施工成本控制

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施工成本控制范文第1篇

提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下,如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。

一、控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。 材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

三、加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。

四、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期

施工成本控制范文第2篇

关键词　施工项目；成本控制

1，施工准备阶段的成本控制

项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2，施工实施期间的成本控制

强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。

做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。

经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3，竣工验收阶段的成本控制

重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。

因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。

指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修费用支出的依据。

3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种

3，1，1

以施工图预算控制支出

在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：

(1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

(2)材料费的控制。按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。

(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费一摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费一使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

(4)施工机械使用费的控制。采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。

3，1，2建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制

材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。

3，1，3应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。

通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

3，1，4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。

3，1，5坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

3，2项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。

3，2，1认真会审图纸，积极提出修改意见

在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。

3，2，2加强合同预算管理，及时办理“签证”

一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

3，2，3组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。

施工成本控制范文第3篇

【关键词】施工项目, 成本控制, 工期 ,成本

【 abstract 】 with the construction market prosperity and competition is fierce. To strengthen the construction of the project cost control, management is construction enterprise accumulation fund, enhance the competitiveness of the inevitable choice. This article through to the construction project cost all aspects of analysis, and put forward some control method, is to more effective in improving the benefit of the project, the construction of enterprise profit increase.

【 key words 】 construction project, cost control, time limit, cost

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

一、影响施工项目成本的主要因素

施工项目成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程所消耗的生产资料价值和劳动者必要劳动所创造的价值。亦即工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及为组织和管理施工所发生的全部费用支出。

影响施工项目成本的因素主要有四：

1、工程施工质量对施工成本的影响

这一部分成本属于质量保证成本，即保证和提高工程质量采取相关措施而耗费的开支，如购置监测设备，提高监测水平，保证施工质量所消耗的开支。

2、工期对施工成本的影响

工期越长越增加企业的人工费、设备折旧费和财务费用。但缩短工期，就要加大资源投入，也会相应增加成本。

3、材料、人工费价格变化对施工成本的影响

目前建筑材料市场价格和人工费变化频繁，总的趋势是上升，虽然在施工图预算和合同计算时对价格作了预测，但很难准确预测。总之，应该在合同条款中有相应的约定。

4、管理水平对施工成本的影响

这里既包括施工企业的管理水平，也包括建设单位的管理水平。由于管理不善造成拖延工期，或由于施工组织混乱造成材料、人工和设备利用浪费等，都会影响施工成本。

二、施工项目成本控制的内容、依据和原则

（一）施工项目成本控制的内容

施工项目成本控制是施工项目成本管理系统中一个重要环节，就是在施工过程中，对人力资源、物质资源消耗和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差的活动。施工项目成本控制的目的，就是要把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，并尽可能使实际成本费用降到最低。

成本控制的内容一般包括：成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面。这几个方面相互作用，形成了工程成本控制体系。具体内容如图一所示：

图一：成本控制系统示意图

（1）成本预测。是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本计划提供依据。成本预测的内容主要是使用科学方法，对一定时期的成本水平和成本目标进行预测。

（2）成本决策。是对企业未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，是施工项目成本管理水平高低的重要标志，是根据成本预测情况，由参与决策人员认真细致地分析研究，运用一定的专门方法，结合决策人员的经验和判断能力而做出的决策。项目施工活动错综复杂，所涉及的部门、单位、人员很多，为了顺利完成施工项目的建设任务，实现成本目标，这就需要参与决策的人员认真研究，选择最优的成本方案。

（3）成本计划。成本预测后，就要根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术特征等，制订有效的技术组织措施，并据此确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低和降低率。成本计划是成本控制的标准和降低成本的行动纲领，一旦予以确定，就要贯彻执行。

（4）成本控制。成本控制是指项目在施工过程中，根据成本目标和成本计划，对有关费用支出进行严格的监督和控制，及时发现和解决可能出现或正在发生的损失或损耗，并及时总结和推广节约费用的新工艺、新技术和新材料，促使项目实现预期成本目标，尽可能的降低成本。

（5）成本核算。成本核算是项目成本控制的基础，也是项目管理的基础。它是对项目所发生施工费用支出和工程成本形成的核算。项目应当根据其工程施工的特点和施工经营管理的需要，正确组织施工费用核算和工程成本计算，要求项目会计核算人员严格遵守国家财经制度、税收法规、施上企工业会计制度、会计准则，真实、准确和及时地进行成本核算，不断提高核算质量，为成本管理各环节提供必要的资料，便于成本预测、决策、计划、分析和检查工作的进行。

（二）施工项目成本控制的依据和原则

1、施工项目成本控制的依据

（1）工程项目的成本费用计划。成本控制的目的就是为了实现成本费用计划的目标，因此成本费用计划是成本控制的基础。

（2）进度报告。进度报告提供了每一时刻的工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较，找出两者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还能使管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态尚未造成重大损失前采取有效措施以避免损失。

（3）工程变更。在项目实施的过程中，由于各方面的原因，工程变更在所难免。工程变更包括设计变更、技术规范与标准变更、工程量变更、进度计划变更、施工计划变更和施工次序变更等。一旦出现变更，工程量、工期、工程款支付都将发生变化。项目管理人员应根据工程师变更令的内容分析、计算索赔额；而业主方的代表及工程师应判断和评估索赔额的合理性。

