓等。根据行业惯例，如果一个城市每天能达到2000个订单，自建物流的成本才能与第三方成本打平，但对于不太成熟的电商来说，在无法确定每一个城市订单数量的时候贸然建立物流团队必然会带来较大的投资风险，凡客如风达快递缩减二、三线城市网点就是这个原因。
四是行业标准出台提高进入门槛。为了规范混乱的市场，国家多项标准的出台给物流企业提出了更高的要求，并且在公众服务评价、服务时效、人员素质和信息化管理水平等环节上做评定，这对刚进入物流行业的电商来说，有随时因为服务达不到标准而被淘汰的风险。
错位竞争或成平衡点
传统快递的发展依旧离不开电商，因为快递赢利的90%来自于电商商品配送，而电商也无法摆脱快递单独存在，因为快递始终是价值传递的“最后一公里”，当两者因为利益决裂而矛盾升级时，错位竞争或许成为化解矛盾的重要策略。
策略一：布局错位，“曲线救国”
电商自建物流从长期效益来看，能更好地满足终端用户的购物体验，提高用户黏性；从短期效益来看，可以最大可能地降低配送成本，提高价格竞争力。但是能够投资数十亿资本建立物流系统的电商毕竟只是少数，重点布局将能满足降低成本和提高用户体验的双重需求。
重点布局指的是在电商业务核心城市自建物流团队，一般集中在国内一线城市，比如北上广等地，这些城市的用户对于网购服务要求较高，相对其他地区比较注重配送效率，除此之外，他们也是电商的核心用户群体，商品重复购买率较高，能够保障电商的业务量。电商物流布局一线城市不仅可以提高服务效率，更能掌握供应链终端控制权。
而“曲线救国”则是在二、三、四线城市以及其他非业务核心地区选择与第三方快递深度合作，制定专项服务，不断提高物流配送服务质量。这样的合作模式已经在亚马逊、凡客、易讯等电商企业上试验成功，面对同样的市场，共赢和互不侵犯成为化解利益矛盾的关键点。
策略二：服务错位，各谋利益
电商企业自建物流很重要的一个目的是对终端客户的把控，京东不惜耗资亿元在全国各地建立仓储物流，实现“211限时送达”的承诺，其物流战略主要以布局仓储为核心，终端配送为延伸，提高终端客户服务质量。因此，终端服务是多数自建物流的电商企业所看重的，也是提高用户体验的关键。
物流部配送团队范文第2篇
这个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划意味着苏宁将在未来10年复制一个自己。在许多人看来，这几乎是一个无法完成的任务，因为在两年前，电子商务在苏宁内部被认为是一个工具和渠道，而现在，它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。出现这种戏剧性的转变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增长。
自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。今年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。这样的增长速度的确令人嗔目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。
张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。”
张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力。他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，而且抽调原华东二区执行总裁凌国胜出任苏宁易购总经理，组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。
凌国胜认为，电子商务的成长似乎是没有太多规律可寻的。比如，今年2月，苏宁易购的UV、PV值还比较低，但到了6月就突然猛增，UV值超过200万，PV值接近1000万。于是，凌国胜开玩笑说：“苏宁如果要想发展电子商务，我们只要加大油门就可以了，因为如果后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大，销售额就会越高。我们的仓库里每天都有几十亿元的货，不用担心没货可发。苏宁做电子商务，不仅仅基于现在的家电业务，而是面向未来，面向医疗器械、卫生、图书、服饰等多个行业，如果将3000亿元的销售额放到这几个行业里衡量，其实这个数字并不高。3000亿元只是苏宁扩展的一个目标，可能3年后，随着市场的发展，又会有新的目标制定出来。”
凌国胜的自信还来自于苏宁的使命感。他说：“网络上的事难辨真伪，但一个有使命感的企业，在诚信方面一定要做好，如果做不好，就会带来巨大的损失。我们倡导诚信服务，所以在信息上一定秉持诚信原则。”
苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。
尽管苏宁给予了无限的支持，然而，凌国胜和他的团队，如何才能完成艰巨的任务？
凌国胜：
苏宁易购在航母上起飞
虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户晓的品牌信誉、全球领先的信息技术、专业化的零售人才、全国性的会员资源，为苏宁易购的发展创造了最好的机遇和条件。有人说电子商务企业是“轻公司”，但正是这些“重”武器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。
苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。苏宁易购依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。根据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。
第一个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。在此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长率，到2013年末销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。
实施策略1：后台系统升级，IT研发团队初步成型。到2012年末，苏宁易购自主研发，建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力。在此阶段，主要做好三个方面的工作：其一，前端用户体验的常态化监控机制和优化体系；其二，基于BI技术的经营分析和策略支持；其三，推进移动终端的开发与应用。届时，我们将聚拢300人左右的核心IT人员，形成超过3000人的研发团队，针对供应商、消费者等组建数据研究中心。
实施策略2：产品线从家电产品延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增强黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。在此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。到2013年末，商品SKU总量达到100万，核心SKU数量达到75万。其中，家电10万，百货30万，图书、音像及虚拟产品60万，品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，通过大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。
实施策略3：基本完成主干及毛细物流建设，构建自主快递体系。网络零售将与实体连锁的47家大型物流基地深度共享，到2013年，苏宁易购的自动化中心仓达到6―8家，配送点达到800家，日处理订单最高达到300万件。半日达配送范围扩大到全国300个地级城市，次日达配送范围扩大到全国所有的城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。
第二个阶段：2014年~2016年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。在此阶段，电子商务行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电子商务市场竞争格局基本形成，苏宁易购各地分公司成为当地电子商务的引领者，第三方商户增幅明显，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验等方面引领行业发展。
实施策略1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系，SKU总量扩大到150万，核心SKU数量达120万。第三方商户达到10万家，苏宁易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，共享资源，分摊成本。通过80家各地分公司的运营，实现产品采购差异化、市场推广本地化，与团购、SNS网站结合，实现当地市场的深耕细作。
