业绩考核

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业绩考核范文第1篇

关键词：EVA考核 业绩考核 途径方法

随着国资委运用经济增加值（EVA）考核指标对中央企业业绩考核工作的开展，引起全社会对EVA的高度关注。通过EVA指标考核企业经营绩效，能较为真实地反映企业当期经营成果，考虑了按现行会计处理中一些人为影响利润的因素，引导企业进一步关注价值创造能力，提高资本使用效益，实现企业的可持续发展。

一、企业EVA业绩考核概述

经济增加值是企业的税后净营业利润扣除股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。

经济增加值自上世纪80年代在美国出现以来，作为一种评价企业运营业绩的综合指标，EVA突破了以往各类考核指标的局限性，引起了国际社会的广泛关注。首先，EVA从出资人角度重新定义了企业利润，兼顾了所有者权益资本成本，突出反映了全部资本“增值”理念，EVA与投资决策目标的关联性更强。其次，运用EVA，更好地处理了出资人与管理者之间的利益关系，建立一种荣辱与共的激励机制。再次，EVA调整了会计利润对财务信息的影响，从出资人的角度更加真实地反映了企业的运营业绩，更注重公司的战略及长远发展，有效规避了企业经营的短期行为。最后，EVA体现出一种崭新的企业价值观，以全新的企业价值管理理念去经营，引领企业立足做大做强主业的主导思想，提高全部投入资本的使用效益，实现企业快速的可持续发展。

二、央企EVA业绩考核的现状

（一）国资委对央企考核观念的转变

国资委对央企的考核指标设计上从单一的利润指标过渡到了以EVA为主导的企业价值考核，实现了四个转变，即从只考虑债务成本转变到全面考虑债务和股权资本成本，从粗放化的企业收入统计转变到精细化的主要业务收入统计，从简约的会计利润核算转变到突出企业价值核算，从企业考核利润最大化转变到企业价值最大化，这些都为引导企业经营行为向价值管理方向转化具有积极的现实意义。其次，根据行业的不同，添加了分类考核指标，从立足于财务视角过渡到更加广阔的经营视角。最后，兼顾到了经营者任期内中长期发展的考核，将短期考核和长期考核进行了一定程度的有机结合，确保短期行为是在长期发展的总体框架下进行的，始终保持企业总体发展战略的高度一致。

（二）EVA调整了会计信息偏颇的影响

企业对会计信息的记录与反映是基于会计准则的要求，按照准则及其他相关会计制度规定反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。会计准则是我们处理会计信息的纲领，但是对准则的具体运用需要会计人员的职业判断，每个会计人员自身的阅历可能会影响职业判断的结果，这就有可能导致会计信息不能真实的反映企业的真实情况。EVA扣除了这些人为因素的影响，将各种准备金的扣除加了回来，力求还原会计信息的原貌，相对比较真实地反映企业的经营状况和业绩水平。

（三）EVA强调了股权也有成本的观念

只要是投入就希望有产出和回报，股东投入企业的资金也要有回报，就必然产生成本，EVA明确了这一概念。在过去相当长一段时间，业绩好坏主要以会计利润来衡量，仅仅考虑企业的债务资金成本，觉得股权是参与企业经营和利润分配的，没有直接去考虑企业的股权投资成本，使企业股东的责权利没有匹配起来，这种收益的不确定性，造成有的投资者可能只承担了投资的风险，而并没有从经营收益中获得回报，EVA率先打破了传统的考核思路，考虑到企业的股权成本，并对其进行量化，放到与债务成本同样的水平进行加权平均来衡量企业的综合业绩，能够更加客观、真实地反映企业的经营水平和整体的资本使用效率，更加符合对会计信息的全面性、真实性要求。

（四）EVA引导企业做大做强主业

企业要获得持续性发展，必须要把工作重心放在优势项目和业务上，通过不断积累来取得独特的优势地位。有些企业单纯看利润可能增长很快，盈利水平也很可观，但仔细一看财务报表，可能企业的利润增长点是不经常发生的、非常规业务活动的偶发事件，这就很难保障企业的长远发展。EVA在对企业业绩评价时，考虑到这些非常规业务的影响，主动对企业不经常发生的项目进行调整，扣除营业外收入和补贴收入等非常规业务项目的影响，能够使企业更加关注主业，关注影响 EVA的常规项目，引导企业回到健康发展的轨道上来。

