零售连锁
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零售连锁范文第1篇
截至2000年10月，国家药品监督管理局先后两次认定50家跨省医药连锁企业，其中只有广东省珠海嘉伦药业集团是一家民营企业，其余均为国有或国家控股企业，如北京同仁堂、上海华氏、重庆桐君阁、深圳一致、广州采芝林等。
全球经济一体化的趋势，迎接进入WTO的挑战，以及与国际接轨的迫切需要，使得我国医药连锁企业的发展已刻不容缓。“狼要来了！”入关在即，警钟鸣起。中国承诺在加入WTO后的三年左右的时间放开商业零售市场的大门，当然包括药业。国外的一些财团对我国药品零售业早已虎视眈眈。如果在三年内我国的药品零售业没有形成一定的规模和品牌效应，国内的药品零售业将会是外国商家赚钱的乐园，他们有的是人才优势、资金实力和管理经验。在严峻的现实面前，是挑战也是机遇。因此，国内的商家必需尽早抢滩登陆，先洋人一步抢得市场优势地位。
国家医药监督管理局匆匆批准五十家跨省连锁企业，主要是基于考虑到入关后的市场需要，以抗衡外国资本大鳄吞食，不使这块“肥肉”拱手让给洋人。
从国内药品零售市场的发展形势来看，实行药品连锁经营已是大势所趋。由于近年来全国药店在数量上迅速发展，但大多是低水平的重复开设，造成无序的竞争。更严重的是，滋生了一些腐败现象并使得伪劣假冒药品泛滥，阻碍了药品零售市场的正常发展，老百姓用药安全没有得到切实的保障。解决目前存在的问题比较好的办法是实行医药零售连锁经营，以杜绝本行业中不良现象的产生。 二、药品零售连锁企业，谁为老大
目前，我国医药连锁企业规模普遍较小，没有哪一家具有明显的市场优势地位，即从市场影响力、品牌含金量、销售额等方面考虑，无一家综合实力称得上国内领衔地位。全国约有12万家药品零售店，去年的药品零售额为700个亿。所幸的是，前不久，我国连锁经营协会排出“2000年中国连锁百强”，有3家连锁药业公司位列其中，分别是：排在第45位的沈阳天益堂连锁药店，销售额为5.5亿元，门店数为36家；排在第52位的重庆和平药房连锁公司，销售额为4.6亿元，门店数为300家；排在第64位的深圳一致医药连锁公司，销售额为3.5亿元，门店数为150家。可见我国药品零售连锁业在行业中的地位。
据业内人士透露，药品零售的毛利率在20——40%之间。与其它行业的微利及竞争白热化程度相比，这里简直是淘金者的乐园。有关专家预计，未来2、3年之后，将会有70％以上的药房纳入医药连锁企业的轨道。药品零售象是一块巨大的蛋糕，任由宰割瓜分。
50家获得跨省经营资格的医药公司纷纷拿出行动方案，意欲抢得市场先机，尽早分得一杯羹。深圳三九连锁抛出了“13亿编织‘绿十字’皇冠”。文中称：三九要在未来的三内年，花掉13个亿，在全国建立6000——8000家三九连锁药店，预计占5%全国医药零售市场份额。相对来说，其它几家连锁药业的规划要保守多了。如深圳海王星辰、一致宣布在未来的1——5年内，争取建立1000家店。与其它的医药连锁企业比较起来，三九可谓是财大气粗。
当人们惊叹三九放出的风声时，另一家连锁药业公司的“胃口”更让人吃惊。广东珠海嘉伦药业集团光彩连锁大药房公司向外界透露：公司利用3、4年的时间在全国建立8000——12000家连锁大药房，其中30%为直营店，70%为加盟店。届时在全国中心城市建立20余家药品配送中心，并完善其它相应的配套设施。该公司董事长任辉称：嘉伦药业集团是一家民营企业，其机制的灵活性是国有企业所无法比拟的。今年2月份，嘉伦光彩全国连锁大药房被中央统战部领导下的中国光彩事业促进会列为重点项目。因此，嘉伦光彩全国连锁大药房的发展，力求以高效率和高回报率来完成全国性药品连锁零售网络的建立。近来，该公司的连锁药店发展势头十分迅猛。
尽管各药业连锁公司的“诸侯”纷纷攻城掠地，欲做业界的龙头老大，摆出一副舍我取谁的姿态。药品零售连锁行业的烽火正在漫延全国各地。如三九明确提出：拿13个亿做全国连锁药店老大！但在讲这话的时候，其底气有多足？只有当事人心知肚明。
其实，与发达国家的医药连锁业相比，它们有几十年的经营、管理经验和人力资源等方面的优势。我国的药品零售连锁业才短短的5、6年的发展史，还处于一种摸索阶段，根本不成“气侯”。如果药品连锁企业急功近利，盲目发展，争霸诸侯，就会导致阴沟翻船，对我国刚刚兴起的药品连锁业造成致命的打击，因此，各医药连锁企业一定要务实谨慎，量力而行，避免互相残杀。 三、药品零售连锁业，一本难念的经
虽然我国药品零售连锁业蕴藏着巨大的发展机遇，但也面临着以下种种不利因素的影响：
1、地方保护主义。闭关自守的观念、保护地方经济利益是产生地方保护主义的根本原因。在外来企业进入本地区时，从准入政策、工商、税收等方面设法阻止其“入侵”。这样，使得一些企业的扩张计划受阻。