实施策略2：提高云计算能力，IT应用大幅提升。IT研发团队达到5000人，并根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工。3D购物场景的应用将提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品可进行等比例3D模型的构建，方便他们做出决策。强化基于移动智能终端的技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。
实施策略3：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。 苏宁易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流与LBS技术结合，提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。到2016年，苏宁易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，同时，苏宁易购的自动化中心仓达到10-12家，配送点达到1500家，日处理订单最高达到700万件。届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇基本实现次日达。
第三个阶段：2017年~2020年，是苏宁易购的转型跨越期，转型为网络生活平台。在此阶段，苏宁易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型为网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，使之成为智慧苏宁的重要载体。到2020年，苏宁易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至日本、东南亚、香港等国家和地区，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足上亿人的在线物质和精神生活需求。
实施策略1：产品品类垂直细分，拓展海外销售渠道。在此阶段，苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。SKU总量达到200万，核心SKU数量160万。除此之外，在此阶段，苏宁易购将更多地提供在线服务、增值服务，比如提供医疗、法律、保健在线咨询服务，提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。在适当时机销售渠道延展至日本、东南亚、香港等国家和地区。预计到2020年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。
实施策略2：物流平台承担社会公共服务职能。在此阶段，苏宁易购仓储配送服务的标准化、便捷化成为行业标准。届时，苏宁易购的自动化中心仓达到18―20家，配送点达到3000家，日处理订单最高达到1500万件，支撑海外市场销售。苏宁易购半日达配送范围扩大到2000个县级城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上的乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。同时，苏宁易购的物流、配送网络将对外开放，为上下游供应商、其他物流、快递企业提供仓储配送服务，成为社会公共服务平台。
实施策略3：数据化运营能力提升，IT研发转型为开放性平台。2020年，中国互联网应用水平将极大提高，基于大量在线问答、在线服务、3D购物场景的应用，苏宁易购的IT研发将转型为开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。到2020年，苏宁易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到1万人，数据研究渗透到苏宁易购运营管理的各个环节、各个部门。通过对CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为苏宁易购产品的主要孵化基地。
物流部配送团队范文第3篇
今年3月，美集物流与瑞典知名家具品牌宜家（IKEA）在中国市场的合作取得了新的进展。凭借出色的供应链管理方法与卓越的服务质量，美集物流以满分通过了宜家的供应商标准考核，即IWAY考评，成为宜家国内B2C业务中第一家通过该考核的第三方物流供应商 。今年初，美集物流又从激烈的竞争中脱颖而出，成为宜家在浙江宁波和上海宝山两家新店的唯一指定送货及安装物流供应商。通过与全世界最大的家具零售企业的合作契机，美集物流奠定了其在家具物流行业的位置。
