人力资源规划的职能

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人力资源规划的职能范文第1篇

人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。

2、水电行业企业的人力资源规划现状

2.1因循守旧，观念更新慢

水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。

2.2缺乏创新，制度保障不完善

目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。

2.3资源匮乏，人才流失严重

目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。

3、加强水电行业企业的人力资源规划的建议

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：

（1）加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构,设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；

（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据水电行业企业自身的特点,设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源规划的重要性,关系到企业整体的管理水平和绩效水平,影响到企业整体战略的实现。

（4）加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。

4、结束语

人力资源规划的职能范文第2篇

关键字：政策；分析；评估

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。

人力资源规划的职能范文第3篇

关键词：战略性、人力资源规划、存在问题、建议

中图分类号：G322文献标识码： A

根据目前国内的人才配给形势来看，企业在收揽人才方面已不再处于绝对的买方市场的大好形势，一些部门甚至面临着人岗不匹配的尴尬局面。企业如何在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与管理、文化等对员工的调动、吸引、激励的程度。企业的战略调整与管理改变必须要员工技能、知识、工作态度的进一步优化做铺垫与配备。在基础上，我们不难发现，企业的战略性人力资源规化是势在必行的，其超越了传统的规划目标，成为了联系企业与员工的核心桥梁，也无疑将成为实现企业总体战略目标的挑战性环节。

从战略性视角谈人力资源规划的内涵

学者方振邦、徐东华在《战略性人力资源管理》一书中将人力资源管理体系定义为企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。在这一宏观视角下，重新展望人力资源规划是具有重大意义的。

这一视角打破了传统对人力资源规划即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是保障企业各类人员供求的平衡，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程这一简单的职能定位，而将其提升到了企业战略内容的关键组成部分。

企业战略性人力资源规划必然要充分分析和掌握企业内外部环境的变化，面向现在及未来的种种确定与不确定性变化，秉持开放性、整体性、科学性原则，对人力资源做好数量、结构、素质等等方面的总体设计与考量。所谓开放性就是不仅要兼顾企业发展战略、员工流动、部门需求等内部变化，也要把握竞争环境、整体人才市场、政府人力资源政策等外部状况的变化，开放性地而不是以一种狭窄性的视角与思路来考虑问题，要在宏观上把握局势，消除自我局限的倾向；所谓整体性就是要发挥群体优势，动用人力资源规划的作用将分散的个人整合成有机的整体。更为重要的层面是要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。如根据未来重点发展业务及发展方向对各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系做更细层次的梳理；依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，素质能力、行为能力及行为准则等做更进一步的规划，并提前做好人才的培养与训练。所谓科学性即遵循人力资源发展、培养的客观规律，在科学分析人力资源需求和供给的基础上，结合企业发展现状理性考量与分析。

综上所述，战略性人力资源规划是在企业整体战略规划的基础上，根据其发展目标与未来战略，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，其中包括预测未来的的企业环境对人力资源的要求提升与改观，明晰挑战与不足，以进一步建立企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，形成完整的人力资源战略系统。

二 、战略性人力资源规划存在的不合理现象

（一）人力资源管理部门职能定位不准确

现代企业的战略性人力资源管理已经不同于传统的人事管理模式，但有些企业仍然局限于过去的观念，不重视人力资源规划与企业发展战略的协调。更有部分企业对人力资源部门的作用认识不够，还停留在过去“消极管人”的模式下。或者只重视短期需要，缺乏长远眼光的规划，并将简单的人事计划与其等同。

专业人力资源管理人才的缺乏

人力资源管理工作人员不仅要具备丰富的专业知识，还要具有良好的个人素质，这包括对企业战略信息的把握能力，优秀的沟通能力与人际交往能力、与各部门的协调能力、不断学习的能力、恰到好处的管理与协调能力。但目前就我国总体行业现状分析，专业的人力资源管理培训和教育缺乏致使相关人才相对紧缺。企业的人力资源管理人才知识储备不够，相关经验缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。

提高企业战略性人力资源规划水平的建议

（一）适时调整人力资源发展战略

人力资源发展战略是灵活的，应与企业的不同发展过程、业务拓展相结合。人力资源战略的制定应以企业的发展战略为依据。在企业的初期阶段、成长阶段、成熟阶段要面向企业不同层次与水平的需求，合理确定人力资源发展战略。

（二）培养高素质的人力资源管理人才

企业对人力资源管理专业人才素质要求是相对高的，企业的良好发展离不开这些人才的合理规划。人力资源部门人员必须宏观把握企业发展大局，熟悉部门职责权限，敏锐洞察发展局势，这些都需要扎实的专业知识和良好的职业素养做铺垫，还要有丰富的实践积累做扩充。

对此，企业要不断选贤任能，建立与高校相关专业的联系，挖掘与发现相关人才，重视人力资源管理人才的任用与重塑。同时要加强对部门人才的培养，定期进行职业技能考评，激励部门员工学习相关知识，丰富自身能力。