如年初三九计划在江西开办100家连锁店。紧接着，江西三九药业紧锣密鼓的开始了筹措工作，资金早已顺利到位，人员招聘完成70％－80％，店址也全部敲定。万事俱备，只待开张。可三九在江西开店的报告却迟迟拿不到手，据当地药品管理局的说法就是：现在药监部门正在制定相关政策法规，先是内部推敲，然后要和商会、医药总公司及相关药店讨论，这一切都需要时间，只能慢慢来。一等就是几个月，不见回音。
就在三九等待“准入证”时，江西连锁药店开始忙于扩大规模，四处抢占地盘，积蓄实力。他们是不愿将市场拱手让给外来企业，力图“御敌于省门之外”。
地方保护主义是使外地强势企业迈出跨地区连锁经营主要障碍之一，导致一些有实力的企业扩张计划受到阻碍。
2、管理风险。“从投资的角度而言，三九药店几乎没有风险，真正的风险在于药店的管理风险。”这是三九连锁公司负责人的一句话。
管理问题是我国连锁行业的一个薄弱环节。在医药连锁企业中，大多数企业沿袭过去的管理体制，已基本不适应市场形势发展的需要。在药品连锁行业中，有些实际的管理问题则是比较复杂的。如药品的编码，我国尚未对药品品名规格等建立一个统一的编码，这样各企业不得不各自设一套编码，在信息流通的时候不能达到共享。这就加大了药品分类管理的难度。
其实三九人在担心管理风险时，则主要考虑到企业规模的迅速扩张后的管理控制能力。
3、异地连锁“水土不服”。我国幅圆辽阔，东西、南北各有不同。人们的生活习性、消费水平、用药习惯等不尽相同。连锁经营作为一种商业模式，也必需遵循商业运作的基本规则，尊重当地的消费情况。
北京同仁堂在南下时，就明显地感觉到：南方人与北方人在生活习惯上的差别，在医药消费上也有很大的不同，需要不断地了解，“经营品种也有待深入调查”。重庆桐君阁的连锁药店差不多已覆盖川、渝地区的70%。但其“东征”计划却在渐渐收缩：原本打算进攻广东市场也不得不搁浅。据公司内部人士称：强龙斗不过地头蛇。
4、速度反作用质量。在认识上要克服那种把连锁药店发展简单地看做是一种数量和规模上的扩张。一些企业为了抢占地盘，盲目扩张，不顾自身的实力而四处出击，结果是招致倾覆。“仓促上马，马上失败”。
零售连锁范文第2篇
目前，国内的零售市场一直都被外资企业占领着较大份额，但本土零售企业也迅速发展起来，在中国零售业中，国内一直是本土企业的主要战场，随着中国商品在国际贸易中受欢迎的程度越来高，中国零售企业也开始开拓外国市场，把营销网络触角伸向国外！在零售业日益发展的过程，连锁经营这一先进的现代经营管理模式被得到广泛的应用，连锁经营实际上是复制思想在经营层面的应用，可以迅速实现企业规模的膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。
一、我国零售连锁经营中存在新问题分析
（一）连锁店组织力不强
连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一结算”，然而，目前我国很多的零售企业仍然没有意识到这个新问题，只是一味地追求连锁店的数量，把门店数量多少当成连锁经营规模的标准，这是一个很片面的观念。因为假如没有足够的经营管理组织能力已经强大的资金后盾，门店快速增加往往导致店开到一定程度时流动资金和商品资源严重不足。连锁经营强调企业在产品、渠道、价格、促销等各方面保持标准一致的形象，中国连锁经营协会的调查表明，我国很多的连锁企业都没有运营手册，即使有运营手册，往往也没有很好的执行，以致出现企业连而不锁的局面，这种现象严重地影响了企业的品牌形象。此外，规模太小，费用太高，连锁公司的电子信息系统都没有建立起来，集中促销的优势也无从谈起，这些都极大制约了连锁经营优势的发挥。
（二）分支机构管理不善
连锁企业由于在规模上较传统零售企业结构复杂，所以在管理上也极易出现这样那样的新问题。连锁企业的“连而不锁”和企业的分支机构管理体制有关，主要表现在产权不明、总店和分店的关系复杂，责权利不清楚，连锁公司对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入的专门探究，未能形成统一的经营规范，我们通常会在一个企业的不同连锁店里感受到不一样的服务气氛，这种情况就使企业未能在消费者心中留下一种标准的形象。另外，企业照搬单体商店管理模式，企业内部人员，组织的分支管理不够完善，也难以满足连锁经营多分店发展的需要。
（三）和供给商关系紧张
从表面上看，零售业的竞争是价格的竞争，究其本质来看是渠道的竞争，尤其是在如今生产力发达、市场供过于求的大背景下，“零售商赚的是供给商的钱，而不是消费者的钱”已成为一个众所周知的事实。一方面，很多零售商向供给商收取名目繁多的通路费用，包括进场费、促销费、店庆费等，以家乐福为例，它的新供给商进店是每家分店1万元，要想进入全国的家乐店，那么数目就可想而知了，交的钱越多，享受的优惠也就越多，假如愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入绿色通道，不管产品好坏，都可以直接上架；另一方面，零售商习惯于拖欠供给商欠款，利用供给商的资金进行资本运作，在供大于求的买方市场，供给商为寻找销路不得不作出让步。