事实上，随着我国家具市场买方时代的到来，家具业竞争愈演愈烈。对于家具企业来说，要想占有竞争优势，就必须找到新的切入点，同时在管理、服务等方面不断进行创新。在此背景下，家具物流以其独特的服务价值逐渐被重视。而美集物流正是看准了这一市场机遇。
入局家具物流
“进军家具物流对美集物流虽然是全新的挑战，但依托自身在合约物流领域积累的丰富经验，我们对服务好宜家及其消费者还是颇有信心的。”美集物流北亚区合约物流总监林乐杰先生坦言道。
事实上，美集物流与宜家的合作源于几年前开始为其大连及沈阳门店提供外埠运输服务。而此次项目则涵盖外埠运输、市内配送、家具组装、橱柜安装四大块物流业务，服务范围更加广泛，对物流供应商综合能力也提出了更高的要求。经过半年的精心筹备后，美集物流于今年夏天启动了宜家浙江宁波店和上海宝山店的物流配送和安装服务。
在实际为宜家提供服务的过程中，美集物流也不可避免地遭遇了家具物流配送行业一直以来的一些挑战。例如家具企业本身的产品特性是大件居多，从生产到销售这一过程中，家具面临着存放质量易变和成品家具易残缺、损坏等问题。一旦残损，物流公司头疼的不只是单个件的赔偿，还有货物能否准时交付的问题，最后又会牵涉到消费者的售后服务。例如一张床的床板残损了，整张床的床架和床垫都没法交付，而如果是床垫污损了，床架和床板同样不能交付。此外，很多家具在运输过程中会遇到滑动的问题，而和家具配套的零散件则容易丢失和损坏。针对这些难题，美集物流研究制订了具有针对性的预案，以便很好地应对服务中常见的这些瓶颈。
定制IT系统
对于家具行业来讲，物流绝不仅仅是单纯的同城配送，而是涵盖配送、仓储、搬运、安装、代收货款、采购物流等多方面的集合运作。“供应链的优化为行业的信息沟通和交流，创建集成等业务流程环境提供了原动力”。林乐杰表示。
据介绍，美集物流针对宜家作为家具企业的特性量身定制了IT系统。在这个系统中，根据宜家的业务与消费者的特点专门设计了项目管理、400电话、短信通知和在线查询四大类子系统，从而实现对订单、库存、运输、物料、车辆等全方位的追踪管理，并可支持消费者进行语音自助查询，或根据拨入地号码自动转接当地客服，通过这个系统能接收订单、确认安装送货信息、安排配送直至订单完成，每一步都能实现可视化追踪。
针对与以往B2B模式不同的B2C模式，除了宜家本身的客户服务热线电话，消费者在家具安装单上还能看到美集物流的400免费客服电话，以满足消费者对与配送安装的各类咨询需求。该电话系统还能自动生成分析，为客户提供数据参考，帮助其完善自身的客户服务。短信系统则通过信息平台的追踪和确认，更好地杜绝了货物丢失的可能。
此外，目前市场上，大多数家具物流供应商为了节约成本，采取送货、安装分离的模式，而消费者就要为此等待更多时间。美集物流已从部分区域开始尝试“当天送装”的服务模式，通过更合理的路线规划减少因此带来的成本上升问题，而利用先进的IT系统进行合理的路线规划也是美集物流提供的增值服务之一。
组建专业安装团队
相较其他行业，不少家具企业都还没有建立真正成熟的、高效率的物流配送、安装队伍，由此易造成物流运营体系混乱，产品出货周期长，耗费大量不必要的人力和财力。美集物流针对这一行业性难题，通过强化人员的培训来破解瓶颈。
为有需要的消费者进行上门安装是整个项目中最大的挑战之一。为此，美集物流制定了详细的安装人员培训计划，组织员工在宜家各门店轮转学习，熟悉产品知识，并跟随熟练安装工上门安装，确保团队专业有素。
物流部配送团队范文第4篇
目前，双汇物流拥有河南省县级以上城市日配物流网络，在北京、上海、广东、湖北、山东、江苏、浙江、四川、河北、辽宁、黑龙江、江西等省市拥有地级以上城市日配物流网络。双汇物流已形成长途运输与区域仓储、配送交织分布的大物流网络格局。
“今年第四季度，我们在广西南宁的一家新子公司将开始运营，年底双汇物流全国子公司将达到19家。”双汇物流副总经理朱明升告诉记者。
今年二季度，双汇物流为即将开始运营的广西子公司购置了50台新冷藏车，目前双汇物流拥有各种冷藏车辆1580台，是国内拥有冷藏车辆最多的一家冷链物流企业。
定位高端客户
事实上，成立之初，双汇集团内部就对双汇物流的战略发展定位做了明确规划，“刚一组建双汇物流投资公司，我们就开始了第三方业务的拓展。”朱明升透露，双汇物流早期与河南的一些企业进行了合作，包括郑州思念食品有限公司、郑州三全食品股份有限公司等。2004年上半年，双汇物流与百胜餐饮集团（以下简称“百胜”）的郑州物流中心展开了合作。“这成为双汇物流发展的重要节点”。朱明升表示。
据了解，双汇物流把国内分为东北、华北、华东、华中、华南五个业务大区。每个区域有独立机构，负责区域网络的对接，以及业务拓展和各个子公司车辆、配送运营方面的对接。“国内很少有企业的冷链配送网络能够辐射全国，这对我们更好地拓展第三方业务有着重要意义。”朱明升指出。