三、央企EVA业绩考核存在的不足

EVA业绩考核具有非常显著的优势，同时它也存在一定的劣势：

（一）各行业对EVA调整存在偏差

EVA在计算过程中，在对某些会计报表项目进行调整过程中，调整的项目和幅度会因行业、公司大有差异，因而不可避免地带有主观性和随意性。实践中选择调整项目时，主要遵循可控性和重要性原则，需要明确的是不同的企业、不同规模、不同组织形式、不同发展阶段的调整项目是不同的，这样就会造成EVA调整的差异性和估计性，可能会对各期绩效评价造成歪曲。

（二）EVA指标体系中无法杜绝职业判断的因素

非财务指标大多反映了企业经营过程中的质量因素等主观因素很难进行量化，评价的标准可能会存在较大差异，具体的操作主要看评价者的知识、素质、经验和判断能力，会产生一定的主观随意性，造成绩效评价指标的失真。如果用此来评价经理人的业绩可能导致经理人与股东之间的摩擦，另外，如果非财务指标在特定的企业中所占权重较大，将更加难以判断和评价，很难保证评价结果的客观和公正性。

业绩考核范文第2篇

为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

一、营销人员的底薪

公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。

底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。

二、业绩考核办法

本业绩考核办法分为月度考核、季度考核和年度考核三项。

（一）月度考核

1、业务员月度业务指标的制定

业务员每个月都应该制定自己的业务计划，根据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司根据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。

基本业务指标是每个业务员必须完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。

2、业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为普通酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，普通酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。

3、基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的采购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成按照客户的消费额度来结算。新客户的消费额按年度在年底统一结算，所以业务员的提成也是在年底统一结算。

4、业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提

成额按照该客户年度总消费额的

提成，统一年末结算。

5、一些不确定的变数

A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的

B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的

C业务员本月有其他突况不能完成任务的

针对以上情况，公司不应以单月的成绩来评定业务员的业务水平。

（二）

季度考核

1、季度考核的目的

季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公平公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的能力，所以季度考核就有了存在必要。 三个月也是对业务员的基本考核期限。

2、季度考核办法

季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成绩。

3、季度考核等级及奖惩

l季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。

l季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。 l

季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。

l季度内三个月都完成基本指标，并有1-2个月超额完成的，评定为良好。 l

季度内三个月都未完成的，评定为不合格。 l

季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。

公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以奖励。

奖励办法如下：

1，良好等级的营销人员，奖励

；

2，优秀等级的营销人员，奖励

。

3，根据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。

（三）年终考核

年终考核是总结一个年度营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本年度四个季度的考核情况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和奖励的主要依据。

1、年终考核的等级划分

每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。

一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。 l

一年内有2个季度为良好或者优秀， 其余为合格的，年终评定为良好。 l

一年内有2-3个季度为优秀，其余为良好的，年终评定为优秀。 l

一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。 l

一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。 l

一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星” ......如此等等，就是按照一年的综合表现，确定等级。

2、年终考核的奖惩措施

A

年终本年度提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放）

B

年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高奖励多。

（四）非营销人员的业务提成

公司鼓励员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的情况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的。单笔单提，同时计入个人工作成绩考核。

以上考核办法既适用于单个业务员，也适用于对营销小组的考核（小组内部的具体考核办法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。

三、营销工作开展的费用补贴

营销人员开展营销工作，必然会产生一些列的费用。这些费用是应该由公司承担的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，根据公司的实际情况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。

四、试用期营销人员的薪资

营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前转正，并给予一定奖励。

五、其他与考核相关的事项

（一）营销人员工作失误的判定和措施

营销人员在工作中由于自身的原因导致的业务流失、泄露商业秘密、公司形象受损、公司蒙受损失等情况，一方面要采取果断措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有：

营销人员自身原因还是公司原因？ l

业务流失量 l

损失程度

不良的社会影响和业内影响

从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失情况作出处理意见，并允许营销人员有补救的机会。

出现失误及时补救，尽快总结，避免再次出现同样的问题。

（二）营销人员作息考勤管理及其他

营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。

1、营销人员休息时间的规定

根据国家法律法规和公司的实际情况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情况可予以调整。

2、出勤管理

每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以处罚。

3、请假管理

营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以处罚。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。

4、营销会议制度

每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简单交流

上一天的工作和当天的工作。

每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成情况，制定下月计划。针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。

5、营销人员工作计划及总结制度

每个营销人员都应真实记录自己每天的工作情况，每月做一次工作，并提出下月工作计划，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和计划作出批复。

业绩考核范文第3篇

1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指中的业务人员取得的那些可以用指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同

"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和的发展。这是几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同

1、"业绩考核"用的是"田径标准"

对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象比赛中的田径项目一样。

2、"素质考评"用的是"体操标准"

对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重

一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时，在"素质"考核中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业效益、企业文化和形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。