（四）物流配送效率不高
人力资源的不足、经营资金的短缺、技术水平的落后导致连锁经营的物流配送效率的低下，阻碍了连锁经营的发展。我国连锁经营企业目前尚缺乏高效成熟的物流系统，商品信息传递慢，配送速度慢，致使店铺经常出现缺货、断档现象，商品管理水平低下。而在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。发达的连锁企业是以先进的信息技术作为支撑的，而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用电子收款机，商品实时管理系统还未建立，大部分连锁经营企业没有真正建立和其经营相适应、保证其高效运转的配送中心，即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。
二、零售业连锁经营的策略
（一）统一品牌形象
首先，制定一个合理的战略规划，控制连锁的规模，切忌不可盲目追求连锁店的数量，充分搜集市场信息和资料，进行科学合理的可行性探究，确定合理的连锁分店选址，分店大小。其次，建立一套标准的连锁经营规范，做到切切实实的连锁，每家分店提供相同的产品、相同的设施和布局、相同的服务，保证每个分店都给顾客一种标准正规的感觉，让顾客无论走到哪里都享受一样的服务感受一样的氛围，这样有利于树立企业在消费者心中的品牌形象。最后，在公司经济实力达到一定的程度时候，要扩大企业规模，增大企业网点布局，因为只有扩大规模才能享受到统一管理和集中进货所带来的成本优势和价格优势，才能充分发挥连锁经营的规模效益。
（二）完善内部管理体制
针对连锁企业的内部分支机构管理制度的缺陷，企业可以从以下几个方面入手摘要：首先，加强标准化管理，连锁经营首先就要求企业从产品到服务到管理都应该实行标准化、规范化，离开标准化就不可能有真正意义上的连锁，不可能产生规模优势和规模效益，因此要处理好集权和分权的关系，对总店和分店的权责进行明确规定。其次，要运用信息网络技术，进行现代化管理，对于连锁企业，传统的单店管理模式已经不能满足规模的需求，运用信息网络能增强企业的协调、管理能力，可提高配送中心的运作效率，有助于加强同供给商的联系等功能。最后就是加强人才培训，连锁企业的管理系统需要大量的懂经营动管理和把握先进的设备技术的高素质人员，因此开发人员培训也是提高管理水平的一个很重要的方面。
（三）和供给商建立良好关系
供给商和零售商的关系是相互依存的。大的零售商往往通过其庞大的市场终端来控制渠道，制造商为其产品寻找市场销路往往不得不被迫作出一些让步。而零售商假如不能在经营产品、价格、服务、环境上突出自己的优势，不被消费者所认可，最终就会被制造商所抛弃，两者是相互倚赖同时也是相互制约。作为理性的经济个体，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和冲突，作为连锁企业应从长远的利益考虑，应当争取和制造商的共同利益，只有通过建立共享利益的愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。
（四）提高物流管理水平
零售连锁范文第3篇
【关键词】自愿连锁 规模优势 竞争力
一、引言
目前我国零售业中，90%以上的为中小零售企业，是我国社会商业的重要组成部分。但在市场经济体制深入发展的进程中，我国中小零售企业的发展没有得到足够的重视，生存环境十分恶劣。广大中小零售企业规模小、产业分散，资金不足、规模效益差、业态布局不合理、市场定位趋同，缺乏自身发展能力和市场竞争实力。加之来自多方面的挑战，特别是国外零售巨头和国内大型连锁企业的内挤外压，生存空间不断缩小，企业发展步履维艰，使我国中小零售企业面临着巨大的生存危机。我国中小型零售商业的生存与发展问题，已到了非解决不可的时候。自愿连锁正是解决中小型零售商业的生存与发展问题的有效途径。
二、自愿连锁经营战略
1、自愿连锁经营的特征
自愿连锁（Voluntary chain ，VC）也称自由连锁，是由许多不同资本的中小零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成相互合作的利益共同体；或由批发企业出面，将一批中小零售企业组织在一起，建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营、统一采购、统一制定营销战略，以次降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润的组织形式。