（三）细化人力资源管理部门职能

当前企业部门定位与职能的精细化是发展的必然要求，只有进一步优化部门优势，发挥部门效用，才能促使企业整体竞争力的提升。

现代企业战略性人力资源管理部门已与从前的人事计划部门有着质的不同。其主要的目标应是立足于企业市场竞争优势和支持企业战略发展所需要的组织、流程，这应是人力资源管理规划的核心内容。

在这样的发展要求下，企业可以有效利用人力资源外包模式，通过日常管理工作部分分配给在此方面更强的外包公司等机构运作来简化人力资源管理部门的繁琐工作。在此前提下，企业内部的管理者可以集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以更好促进人力资源管理工作效率的提升，优化人力资源配置。

企业领导者必须进一步重视人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,注重人力资源管理职能的战略性。

结语：战略性人力资源规划还有许多要注意的问题，要拓宽的理论，更重要的是如何将这些理论加以有效落实，并真正与企业的发展相结合。在对其重新定位的基础上更需要将这一长远的战略眼光落实到企业发展的每一步，落实到雇员激励、政策执行、服务管理等方方面面。

参考文献：[1]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[J].才智.2011(01)

[2]周福战.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学.2011年

人力资源规划的职能范文第4篇

[关键词]企业战略；人力资源；动态规划

一、引言

面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业有着自身无法克服的缺陷和不足，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想，面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。

二、企业战略和人力资源规划

1．企业基本经营战略。

在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔•波特。他在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种；

⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

⑵产品差别战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。

⑶市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。

2．企业的发展战略。

企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略，即在原有产品的基础上，集中发展成为产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。第二种是纵向一体化成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。三九集团的迅速发展就在于采用了多元化战略，从30万起家，仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即立足于有限且相对稳定的产品市场范围，考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和服务。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择，不是采取积极的态度去拓展市场，而是监守自己的市场份额、客户和经营区域，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。

（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。

3．人力资源规划。

人力资源规划也称人才资源规划：自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成了企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。

三、基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略，是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地回答组织的未来发展所与要的人力数量、质量，以及如何优化人力配置获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。

1．基于企业基本经营战略的人力资源规划。

（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量，所吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约成本，稳定员工队伍，调动员工的积极性，为企业内部员工提供发展的机会，企业往往采取从内部招募的办法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作（职务、岗位）对任职人员在文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。

（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储备多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为基础的薪资，即根据劳动者的实际工作能力（不限于本职工能力）确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提高程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事”规定薪酬，而是按“人”规定薪酬。并用绩效评估作为发展的工具。采取产品差别化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。

（3）集中化战略。虽然成本领先战略和产品差别化战略二者在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。

2．基于企业发展战略的人力资源规划。

根据冯布龙•迪维纳的研究（《战略性人力资源管理》1984），企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略与人力资源规划的配合分析如下：

⑴集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较考虑整个系统，采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。

⑵纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

⑶多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。

四、结语

基于企业战略的人力资源规划比起传统的人员规划来，有着更现实的意义。

首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，它实际上是企业的战略目标在资源保障与配置上—人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅规划，它与企业其他方面的规划如企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业目标大的支撑体系。

其次，由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业战略目标也需要不断进行调整，因此企业对资源的需求—人力资源的需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。

最后，由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得企业的战略目标更加完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。

[参考文献]

[1]王德民，企业战略计划，大连理工大学出版社，1999．

[2]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999．

[3]唐宏磊，创业之路，人本管理，世界图书出版公司，1998．

[4]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999．

人力资源规划的职能范文第5篇

【关键词】中小企业 收缩战略 人力资源规划

对于抵御恶劣经营环境能力较弱的中小企业来说，在危机到来之时，只有实施收缩战略，并借机做好战略调整，才能把危机转化为机遇。人力资源是企业最重要的战略资源，中小企业实施收缩战略时，必须做好人力资源规划，并依之进行有序的人力资源结构调整，才能实现战略意图和目标。

企业人力资源规划的内容

人力资源规划是为实现企业战略目标而制定、用于指导人力资源管理的纲领性文件。人力资源规划包括总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划，包括计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；人力资源规划所属业务计划，包括人员补充计划、人员使用计划、提降职计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划等等。

人力资源规划按其用途及时间跨度，可分为五年以上的战略性长期规划、二到五年的策略性中期规划以及一至两年的作业性短期计划。人力资源规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