经过近十年发展，双汇物流对第三方业务有了一个更明确的定位，即高端客户服务。朱明升解释，“目前国内冷链市场还不是太规范，小型物流公司比较多，有些企业会做出一些不惜成本的竞争，双汇物流在这样的市场上不具备更多优势，但高端市场的要求是一般企业难以做到的。”据了解，麦德龙是双汇物流第三方配送的重要客户，麦德龙业务目前辐射中国60多个城市。“这是规模较小的物流公司无法承接的”。朱明升强调。
朱明升介绍，双汇物流的第三方配送服务主要分为三种类型：一是以麦德龙为代表的涵盖其整个供应链的物流配送；二是以百胜、麦当劳为代表的高端餐饮多点配送，为客户提供仓库配送到终端的服务；三是跟物流网络优势对接的冷藏零担配送。
目前第三方配送占到双汇物流配送量的37%，双汇物流的目标是母公司双汇集团和第三方企业各占50%。而高端餐饮和商超目前已经占到双汇物流第三方物流配送业务量的绝大部分。
针对高端客户，双汇物流也力图提供匹配的物流服务。一些高端餐饮对配送的时效性要求比较高，几乎是日配，当天就要配送到终端（餐厅），计划一般是在前一天下达，“这就要求我们有固定的车辆去满足配送需求，否则很难保证客户服务”。朱明升说。对固定客户，双汇物流会定向配置车辆，如百胜、麦德龙、麦当劳都是配置专门车辆。一个区域，如百胜北京物流中心，根据配送需求配套相应车辆及团队，提供对口服务；在人员上，对应的第三方企业安排相应的运营经理和车辆管理人员，做到对口服务，另外，为建立专业化管理团队，总部培养了大量专业管理人才，派到各个物流子公司进行专业化管理，以满足总部提出的高标准需求。总公司运营中心也会及时协助子公司，做到统一调配。
力求与客户无缝对接
双汇物流冷藏车辆都是采用国外进口制冷设备，价格高于国内同类产品一倍，但可以做到一辆车配备三个温区。朱明升认为，在硬件上，双汇物流优势明显。
但是，仅靠硬件优势不足以吸引挑剔的高端市场客户，关键还是要让客户真正体验到双汇物流的整体服务优势。而与双汇物流体系进行资源整合，对保证服务质量至关重要。但这种整合却绝非易事。
对于母公司的业务来说，双汇的物流配送网络和生产基地是无缝衔接的，而大量第三方客户是需要远程遥控对接的，为此，双汇物流面临着不小的挑战。
在双汇内部，集团有专门的软件公司，目前已经全面采用ER P技术，双汇物流和双汇集团的生产工厂在信息化上可以做到高效对接。与此同时，双汇物流也试图将这种无缝对接的服务复制到其他外部客户上，从而真正扮演第三方物流的角色。
2010年，双汇物流开始与麦德龙进行合作，目前双汇物流是麦德龙冷链配送的唯一承运商，双汇物流与麦德龙合作是从整个供应链的层面来做的，而与其他客户的合作，多是在某一运输环节上。“而麦德龙，我们是从上游就开始做，包括麦德龙的采购、仓储和最后一公里的配送。由于其是一个高标准的企业，为提供更完善的供应链解决方案，信息化对接必不可少。合作正式开始之前，我们做了半年的信息化对接工作。”朱明升透露。
“在麦德龙业务方面，通过我们自己的研发技术，实现了和麦德龙总部的网络对接，将三方业务进行了内部化。”朱明升介绍。他进一步指出，双汇物流在掌握超市、仓库分布和配送信息的基础上，结合自身配送资源，将整个麦德龙集团的供应链进行了内部化。这意味着，通过网络对接，从商超需求信息发出到最后货物配送完成，麦德龙供应链各环节的信息都可传达给双汇物流总部共享，而双汇物流便可根据超市需求信息合理配置配送资源。与此同时，合作过程中，双汇物流会按照麦德龙供应链各个环节的变化，不断完善配送方案，根据其需求，做到及时、高效配送。“由我们分拣之后，再进行全程配送，完全做到了信息化对接，就像是一个公司的不同部门。”朱明升自信地对记者表示。
朱明升进一步指出，“如果我们的车辆开始承运，会把信息端给麦德龙等大客户，客户通过登录我们的网站就可以看到车辆运行的状态”，包括车辆速度、位置、温控，视讯监控，甚至装卸货过程 3G视讯（将现场的实时视讯通过3G无线网络同步传输到网上直播，用户可通过网页浏览的方式观看到实时视频），都可以清楚地看到。这意味着双汇物流已经做到把物流信息技术的窗口提供给外部客户。比如温度控制，除了设定起运时间和预计到达时间，还会锁定温度报警点，如果低于某一温度，总部和第三方企业都可以通过网络平台发现问题，及时纠正。
物流部配送团队范文第5篇
浦东后滩,黄浦江畔,气温摄氏38度,门口警戒森严。从卢浦大桥耀华路匝道口往下看,C片区停车场密密麻麻的车辆还是如往常一样,整齐地停靠。在形状各异的欧洲展馆身旁,卧居着一座长方形,相貌普通的建筑物,丝毫吸引不了参观客的注意力,但就是这个毫不起眼的建筑物内,承载了世博运营期间几乎所有物资的配送和仓储重担――这就是世博2号仓库。当午夜零点的钟声一旦敲响,这里便即刻成为整个世博园区的“心脏”,指挥所有展馆的动脉,场面也全然是另一番景象。