自愿连锁最早形成的原因是众多中小企业在与一些规模庞大、实力雄厚的大型连锁企业竞争中，由于势单力薄，竞争力不断下降，市场份额日益萎缩。为了摆脱困境，若干零售商共同投资设立机构，负责共同进货，开展共同促销和广告宣传等活动，以降低成本、提高利润。可见，自愿连锁是中小企业对抗大型连锁企业垄断而自行发起的联合组织。与传统商业和其他连锁形式相比较，自愿连锁具有其独特的特征。
（1）各连锁分店具有较大的经营自。在自愿连锁中，成员店的所有权、经营权和财务核算都是独立的。各分店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式和经营策略等方面也具有较大自。但在店名、店貌、采购、配送、销售和服务等方面要由总部实行统一管理，并按照加盟协议的约定向总部上交一定的加盟金及指导费。
（2）以自愿加盟协议为基础组建连锁体系。直营连锁是以资产为基础组成连锁经营体系；特许加盟是以知识产权为基础通过特许加盟合同组建的连锁经营体系；而自愿连锁则是以自愿加盟协议为基础组建的连锁经营体系。因此，与直营连锁和特许连锁相比，总部对各分店约束力相对较弱，是一个比较松散的连锁体系。总部或主导企业通过商业信誉建立一种互助互利关系；总部与成员店之间是协商和服务的关系。
（3）联合采购，降低成本。联合采购、统一配送，降低进货和物流成本是自愿连锁的重要特征之一。因此，从本质上看，自愿连锁是一种经营方式，是社会化大生产原理在流通领域的应用，对传统商业来讲，自愿连锁具有经营方式创新和组织形式革命的意义，是一种新型的现代流通方式。而从其特征上来看，自愿连锁则更有利于中小零售企业优势的发挥，提高企业市场竞争力。
2、自愿连锁的经营模式
（1）统一式连锁。SPAR的经营模式就是统一式连锁。SPAR是欧洲最大的自愿连锁企业和食品销售商。它是一个由独立零售商自愿联合起来的股份制公司，统一品牌、统一理念、统一规则、统一管理。国际SPAR由各个国家的SPAR组成的，包括北欧、东欧、非洲、亚洲等各个地区，拥有15100多家超市，分布在30多个国家，年营业额340亿美元。
（2）非统一式连锁。IGA的经营模式则是非统一式连锁。IGA（国际独立零售商联盟）是美国最大的自愿连锁联盟。IGA是自由平等的美国方式，加盟的分店保留自己的品牌，享有组织的支持。IGA把来自四面八方的商品融汇在自己的品牌之下，通过自己的平台进行二次的配送和销售，进而达到最终的利益最大化。
（3）加盟式连锁。加盟式连锁，如“土家烧饼”连锁。女大学生晏琳根据“湖北恩施土家烧饼”的典故，创办了“土家烧饼”连锁。加盟商只要交纳一定的加盟金，就可以同样的店名和技术生产销售。一时间，“土家烧饼”店如雨后春笋，遍地开花。但它没有品牌支持和管理，只收取加盟费，很快就倒闭了。
（4）联盟式连锁。2002年，河南的许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司组建了旨在联合采购、降低成本的“四方联采”公司，是典型的联盟式连锁。它们之间是一种相对独立的松散式联合体。
（5）供货式连锁――“美嘉美”连锁。美嘉美联盟促销店，超市的产权、管理等仍归加盟者，只是70％以上的商品改从美嘉美联盟发展公司进货。美嘉美公司的人员帮助加盟者调整商品结构，每个月统一开展促销活动。因为没有大卖场那么高的成本，一些商品的销售价格，比大卖场的价格要低。
（6）管理式连锁――SPAR的连锁。思达签约国际SPAR成为其河南总，思达商业计划以直营和特许两种方式，在3年内以SPAR品牌新开60家大卖场和社区超市。国际SPAR则从目标客户选择、市场定位、分店选址设计、商品陈列等多方面帮助指导新店开业。
由此可见，自愿连锁的经营模式和管理模式非常适合中小企业的特点，中小零售商业发展自愿连锁，将比发展正规连锁、特许连锁或其他的经营模式有着更大的优势。
三、我国发展自愿连锁经营的意义
1、有助于扩大企业的经营规模，获得规模经济效益
自愿连锁是一个社会化的共同体，它以某零售或批发企业为龙头建立企业联盟，能够将众多单个资本及其生产部分收益迅速集中起来，将分散在各地的零售店商品订购及其他事务集中化，以达到共享规模效益，这样就有助于克服我国商业企业发展过程中的“小、散、差”的弱势，克服单店经营的劣势，所以自愿连锁经营在规模方面，具有单个企业所没有的优势。规模优势是自愿连锁最大的优势。美国的IGA，2004年的销售额达到230亿美元，而欧洲最大的自愿连锁企业SPAR，在全球35个国家拥有1.51万家分店，2004年销售额近3000亿元人民币，规模化经营优势非常明显。
2、有助于降低企业经营成本，分散单个企业的经营风险