六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

业绩考核范文第4篇

【关键词】国企；经济增加值；业绩考核；建议

一、引言

公司所有权和经营权分离的治理模式，提高了公司的经营效率，但是伴生的委托问题又严重制约了公司的进一步发展。如何正确评价公司的经营业绩，制定与经营者贡献相匹配的报酬，减少委托成本，成为了公司治理的棘手问题。传统的公司业绩评价指标是基于会计报表计算出来的，关注的是企业的历史价值，忽略了企业的未来价值；以追求会计利润为主，忽视了会计利润质量；同时没有考虑权益资本成本，造成了会计利润虚增现象，所以其不能准确地反映公司为股东创造的剩余价值的状况。

面对传统绩效考核指标的不足，美国斯特恩管理咨询公司提出的经济增加值（economic value added EVA）指标得到了广泛的认可，并被全球300多家公司采用。EVA评价指标是调整后税后经营利润减去现有资产的资本成本后的余额，不仅剔除了债务成本，而且考虑了股权投资的机会成本，克服了会计利润难以正确反映企业的真实经营状况和忽视权益资本成本的缺陷。EVA的本质是经济利润而不再是传统的会计利润，其核心思想是增加股东价值，即一切都以为出资人创造更多的财富为目标，这一价值取向与当前我国国有资产管理体制改革的目标是完全一致的，并且于2010年起，国资委在央企开始全面推行以经济增加值取代净资产收益率作为年度绩效考核指标，以EVA取代ROE，在考核指标中占40%的权重。在国资委全面推行EVA业绩考核的背景下，国企应该正确认识EVA业绩考核的优越性，以及结合自身的实际情况把EVA业绩考核融入到自身的业绩考核体系中，完善业绩考核体系。

二、EVA业绩考核的优越性

（1）考虑了权益资本成本。EVA评价指标是调整后税后经营利润减去现有资产的资本成本后的余额。这种计算方式不仅剔除了债务成本，而且考虑了权益资本成本，消除了权益资本免费的认识误区。同时，EVA在计算时需要对财务报表的相关内容进行调整，有利于克服会计利润虚增现象。（2）缓解委托问题。建立以经济增加值为基础的激励体系，将公司各层次经理管理人员的薪酬与经济增加值考核结果挂钩，可以在一定程度上缓解委托问题，更加真实地反映公司经营业绩（周昆莹，2008）。（3）提升企业的价值创造能力。EVA本质是经济利润而不再是传统的会计利润，其核心思想是如何增加股东财富，即如何提升企业价值创造能力。企业的EVA策略注重企业价值创造能力的提升：鼓励优化资源配置，反对粗放型增长方式；鼓励加大对企业研发费用的支出，反对追求短期效果的短视行为，着眼于企业的长远发展。

三、EVA在国企应用中存在的问题

（1）经营管理落后。EVA是修正后的会计利润，其考虑了权益资本成本，对相关会计项目进行了调整，能够更准确地反映企业的经营业绩，以及企业的价值创造能力。目前，国企大多数管理者对EVA的认识还停留在业绩考核指标的基础上，没有把EVA的价值创造理念融入到企业的经营管理中，也就无从谈起提升企业价值创造能力。国企的经营目标还是停留在争取财政补贴、扩大企业规模，追求规模效应的基础上，缺乏对企业价值创造能力的重视。（2）资本市场不成熟。国外企业运用EVA价值管理取得的成绩与国外发达的资本市场是密不可分的。然而，我国资本市场不成熟的现状严重影响了企业资本成本的计算，进而导致EVA的计算出现偏差，无法准确衡量企业的经营业绩，增大了EVA在国企推行的难度。同时，由于国企的特殊性，其债务融资成本远远低于非国有企业，这也是EVA在国企业绩计算中失衡的一点。（3）缺少专业培训。虽然我国对EVA的引入经过了不短的时间，但是对EVA的研究主要停留在学术方面，而且没有形成系统的理论体系，当然更没有专业的EVA价值管理培训机构。EVA价值管理在国企的推行，大多建立在文件的层面，缺乏具体的实施指导，这无疑会降低EVA价值管理的实施效果。（4）公司治理结构有待完善。首先，国企的公司治理带有很重的行政色彩，政府干预的治理模式导致其管理理念守旧，缺乏创新能力。其次，国企国有产权占主导地位的现象导致其对股东会、董事会拥有绝对的支配权力，而分散的中小股东对企业的经营决策可谓是人微言轻。最后，国企的高级管理人员大多来自于企业内部，而不是职业经理人市场。这样的结果是：一方面管理者缺乏相关的经营决策能力；另一方面容易导致管理者的短视行为，不利于企业的长远发展。