本届上海世博会拥有三家指定物流服务商,分别是国内龙头中国外运(Sinotrans),来自科威特的Agility(亚致力)和来自青岛的海程邦达(Bondex),国有、外资、民营的物流企业同台竞技。首先,仓库等场地由世博官方提供,三家服务商共同出资建立物流配套设施,184天的世博展期,物流服务商的工作其实在展会开幕两年前就早已启动,这才有如今井然有序的世博物流体系。今天记者有幸进入这个戒备森严的世博物流中心,来探秘这三家物流企业的大本营,切身领略世博物流的魅力。
中外运:扮好主人翁的角色
经过第一道安保防线后,我们得以顺利进入2号仓库重地。首先映入眼帘的是2000平方米的车辆作业装卸区,虽然是在白天,但装卸工人依然没有空闲,他们正在忙碌地清点待运物资,为凌晨12点准时打响的攻坚战做好准备。身旁的红外线扫描设备对过往的每一辆车辆进行安检,这是为了保证每一辆进入仓库的车辆安全无差错。
随行的中外运华东有限公司会展物流分公司副总经理黄长华告诉记者:“(自中外运)被世博局指定为物流服务供应商之后,我们根据世博会涉及的操作特点以及服务内容,抽调各物流领域内的专业人员组成了世博项目团队。”据他介绍,这次世博项目组由中外运特种物流事业部,外运发展华东分公司,华东公司会展物流分公司和华东公司物流分公司联合组建,充分发挥了中外运分支广、人才多样化的优势,对各部门联合作业是一项难得的挑战。中外运内部或外聘的所有操作人员都具有丰富的从业经验及专业技能,从叉车工到搬运工都是行业老手。
世博顺利运行这一百多天来,物流配送差错率几乎为零,谈到这样的优异成绩,黄长华还忆起当初的“手忙脚乱”:“就拿提前预约来说,最初的时候,每天大批量的运送车辆根本不适应这种方式,还是习惯性地随心所欲往来。为此,我们不得不一边推行电子预约,一边在现场手工预约,辛苦可想而知。” 经过四月份试运行的磨合期,如今,世博物流配送已经步入正轨运行,货物运送平均一天达到400车次左右,其中干货吞吐量达到1000多吨,冷冻食品吞吐量也超过500多吨。
作为上海世博会三家指定物流服务商之一,也是唯一的国企物流供应商,中外运负责C片区美洲及欧洲馆各类世博物资及展览品的报关、报检服务,园区的物流服务和仓库管理。C片区位于浦东路浦大桥以西的后滩地区,展馆数量达到56个,涉及国家达90多个。
今年1月份,中外运长航世博物流项目就已正式启动,自启动以来,集团已与39个参展方,包括参展国的总代表、参展国在当地指定的运输、展团总包方以及参展国的供应商等建立了联系,累计操作货物超过1000多票。“理论上说,仓库完全容纳不下这1000多票的货物,但其中有不少展品是通过世博物流中心海关安检后直接送往展馆区域。”中外运华东有限公司世博项目组仓库经理田野告诉记者。
零点刚过,一场物流攻坚战才算真正拉开帷幕。夜幕中,浦江两岸的世博园区,分别以世博大道和苗江路为中心,上演着物资“大输血”。园区内的所有物资,包括食品、水、卫生用纸等保障品、活动品、展品等,几乎都要在夜间零点至次日早上7点,通过运输车供应到位。
田野带着记者看了许许多多稀奇古怪、难以想象的物资,在仓储区域内记者看到了一架折叠飞机;在保障品区,有属于8万名园区工作人员的备用工作服和鞋子;还有数不清的可乐,“这辈子都没见过这么多的可乐吧。”田野指着堆积如山的饮料示意道,“这里可储藏着30万瓶,约等于园区每天游客的消耗量。这也意味着,即使在客流猛增,园区内饮料全部销售一空的紧急情况下,我们照样能在1-2个小时内把30万瓶饮料送到游客手中。”
“世博无小事”――这是世博项目组一再强调的口号,因为每一件展品或物资,都代表了国家的形象,而这也让仓库内的所有工作人员都养成了一个习惯,哪怕运送物资是再小再不起眼,都必须轻抬轻放,小心翼翼。“可能我们认为无关紧要的物品,就是该国最珍贵的国宝。万一被损坏,岂不是会让世博会的精彩失分。”
在仓库,记者注意到一个特殊的空间,名叫“铁笼”。在这个区域中,74个铁笼分别有序排列,每个笼子都有自己唯一的密码锁。这些“铁笼”都是封闭隔间,租用给参展方使用,配合密码锁管理十分方便,诸多珍贵展品都是藏于其中。“在世博物流体系内,每一个螺丝钉都需要有它的身份,而当初这个“铁笼”的定性就让我们的项目组费劲了脑筋。”田野向记者回忆说,“最后我们想出了一个好方法,将它定性为‘展馆的延伸’,这样,参展方就可以直接进出属于各自的‘铁笼’拿取物品,而不必经过各部门层层审批。‘铁笼’属参展方自行保管空间,我们是无法打开的,这很好的保证了参展方物品的安全性。”
记者了解到,世博会的会期是184天,可对于不少物流中心的职工来说,他们所要服务的时间远远不止这些。“我们早在两年前就来过这里实地调研,正式参与中心工作是在去年11月,到现在都已超过200天了。”田野笑着表示。