在战略层次上，人力资源规划涉及分析组织外部因素、预计未来组织对人力资源的总需求、估计远期的组织内部人力资源的总数量、确定人力资源管理的总目标以及方针政策。

在战术层次上，人力资源规划需要对企业人力资源需求与供给量进行预测，并根据人力资源管理的总目标和方针政策制定具体的行动方案。

因此，企业在进行人力资源规划时，一要与企业战略相衔接，确保人力资源规划的准确性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考虑内外部环境因素，分析预测各种不确定因素和企业可能出现的状况，并提前制定应对策略，提高人力资源规划的可实施性；三要强调共同发展，把员工的职业发展目标和公司的战略发展目标结合起来，把公司发展与个人发展统一起来。同时，战略性人力资源规划的制定，还应遵守以下原则：一是稳定原则，即规划要以支撑企业平稳发展为出发点；二是成长原则，即规划的立足点应该是企业的不断发展和壮大；三是可持续原则，即规划应以企业的可持续发展为目标；四是动态性原则，即要根据企业内外环境的变化对规划进行适度调整。

中小企业实施收缩战略时的人力资源风险

中小企业实施收缩战略，不是就此萎缩、放弃发展，而是为了借此减轻负担、调整结构、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改进产品。总之，是要为未来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，去抢占更大的市场份额，使企业快速扩张，实现跨越式成长。当然，在危机到来时，中小企业由于没有长远的战略思考和规划，对人力资源规划不够重视，不能依据人力资源规划进行有序调整，往往会存在三大人力资源风险：

一是由于没有清晰的价值定位和长远的战略规划和目标，不能分清哪些人是企业的负担，哪些人是企业未来发展所必需储备的人才。在精简人员时，导致核心员工流失，使企业遭受巨大的人力资源损失。

二是由于没有进行价值链重塑和流程再造，使企业不知哪些环节应该削弱，哪些环节应该加强，在导致资源再配置不当的同时，错失了人力资源结构调整和人员素质提升的最佳时机，进而错失危机过后快速扩张和发展的机会。

三是由于没有进行科学的组织设计和制定组织调整规划，使人力资源规划失去实际依据，导致危机中的中小企业不能进行有序的人力资源结构调整，使企业的人才培养和人才队伍建设无法适应企业未来发展的需要。

实施收缩战略的人力资源规划重点

企业战略从运营角度可分为扩张战略、维持战略、调整战略和收缩战略。中小企业为了度过危机而实施收缩战略，是要以退为进，在有序收缩的同时，为将来的快速扩张做好准备。因此，在制定人力资源规划时要注意把握以下几个方面：

厘清企业的使命和愿景。中小企业在面临危机时，不能只想到如何应对眼前的困难、如何度过危机而生存下来，而应该着眼于危机过后如何抓住机遇，更好地实现发展愿景。因此，在制定规划之前，一要思考清楚企业要通过为客户、员工乃至社会创造什么价值来实现自身的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二要思考清楚要努力成长为一个什么样的企业，如何通过为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清晰企业的愿景。

再造企业的价值链和流程。中小企业在明确自己是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业之后，一要对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，分析哪些环节对于价值创造非常重要但资源配置不足或者需要加强和完善，哪些环节对于价值创造并不重要却配置了过多的资源或者需要削弱和精简，以此确定结构性调整的方向和目标；二要依据结构性调整的方向和目标，明确哪些部门和人员是要借实施收缩战略之机削弱和减除的，哪些部门和人员是需要加强和储备的。这样制定出来的人力资源规划，在实施以后，才能使人力资源结构更加合理，更加适合危机过后企业快速成长和跨越式发展的需要。

确定未来组织的目标模式。中小企业根据自身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一要通过工作分析，列出各个环节需要做的工作；二要把所有工作按照职能进行归类，并根据具体职能归类情况重新划定部门；三要按照“事不落地”的原则，把所有职能及相应的工作任务，明确落实到各个部门；四要把划分到各个部门的工作任务，按照职责进行归类，并根据具体职责归类情况划定各部门的岗位；五要同样按照“事不落地”的原则，把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。这样，企业未来的组织模式就形成了，这也是企业组织变革和组织结构调整的具体目标。当然，对中小企业而言，所谓的“未来”，一般指三至五年。

设计组织过渡模式。组织结构调整是企业经营管理过程中牵涉面最广、最复杂、影响最深、风险最大的变革，如果操之过急，会带来一系列问题。因此，组织结构的调整应该是一个渐进的过程，要按照企业的战略发展阶段，设计好组织的过渡模式，然后随着企业战略的实施和推进，逐步过渡为目标模式。中小企业制定战略的周期一般是五年，可以将组织调整规划分为三个阶段，并设计两个过渡模式。从现有组织结构调整到第一个过渡模式，可用一年时间；从第一个过渡模式调整到第二个过渡模式，可用两年时间；再用两年时间，从第二个过渡模式调整到最终的目标模式。而企业的人力资源结构调整，也应该随之确定为三个阶段，并根据各阶段的组织模式，预测不同战略阶段企业人力资源的需求和供给情况，以此作为调整人力资源结构、制定人力资源政策、确定人力资源管理工作重心和任务的依据。