四、国企完善EVA业绩考核的建议

（1）提升经营管理理念。首先，企业治理模式已由追求利润最大化转变为追求企业价值最大化，这对企业的价值创造能力提出了更高的要求。作为国有企业管理者必须正确认识经营管理的这一转变，从而改变过去一味追求企业规模的发展方式，树立追求企业价值创造能力的管理模式。其次，正确认识EVA业绩考核。EVA不仅是业绩考核指标，而且是一种价值管理体系。国企应该在加深全体员工对EVA认识的基础上，坚持推行EVA价值管理，把EVA作为国企报告、战略和决策的重心，建立企业EVA文化。最后，推行EVA业绩考核是一个渐进的过程，需要长期的探索。国企EVA业绩考核是一个新的指标，只有在充分理解的基础上，借鉴国外的先进经验，结合国企的实际情况，不断地在国企的业绩考核中进行优化细化，才能最终提升国企的价值创造能力，而这一过程需要长期的探索。（2）加强监督立法，完善资本市场。我国资本市场的不成熟客观的增加了资本成本计算的难度，影响了EVA业绩考核在国企的实施与推广。我国资本市场的不成熟是多方面原因导致的，完善资本市场需要多方面的努力。首先，应该完善相关法律的制定，增强法律的约束力度。其次，应该加强监管，避免严重的金融犯罪，破坏资本市场秩序。最后，应该放开资本市场的门槛，增强资本市场的竞争，完善资本市场服务。（3）建立EVA培训机构。目前，我国对于EVA业绩考核的认识尚处于初级阶段，缺乏相关的人才储备，这无疑加大了EVA在国企推行的难度。这就需要加快对相关人才的引进，尽快建立EVA培训机构，指导EVA在国企的具体应用实施。只有通过专业的培训才能使国企员工全面认识EVA业绩考核，从而打开国企EVA业绩考核的新局面，建立具有自身特色的EVA业绩考核体系，增强国企的价值创造能力。（4）完善治理结构。国企在完成股份制改革后，实现了所有权与经营权分离，建立了股东会、董事会、监事会和高级管理层各司其职的治理结构，但是国企的特殊性使其没有实现彻底的改革，仍然存在很强的政府干预，这就需要国企更进一步完善自身的治理结构。首先，应明确国企股东会、董事会、监事会和管理层的权力范围，加强其执行权力的能力，保证公司经营决策的科学性和有效性。其次，增加中小股东对公司经营决策的参与度，增强企业的活力，维护中小股东的合法权益。最后，加大对外部高级管理人员的引进，提升国企的经营管理水平，增强国企的创新能力。同时，引进外部人才有利于国企EVA业绩考核的实施，建立EVA价值管理文化，提升国企的价值创造能力。

五、小结

国企引进EVA业绩考核是对传统业绩考核的一种完善，不能照搬西方EVA的考核计量方式，而应该结合我国的国情，探索符合国企自身情况的业绩考核方式，不断地对EVA业绩考核细则进行优化、细化，从而实现EVA业绩考核的本土化，真正做到提升国企价值创造能力。

参 考 文 献

业绩考核范文第5篇

关键词：业绩考核 指标 EVA 运用

随着经济的发展，企业更注重的是经营活动所创造出的经济增加值，而非财务会计上的纯利润。商业银行EVA指的是商业银行从经过调整的营业利润中减掉全部的资金成本后的余额，它是商业银行进行业绩考量的综合评判指标，可以据此判断商业银行为股东所创造的财富值。

一、EVA的定义

EVA――Economic Value Added的缩写，翻译过来即是经济增加值，以下是其公式：

从上可以看出，若是EVA>0，即表明企业创造的财富高于股东投入的资本，企业正以利好方向发展；若EVA=0，即企业进行的经营活动所创造的利润恰好与股东的期望水平相等，企业处在平稳发展阶段，但企业经营者应居安思危，寻找更好的发展出路；若EVA

二、EVA在商业银行业绩考核中的运用

EVA不仅是一种财务指标，更是一种管理模式和激励机制。从EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必须让税后净经营利润增长，降低资本总额以及加权平均资本成本。这就要求商业银行的经营层不仅仅像以往一样在作出商业银行经营决策时追求高利润的项目，更要像股东一样考虑项目所需用到的资本成本。因此，EVA体系最重要的一点就是将业绩考核评价体系与商业银行经营者的薪酬制度紧密联系起来。下文我们将通过几方面来阐述EVA在商业银行业绩考核中的运用。