（4）成本管理计划。成本管理计划不同于成本费用计划，它主要是为明确如何处理工程实施过程中可能发生的偏差而编制的。不同管理者对同一项目同一问题的理解和处理方式也不尽相同。通过成本管理计划可以明确不同问题的不同处理方法，为项目成本管理人员的决策提供参考。

（5）索赔文件。在施工过程中，现场条件、气候环境的变化，招标文件及图纸中的错误等原因经常会导致索赔的发生并造成费用超支。

此外，工程承包合同、相关法律法规及合同文本等也都是成本控制的依据。

2、施工项目成本控制的原则

施工成本控制范文第4篇

关键词：成本 控制

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

Abstract: combining the construction enterprise, the actual project department, which focuses on the project construction cost control of the present situation, the existing problems, and how to strengthen the control principle for implementation cost, cost control measures taken

Keywords: cost control

在当今国家部分基础设施建设突飞猛进、如火如荼的建设中，企业经营环境与所发生的巨大变化，使得传统施工企业的成本管理方法不能正确反映成本消耗。现行成本计划统计不利于企业对所发生的各种费用做出全面的核算与分析，从而无法达到成本领先的竞争优势。本文从传统成本企业计划统计与现代企业经营环境的不适应以及由此导致的不良后果出发，系统分析现代施工企业成本管理的方式方法。

一、施工企业成本控制的现状及存在的问题

1.1人工工资超支严重

施工企业成本构成主要由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例，一般情况下是：大型桥梁在10%以内，路基工程在15%以内，路面工程在20%左右，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所差意。本人专业是做计划统计工作，曾经做过调查显示，项目人工工资开支总额一般达到15%左右，个别项目甚至达到25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘人员、农民工、临时工工资，项目部依然承担责任，导致人工成本居高不下。

1.2材料管理制度不健全

由于材料成本在施工企业工程中占相当重的比例，一般经验数据为60%―70%，特别在桥梁、涵洞、防护工程更为明显。因此它在施工企业成本中具有举足轻重的地位。完全可以说，材料成本管理的成败，就是工程管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型构件、钢材、水泥及各种配件、低值易耗品时无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理或采购人员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，项目部未掌握相对合理的价格信息，尤其有的业务人员也不懂得、不注重采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料。

1.3机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归纳起来主要有：一是盲目投入，不能根据市场情况和项目施工需要作可行性来分析购买或租用设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。二是采购机具设备选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，投入相当多资金购买的机具设备没有使用价值，造成投入浪费。三是购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。四是企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。

二、施工企业成本控制的原则

施工企业成本控制的原则是，企业成本管理的基础和核心，项目部在施工过程中进行成本控制时应遵循以下原则：

2.1成本最低化原则

施工企业成本控制的根本目的，在于成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现最低成本目标的要求。在实现最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责而人人不管。成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏忽大意，又不能时紧时松，应使施工成本自始至终处于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间，即动态控制。因为

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制做好准备；而工程竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也来不及纠正。

2.4目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目

标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，就相当于QC质量小组那样实行PDCA管理循环。一个工程项目是由许多单项工程组成的，每个单项工程都具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到每一个环节、施工班组甚至每个人，环环相扣；承诺成本管理责任状，签订成本管理责任书，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理目标。

2.5责权利相结合的原则。

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组成本控制中的业绩进行定期检查和考核，实行真金白银的奖罚。

三、施工企业成本管理的实施措施

3.1加强成本管理意识，实行全员成本控制

成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本

管理责任进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制麻木不仁、漠不关心、但求无过。工程项目成本全员控制应建立项目经理、技术主管、领工员、预算员、财务人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他相关人员。

3.2实行全过程成本控制

工程项目成本全过程控制主要有：工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段

的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工交验阶段包括内业资料的成本控制和保修阶段的成本控制等。

3.3建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

企业或项目部应当制定和完善本企业本项目的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，要将质量、工期、安全等控制指标写入成本控制责任书中，对于完成任务突出的项目部或个人应给予合同额一定比例的奖励；反之，对于没有完成任务的单位或个人，要分析和查明原因，并给予一定的处罚。

3.4加强风险预估意识，制定风险防范措施

施工成本控制范文第5篇

关键词：施工项目；成本控制；项目管理；

施工索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。恪守合同是业主和施工企业（承包商）的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常执行。施工企业（承包商）提出索赔要求有它的必然性。

一、加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前施工企业推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。

加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

二、施工企业成本控制原则

施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责、权、利相结的原则。

三、成本控制措施

（一）完善施工企业成本管理体制----强化成本管理，落实责任，深化改革

①、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。

②、倒排完成分解目标。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。如：差旅费、办公费、表格费、汽车费。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。

③、堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用料，采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。三是减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。四是在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用。每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调剂余缺，确保资金合理使用。

④改革挖潜，补充成本缺口。一是调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。二是成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。三是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。四是开展双增双节活动，大搞技术革新。五是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委。六是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。

（二）、完善成本管理方法，实现成本控制目标

要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。

1、把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。

2、抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是企业各个部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分劈落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，使企业的全体职工认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全员参与控制成本的良好氛围。

（三）、提高财务人员素质。大力开展专业培训和岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格遵守财经纪律，使企业的成本管理始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。因此，作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。