亚致力:独挑冷链重任
游览世博园区,每隔百步就可以看见冷饮售卖点,就餐时间,各大餐厅内总是被挤得水泄不通,游客们尽享世界各地新鲜美食的时候,或许并不知道,这些美食背后,工作着的是本次世博冷链物流的主要服务商――Agility(亚致力)。作为世博唯一的外资物流服务商,Agility主要负责AB片区和园区内需要低温运输的物资。这些物资主要被存放在3千多平米的1号温控仓库内,以及2号仓库内部分温控区域,两者总面积达8千多平方米。
为了备战世博,早在2008年3月,Agility就选派了10名员工帮助上海世博局负责物流工作的人员进行整体筹备,包括流线规划、运输流程设计、配送计划的运作以及运量的预估等,并根据要求拿出设计方案。“我们投入了人民币3000万,来作为承接此次世博会项目的保证资金,我们还将视日后实际营运情况来追加投入。”Agility华东及华中区董事总经理麦曜晖对记者说,“我们充分利用跨国公司的优势,从全球范围内招募了一批物流项目的顶尖专业人才来组建作为项目运作的管理团队,这些经验丰富的员工都曾经参与和管理世界各地的大型展会。”
众所周知,世博会对食品物流工作提出了非常高的要求,为保证食品卫生安全,Agility投入了巨大的人力、运力来满足园区冷链配送的需要。“世博项目团队投入的配送车辆都是目前国内最先进的,其中70%的车辆为新车,全车装备了国际领先公司的制冷机组、GPS等硬件设备。”麦曜晖介绍说。
据介绍,为保证世博物流的顺畅,Agility在项目开始之前就对多达150家客户一一进行拜访以了解其产品及操作要求,仅给全体客户进行的物流作业流程培训就多达3次(每次参与培训的客户多达300人左右),在充分了解客户需求的基础上制订了极具针对性的操作方案。世博会是针对200多个国家和地区的大型展会,其中还包括很多国际组织,需要熟悉各种语言的人才来做支撑,虽然上海本土会有很多这方面的人才,但毕竟不是母语国家,在交流中,一些专业的如政策、贸易、法律条款等方面的术语可能得不到很好的沟通和解答。而对于Agility来说,这恰是一个优势,只要客户有一定的货量支持,Agility都会派相应国家如德国、阿拉伯甚至非洲国家的母语系的人来做支持,给展商提供贴心、贴身的服务。其实,在实际业务沟通中,这种优势已经在慢慢体现。
Agility在全球有550家分支机构,业务覆盖100多个国家,作为最早进入中国的外资物流企业之一,Agility这只来自中东的“凤凰”在中国已盘踞多年,业务也得到了逐步扩张,并通过收购国内本土企业“百岁物流”,逐渐奠定了在国内市场的地位。“承接本次世博物流冷链服务是一个有风险的项目,但我们依然乐意去做。”麦曜晖向记者表示,“冷链物流在中国还属于起步前段,在未来的物流发展中极具潜力。Agility也希望借着世博这个盛会建立我们的冷链品牌和发展平台。”
海程邦达:跳动的世博舞台
184天的上海世博会,每天上演的各类演出早已成为世博的一大热门景点。在这些演出背后当然也离不开世博演出物流服务商――海程邦达。作为来自青岛的民营物流企业,为服务本届世博,海程邦达组建了一支专业强大的世博项目组,同时与大批全球知名供应商建立起密切的合作关系。
在为期184天的2010年上海世博会期间,文化演出活动有2万多场,预计接待演职团队1100余个,涉及活动物资数量巨大。活动物资品涉及灯光、音响、布景、服装、演出道具5大类,数百小类,涉及33个活动场地,日均换台约为40余次,且演出时效性很强,对运输频次要求高,涉及国内、国际、企业以及城市不同主体,各主体要求各异,给物流工作带来很大难度。这样就导致活动物资运输承运方式必须多样化,部分运输更是对恒温、避震等方面提出了高要求。
对此,海程邦达积极参与了世博局活动部各组的运营对接会议,对演出场地进行实地勘察,分析各场地特性,根据各场地的特性配置专业人员进行物流协调工作。此外,该公司世博项目组对演出活动物品的类别进行了汇总和归类,并且拟定了一份物流需求调查表以配合活动九大运营主体向参演方收集物流需求。通过收集研究物流需求,完善自己的物流方案,另一方面通过分析细化物流需求,制定相应的配套应急方案。同样在物流配送方面,根据各个配送点的订单,通过数据库分析,利用晚上6个小时的作业时间,按时将物资配送到位。
在此次世博物流项目中,海程邦达还携手大众物流,开通世博园区物流配送专线,主要负责世博园区浦西片和浦东中国馆、非洲馆等的物流配送任务以及相应的园区外运输工作。其中,大众物流提供自身具有优势的资源:配置液压尾板、GPRS的箱式货车、专业装卸人员、浦东机场海关监管的冷冻仓库和集货仓库,并利用大众的“96811”货运调度电话作为世博期间的物流热线。海程邦达则负责客户的业务预约和调派,通过系统配对,运用优化配送方案完成准确、及时、高效的物流服务。