自愿连锁经营实行集中采购、统一配送的做法。总部专门负责进货，可以在全国甚至世界范围选择适销对路、物美价廉的商品；由于要替几百甚至几千个分店进货，采购批量大，因而可以从厂家得到较低的价格，降低进货成本。分店专门负责销售，可以集中精力促销并千方百计降低销售费用；由于有本部送货，店铺用于库存的面积及库存量都很小，可以尽可能扩大销售营业面积，减少资金占压。这样，进货成本和销售成本都将下降，从总体上实现了低成本经营。IGA主席汤姆海盖（Thomas Haggai）表示，加盟IGA的企业可以通过其全球采购平台在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格。“上海家联”成立后，采购商品的零售价比联盟前降低了5%-10%，使中小连锁企业与洋超市、国内大型超市部分同类商品的价格站在同一水平线上。即使在整个过程中由于某些不可预测的事件的发生而增加了成本，也可以由各个分店共同分担，从而分散了经营风险。
3、有利于共享高效的物流配送系统，降低物流成本
自愿连锁经营实行统一采购，统一制定销售战略，统一物流配送。配送中心统一使用物流及信息设施，通过集中批量订货，提高厂家或批发及零售企业的送货业务效率，降低送货交易成本，实现降低商品价格、降低物流成本的功能，从而提高进货效益，扩大销售。
4、经营自大，有利于发挥比较优势
自愿连锁总部和每个连锁加盟店都是独立的企业法人。各分店独立核算，自负盈亏，人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自。成员店利益直接，有利于调动其积极性和创造性；联盟中的各企业关系松散，各成员店可以保持原有的经营特色，有利于发挥各方的积极性和优势。
5、学习先进的管理经验，提高经营和服务水平
加入外资或其他自愿连锁体系，有利于从合作伙伴那里吸收先进的管理经验和经营技术，提高经营和服务水平。IGA结合其丰富的国际运营管理经验为加盟商提供能体现本地化特征的系统整合方案和货架设计的具体方案，使加盟商获得支持与信息，帮助加盟商发现问题；SPAR帮助加盟商寻找到最优秀的操作方式，定期举行后勤支援会议、研讨会，介绍后勤支援的最新咨询科技给SPAR的成员，提高批发和零售的生产力。IGA和SPAR独具特色的人力资源培训体系为提高加盟商素质提供了有力保证。
6、突破资金限制，迅速提高企业的市场竞争力
由于自愿连锁体系的各分店原来就有经营设施和相对稳定的市场，总部在发展分店时无须大量的市场调研和投资。同时，在自愿连锁体系中，各分店既有一定的自，又能享受统一经营带来的整体优势，加盟积极性较高，是一种“双赢”选择，所以具有投入少、扩张快的优点，“上海家联”成立时注册资金180万，平均每个加盟店只需投资45万，就建立了拥有5家加盟店、年销售额达100亿元的连锁体系。这一优势可以帮助中小零售商业突破资金紧张、融资困难的瓶颈，有力地推动中小零售商业的发展。
从中外连锁商业发展的实践来看，自愿连锁也得到了迅速发展。在连锁商业比较发达的美国、日本和欧洲，自愿连锁已经发展到了十分成熟的阶段，成为现代流通的主要方式，企业数量占整个流通业的比重，美国14%、日本40%、欧洲25%，商品销售额占整个社会商品销售总额的比重，美国达10%、日本达40%、欧洲达20%。目前，国际自愿连锁组织已进入到跨国公司经营阶段，纷纷进入中国等发展中国家。
自1999年，第一个自愿连锁组织――“中永通泰”家电采购联盟成立至今，我国的自愿连锁商业经历了探索阶段后，现已开始扩大发展。浙江连锁超市采购联盟成立两年，年销售额增长120%。山东家家悦加入了欧洲最大的自愿连锁机构SPAR国际后，其商品销售额增幅超过沃尔玛；湖南步步高超市公司加入全球最大自愿连锁组织IGA后，年销售额平均增长40%以上，门店已达87家，拥有员工11000多人，即将成为上市公司。河南“四方联采”成立后，其四家加盟企业的营业额增速连续5年超过50%；2006年，河南“四方联采”又加入IGA，以求获得更好更快地发展。IGA进入中国两年已经吸纳了5个不同区域的会员，势头非常迅猛。可以预见，随着大卖场在全国攻城拔寨的势头越来越凌厉，生存日艰的中小零售企业抱团竞争的现象会越来越普遍，自愿连锁经营将成为我国中小零售商业发展的主旋律。
正如全美最大的自愿连锁联盟IGA（国际独立零售商联盟）的主席汤姆海盖（Thomas Haggai）所说“自愿连锁的存在就是要让中小零售企业没有放弃自己生意的理由。”通过自愿连锁，以小聚多，以多聚众，建立集体优势，实现经济效益最大化的目的，从而激发中小企业的活力，增强竞争力和抗风险的能力。对于众多中小零售企业来说，自愿连锁无疑可以使我国中小零售商业绝地逢生，是提高企业竞争力、拓展生存空间的一种最佳途径。
【参考文献】
[1] 赵涛：连锁经营管理――理论、案例、制度、实务[M].北京：北京工业大学出版社，2002.
[2] 王吉方：连锁经营管理教程[M].北京：中国经济出版社，2005.