（一）内部绩效控制部门的建立

任何时候，一个制度或者体系的实施都需要建立一个专门的机构来实施。当一家商业银行需要实施EVA价值管理时，就必须成立一个内部绩效控制部门。这个部门会对商业银行各子公司进行培训和教育工作，报告和追踪价值创造，让各子公司明确价值总体目标，各部门应要承担的价值创造责任，并适时提供让价值驱动的意见和战略举措，将价值创造，战略规划，业绩评估与股东既得的价值创造紧密连接起来，可以让股东的资本得到最大价值创造化。

（二）战略化考核模式的建立，将EVA和计分系统结合起来

有一部分商业银行，会采用计分的方式开展业绩考核。这种计分系统是以财务指标为基准的，它可以将客户，员工，财务紧密联系起来，向员工传递公司的远景财务规划。如果再加入EVA体系，就可以把经营，管理，员工，财务等衔接起来，提供了决策与管理的链接途径，让职业经理人更着重于价值创造，而非财务数字上的纯利润。

（三）完善与EVA考核相关的配套制度

EVA只是一个体系，若想让这种体系顺利在各子公司实施，商业银行就必须制定及完善与之相配套的制度，让体系与制度形成良好的互动，才能更加促进体系的实施与发挥。因此，很多实施了EVA体系的集团，对与之相配套的制度进行了完善。譬如会对与EVA相关的研发费用进行专款专拨，对EVA价值创造观念而提出的战略性投资进行了规范。

（四）对高管年薪结构的调整

在没有实行EVA体系之前，高管的年薪结构一般是由基本年薪、效益年薪和奖励年薪组成。效益年薪和奖励年薪通常是基于当年的财务利润统计所得的。而财务利润统计仅是商业银行纯经营利润，并没有考虑到股东的资本成本问题。所以，高管在进行某些商业银行决策时只会追求高利润项目，完全没有考虑到股东的资本成本问题。

如某家农村商业银行的税后净经营利润为8000万元，公司股东的股本资本为6亿元，而单位股本资成本为10%（即公司每股的单位成本价值不变）。这时公司的股本资本总成本为6000万。公司每年可为股东创造利润：8000-6000=2000万。这时，如果该农村商业银行经营者通过配股融资了4亿元，投资了收益率为4%的项目。那公司的股本资本总额就变为10亿元，而税后净经营利润变为：8000+（4亿*4%）=9600万。在单位股本资成本不变的情况下，公司的股本总资本成本变为10000万，而利润（9600万）-总资本成本（10000万）=-400万。则公司每年实际为股东创造的财富已变为负数，这已违背了股东投资价值最大化的目标。

如果引入EVA薪酬管理制度，则高管的年薪结构就会变为：基本年薪，绩效年薪和EVA年薪。EVA年薪则以年度经济价值为基准则核发。当EVA

（五）实行‘奖金池’计划

传统的奖金计划一般是按照评分或商业银行利润所得而设定的，一般会设置一个上限。这就导致很多商业银行的盈余会有人为操控的现象。当这一年里的销售利润目标已达到最上限时，他们通常会将既到手的项目掌控在手里，等到下一年开始时再放出来，极大地限制了商业银行的发展。

而基于EVA进行的‘奖金池’计划，实际上就是建立一个红利银行。首先，放在红利银行里面的奖金不是一次性发放的，这就让经营者有了一个危机意识和风险感，等到经营者在一定时期内改进EVA后，这笔封存的奖金才会发放；其次，红利银行里面的奖金上不封顶，这就解决了因奖金封顶而造成的激励不足的坏影响；最后，红利发放的额度是依据经营者在一定时期内对EVA的改进程度，这就是说并不一定要求EVA>0。因为各个商业银行情况不同，不可能要求经营者在一定时期内达到相同的利润价值。但如果只是根据EVA的改进程度来发放红利，有些公司即使EVA0。这有利于造成良性竞争意识，以及更大程度地激励商业银行经营者进行战略性的经营活动。

三、结束语

总之，EVA不仅考虑了商业银行的税后净利润，更引进了资本成本的概念，它更能真实地反映商业银行经营者的业绩。而引进EVA的商业银行不仅可以改善商业银行的治理结构，将商业银行经营者、职业经理人与股东紧密联系起来，而且EVA作为业绩考核指标，更能实现薪酬激励计划，让商业银行的长期激励效应持续，可以让职业经理人从股东的角度出发，本着长远利益来经营商业银行，让商业银行的价值得到最大化的实现。

参考文献：

[1]冷继波.EVA绩效考核指标运用的特点及意义[J].商业银行技术开发，2011