零售连锁范文第4篇
自营配送
自建配送中心模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。
来伊份自1999年成立伊始，就专注于休闲食品的研发、传播与推广。公司确立了“立足于上海，着手于全国，放眼于世界”的发展战略梯度，采用了世界先进的“连锁专卖店”发展模式，实施了“配送中心与管理中心”网络互动的管理机制。目前，来伊份已经延伸的市场有上海、南京、苏州、嘉兴、南通、杭州、宁波等地。公司拥有连锁专卖店超过1000家，员工人数超过4000人，拥有5大品类数百种产品。
为了强化商品质量控制，不断提升品牌形象，来伊份选择了自建配送模式。在上海松江区有一个配送中心，接到各连锁店订单后，由来伊份配送中心自行配送。
供应商配送
供应商配送模式是指由供应商（包括生产企业与批发企业）接到连锁零售企业订单后，根据订单直接为各连锁店进行商品配送。这种配送方式有几个特点，一是配送的商品比较特殊，比如说家具，体积较大、形状不规则；二是单次订单商品种类少、数量少；三是商品时效性较强，比如牛奶。这种配送模式要求供应商有较强的配送能力。
家乐福超市是国内外知名外资连锁零售企业之一，作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在上海市区，其古北店和曲阳店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜”的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。家乐福不必费心思经营物流，由店长与当地供应商订货，由供应商承担运输费用直接送货上门，并且实行“小批量，多频次”的订货原则，保证门店可以尽量减少库存。所以近乎零物流费用和基本合格的配送质量，让家乐福保持了极大的竞争能力。
第三方物流配送
第三方物流配送模式是指连锁零售企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的方式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中心来承担。这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心可能是独立的专业物流公司或配送中心，不隶属于任何一家连锁零售企业；也可能是某一连锁零售企业的配送中心，该配送中心除了承担本企业的配送业务之外，还有余力承揽企业外的配送业务，它既有连锁经营的背景，又有配送的经验，是行家里手。第三方配送中心不仅仅为单一的一家企业服务，它可以同时为多家企业提供配送业务，协调各企业间的商品，使得效率最大化。
可颂坊国际集团创建于1989年，总部在上海，是一家专门从事食品生产销售的大型企业。产品涉及冷冻面团的生产、销售，面包烘焙、西点、蛋糕的制作和销售，中秋月饼礼盒销售，同时进行连锁门店经营，如法式面包西点精品店、法式面包咖啡精品店等。其旗下有两大知名品牌：可颂坊、麦圃。目前上海、杭州、深圳就已开设了100多家连锁销售网点和门店，销售产品达百余种之多。
从2005年起，可颂坊的中秋月饼配送采用第三方物流模式，即委托给上海华联配送实业有限公司管理，实行月饼配送业务的外包。为了提供良好的服务，作为第三方的上海华联配送实业有限公司，每年中秋前与可颂坊商量月饼配送方案，由于可颂坊的门店在除崇明以外的郊区各区县也有零星门店，配送范围广，还要负责各门店间月饼的调拨以及接受可颂坊其他加工厂加工的月饼到仓库的集中、分拣、加工等工作，其中不乏有特事特办的、中途变化的、月饼辅料包装等月饼配送情况发生。由它单独完成配送任务有一定的困难，所以依赖第三方物流经验，优化配送。对于上海华联配送实业有限公司来说，可颂坊月饼配送管理可谓：门店不多分布广，月饼不多变化多，车输安排难度大，准时优质要求高。双方在多次磋商后，上海华联配送实业有限公司作为第三方物流方，不断反复研究，吸取以往配送的经验、教训，不断摸索、不断总结提高，未雨绸缪，针对可颂坊的情况，在配送前期做出有效的月饼配送方案及具体操作规划，不断提升自己的服务水平。不仅使公司的经济效益得到提升，连可颂坊集团也因配送及时而得利。
共同配送
共同配送模式是连锁企业与其他企业合作，共同出资建立配送中心，满足对配送业务的需要。在这里，“其他企业”主要包括两类：一是其他业种的企业，如运输、仓储等传统物流企业；二是其他的连锁企业。
共同配送的方式有三种：第一，共同集货，在进货时由几个配送企业组成的共同配送联合体的运输车辆，采用捎脚运输的方式从各个供应商处取货后，将购进的商品送交各配送企业，各配送企业再向其客户分散发货。第二，共同送货，此种方式与共同集货正好相反，是由各配送企业组成的共同配送联合体的运输车辆，从各配送企业处分散集货后，采取“捎脚”的方式向客户送货。第三，共同集送，兼有共同集货和共同送货两种方式的特点，是一种比较理想的共同配送模式。
日本的伊藤洋华堂是著名的超市型连锁零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。“窗口批发制”是商品共同配送或物流管理的一种形式，是指零售企业按地域指定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。
这里举出川口加工食品共同配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的埼玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、埼玉县、坜木县、茨城县的51家店铺供给商品，全年365天运转，年基本业务处理量约250亿日元，中心的运营是由食品批发业大公司菱食公司承担。中心占地面积2618坪、建筑面积4786坪，保管商品数约4500种，其中加工食品2400种、点心1500种、酒类600种。库内有与伊藤洋华堂公司交易的16家批发商的商品，采用共同保管方式。
该中心上午进行入库作业。为了提高作业效率，采用指定时间到货方式，送货迟到的时间限制可最大放宽到15分钟。作业人员使用下载了订货数据的手持式电脑终端，对入库的商品进行扫描确认；然后将商品分别按A、B、C特卖的分类进入保管区或自动仓库。店铺接收订货截止到中午12点，配送作业从下午2点半开始，根据每日的订货量不同一般需要进行到晚上20点左右。较近的店铺在傍晚时分出库，在晚20点左右送达，较远的店铺是在第二天店前的早7点至8点到货。考虑到噪音等问题，在避免深夜到货的同时在开店前结束到货。
伊藤洋华堂共同配送全面实施后，其效果十分明显，物流作业的效率大大提高。这不仅指物流管理成本的大幅度降低，也包括物流对店铺经营的支持，这种支持除了配送的迅速、及时之外，也包括配送方式的变革对零售经营的影响。例如，服装的发货原来是以货箱为单位进行，零售店铺接到商品后，还需要进一步分拣、陈列，而实施共同配送后，这些工作全部由物流中心处理，实施服装货架展示配送，这样大大减轻了店铺工作的强度，缩短了货物上架的时间。
连锁零售配送模式选择的因素
商品自身的特点。商品自身的特点影响到配送模式的选择，比如，鲜活商品对运输时间的要求比较严格，要求尽量减少中间环节，缩短供应链，减少在途时间，运输时间过长会影响商品的质量，应选择运输时间较短的配送模式。再如，玻璃、陶瓷等易碎商品或水饺等冷冻商品，用普通的配送工具很难保证商品品质达到超市的质量要求，必须采用专门的配送工具，而这不是每一个物流服务提供商都具备的。因此，在选择配送模式时尽量选择熟悉商品特点、具备保护商品措施的配送商。
商品的配送成本。任何一个企业管理者都希望自身经营活动的各项成本最小、利润最大，所以配送成本是连锁超市在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为物流配送成本包括配送作业成本、投资成本、选择成本、服务成本。连锁零售企业在选择配送模式时应在自营配送成本和外包配送成本与企业追求利润率之间进行权衡。
配送服务的水平。随着市场竞争的加剧，连锁零售业改变了以前对高额利润过分追求的做法，加强了对消费者满意度的重视。努力做到以适合的质量，适合的数量，适合的时间，适合的地点，适合的价格，适合的商品来满足消费者的需求。这就要求在选择配送模式时，更加看重配送模式所能提供服务的能力和服务质量。配送的服务标准主要是通过配送活动的绩效来体现的，作为评价配送模式中配送服务标准的指标体系，主要包含服务的准时性、全面性、高效性。
零售连锁范文第5篇
关键词：企业营销力；竞争力；价格力
一、连锁零售企业营销力现状分析
随着我国经济的快速发展和政府相关政策的支持引导，我国连锁零售业逐步朝着规范化、规模化的方向发展。一些大型的连锁零售业企业发展迅速，逐步提高了行业的集中度，连锁零售消费额在社会消费品零售总额中的比重越来越高，呈现连年增长的发展趋势。同时，随着经济全球化的快速发展，很多外资连锁零售企业进入中国市场，导致国内连锁零售业市场份额减少，国内的连锁零售业竞争激烈。外资零售企业凭借成熟的经营管理模式很快地抢占我国国内市场，连锁店面和规模不断扩大，在一些经济发达的地区逐步占据了主导地位。在这个背景下，我国国内的连锁零售企业整体竞争实力不强，使得大量的市场份额被挤压。连锁零售业要提高竞争力的途径可以从提升企业营销力开始。沿着这一思路，从产品价值、销售策略和市场营销持续三个方面提出企业营销力的组成结构。即企业营销力体现为三个分力：价值力、销售力、持续力。在市场竞争条件下，将企业的营销活动融入企业的竞争战略之中，通过统筹、利用企业内外资源满足目标市场消费者的需求以获得竞争优势和持续发展的一种核心竞争力。
二、企业概述
金鹰商贸集团自第一家百货店南京新街口店开业起，经过近18年的潜心经营，于2013年12月31日，已成功开设26家自有店，总建筑面积约1092417平方米，总营业面积784668平方米。该百货店分布于江苏、安徽、陕西、云南以及上海共四省一市，覆盖上海、南京、南通、扬州、常州、徐州、泰州、淮安、盐城、宿迁、溧阳、合肥、淮北、西安和昆明共15个城市。江苏省为金鹰商贸集团具有竞争优势的市场，凭借在该市场建立行业领导地位，安徽省亦为金鹰商贸集团的新兴战略重点，并逐步拓展及建立行业领导地位。陕西西安和云南昆明为金鹰商贸集团的西部战略基地，金鹰商贸集团将进一步加大在西安和昆明的拓展力度，巩固和提高本集团于当地市场的占有率，并逐步向城市拓展。同时，金鹰商贸集团将积极关注全国一、二线城市和极具发展潜力的三线城市，以开发覆盖全国的连锁店。
金鹰国际购物中心南京新街口店，作为金鹰商贸集团的旗舰店，屹立于被誉为“中华第一商圈”的新街口商业中心，于1996年4月18日试营业。33447平方米优雅舒适的购物环境、琳琅满目的国际名品、细致入微的待客服务，成就中国高级时尚百货的主流品牌。 截至2013年12月31日止，南京新街口店全年实现销售所得款项为人民币35.4亿元。南京新街口店作为“金鹰”管理的卓越范本，从高级化妆品、名牌服饰到精致家居生活用品，协助诸多品牌取得位居全国乃至亚太地区前茅之销售佳绩，亦赢得当地超过17万VIP顾客的长期信赖。
三、金鹰营销力提升策略途径
作为南京零售业的龙头老大，金鹰在围绕价值力、销售力和持续力三个方面做了全方面提升，具体表现为：
1.价值力方面的提升
价值力指企业的产品（服务）所能带给顾客的价值，体现出企业的产品客观上能多大程度满足顾客的需求。因此， 金鹰集团将价值力作为整个企业营销力的基础。集团强调所能提供给顾客的价值除了产品（服务）本身带给顾客的使用价值外还包括产品品牌和售后服务带给顾客的其他附加价值。产品力作为决定价值力的第一个因素，是企业的产品（包括服务产品）所能提供给消费者的效用。商城商品品种齐全、质量有保证、商业信誉度高、售后服务好。由于金鹰一直将经营视为一项长期的项目，因此商场在商品的质量上会承担起一定的审核和监督的职责，再加上其经营场所的固定性，使得其售后服务的质量也有保障，商业的信誉度也较其他零售业态高。
同时，金鹰加强了服务系统的构建，金鹰保证消费者的现场交易完成以后，提供给消费者的无忧售后服务。这种售后服务不仅可以使消费者从对产品的正确合理使用、而且在购后的心理协调等方面得到一些附加的利益。在产品日趋同质化、竞争白热化的今天， 售后服务的有无及好坏在很大程度上影响着顾客所得价值的差异。事实上， 良好的售后服务已成为很多企业在市场上制胜的法宝。
金鹰集团也注意到消费者在其对产品基本效用的需求得到满足后必然会有更高层次的需求。产品品牌的档次和价值可以对消费者自尊需求和自我实现需求有所满足。加强了品牌的提升，消费面光，特别自4月B座开业之后，配套项目突出，餐饮娱乐较为出色。从单纯的百货业态转变为全生活中心，及消费、娱乐、餐饮于一体，满足了各种消费人群的生活购物需求。
2.销售力方面的提升
销售力体现着企业和消费者之间能顺利达成交易的能力。在提供能满足消费者需求的产品的前提下，企业和消费者之间只有通过交易才能现实地达成各自所欲所需的目标。在产品价值同质化愈演愈烈的市场上销售策略的选择尤为重要。销售力是企业与消费者达成交易的推动力， 是企业营销力的核心所在。企业的销售策略体现于对于产品价格、分销渠道、促销等变量的安排和把握上。分销渠道作为决定销售力的一个重要因素。金鹰强调良好的渠道可以使企业的产品在恰当的地点、适当的时间高效地送达消费者， 满足其需求。金鹰加大了自营品牌的投入，有很大的业绩提升空间，现阶段，金鹰持有自营品牌十余款之多，这些自营品牌的优势就在于金鹰独有，品牌活动可自行把控，有着高性价比高毛利。对于培养新的客群有了很大的贡献。加强与渠道商的联系的同时，金鹰加大了各类促销活动的开展，根据节庆日、商场打造不同主题的促销活动，既有助于企业建立品牌形象、树立良好的社会形象， 在企业销售中也起到了很重要的作用。
3.持续力方面的提升
持续力是企业持续满足顾客需求的能力， 是企业能持续经营的保证。企业只有持续地满足顾客的需求，才能实现自身的长期生存和发展。提品是作为零售业满足消费者需求的途径，金鹰充分认识到产品生命力实质就是产品能满足市场需求的持续性。任何产品被消费者了解和认识都是通过市场实现的，经过成长期、成熟期后才能最大限度地满足消费者的需求， 当产品步入衰退期便逐渐无法满足消费者需求而被市场淘汰。金鹰从产品上市到下架都会通过紧密的市场调研，帮助供应商去把握市场的需求，加强产品的开发和改良的能力，满足了消费者求新的心理需求。同时，注意加强了营销团队的执行力，具有相应的执行力是实现组织目标的必要条件。通过制定市场营销战略、建立组织机构、配备人员队伍、并在执行力文化的牵引下实现其市场营销目标的综合能力。这种综合能力的具备要求企业首先要制定正确可行的市场营销战略计划， 并为之建立合理的组织机构， 配备能高效实现战略目标的人员队伍， 在执行过程中做好控制。同时在执行过程中应积极培育形成强有力的执行力文化并反作用于整个营销执行过程。营销执行力的作用贯穿于企业整个市场营销活动的动态过程中，是保证企业持续经营的重要方面。
四、构建企业营销力概念对连锁零售企业的现实意义
1.帮助企业实现持续发展，进一步提升营销能力
连锁零售企业要想在市场竞争如此激烈的今天站稳脚跟，就必须要实现持续发展，通过提升企业综合营销力去实现。企业营销力的培养过程是一个综合发展的过程，通过强化营销力概念，对营销力的各部分结构有清晰的自我分析和剖析，不断地发展充实自己，才能不被市场所淘汰。
2.有利于员工形成共同的企业愿景，确保企业营销方案的有效执行
把企业营销力的概念深入到连锁零售企业各个部门，企业各部门的员工关注、参与企业的整个营销活动，并保持行为的一致性，这种全员参与的方式真正落到实处，需要全体员工理解企业的营销战略目标；明确市场需求和目标客户；明白产品的市场定位与客户群体，为此各部门需要做什么以及怎样做。在每个员工的思想里树立起全员服务机制，来强化企业营销执行力。即让所有员工形成共同的企业愿景，关注、参与企业的整个营销活动，并保持行为的一致性，确保企业营销方案的有效执行。
