绩效培训

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绩效培训范文第1篇

企业培训是推动企业不断发展的重要手段之一，市场上常见的企业培训形式包括企业内训和企业公开课，网络远程授课。

而企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。

可是在企业中，许多人都认为培训只对技能员工有效果，对管理、技术人员没有什么效果，所以认为培训只需要对技能员工开展即可。似乎是如此，我们自己也参加过很多培训，相信也会有这样的感觉：学完了就学完了，想要应用到业务中去真的很困难。那么这到底是为什么呢？

企业培训的两种类型

第一类培训――学习企业专有知识技能

这类学习内容是企业将外界的通用知识与本企业的组织运营实际相结合内化而成，它是企业独有的，在企业的工作实际中，它会表现为规章制度、操作方法、流程要求等。比如设备操作、工艺规范、报销政策与流程、产品销售话术等。这一类知识技能是企业日常运营中会大量运用的。

对于这一类知识，对员工而言，要求就是熟练度。通过熟练度的提升来带动个体效率与个体工作质量的提升。

第二类培训――学习外部知识

这里面又分两类，一是与本企业业务相关的知识。比如：战略管理、财务管理、制造技术、物流技术。这类知识是业务层的；二是与人类情绪、思维方式等相关的一些脑科学、心理学或者社会科学一类的知识，比如沟通管理、结构思考、表达、压力与情绪管理、促动技巧、教练技术等。这类是职业素养层的。

这两类的知识的运用，受到很多外部条件及个体意愿度的制约，你学习了不见得能用得上。

第一类培训可以看出培训目的是让员工只需要知道怎么做就行，怎么做的知识技能都属于企业固有的工作方式与方法。

很多时候，企业的管理与技术人员作为脑力劳动者，怎么做的问题对于他们来说不是主要问题，而是要解决该如何做的问题。这类问题有创造性，需要员工以第一类知识为基础、加强学习第二类知识，并作相应整合来加以解决。企业当中，这类问题比如：新产品上市推广策略、企业业务模式变革、生产线的更新设计、流程再造等等。

员工学习第一类知识是可以立即应用到工作实践中去的，这类学习往往有立竿见影的学习效应体现（除非员工没学会或不愿意用）。这一类学习有一个很好听的名字，叫基于任务的学习（培训）。第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，这类学习往往是基于能力发展需要开展的。

培训绩效向业务绩效转化的关键――业务课题

对第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。

通过蝴蝶结模型，个体对第二类知识的学习绩效（知识掌握度）转化为业务的绩效。首先，员工个体通过参与培训、阅读（书籍、网上信息资料搜集、科技期刊资料搜集）、与他人的交流（向高手请教、业界沙龙分享等）过程来获得对某个专业领域的认知与理解。

企业在遇到业务问题时，会组织相关人员组成团队来就这些问题加以研究并制定解决方案。此时，通过问题解决方案制定的过程，员工个体将所学到的知识重新组合，转化为企业的业务实施方案，员工个体身上隐藏的知识就内化为企业独有的内部知识技能（当然这当中还有许多试错验证过程），也就是将第二类知识转化为第一类知识。

但是这样的方案制定出来后，还需要被执行才能实质地提升业务绩效。因此，当方案被验证可行时，企业就将该业务方案加以正式执行，此时，这个业务方案就由少数人知道变成要求大多数人知道并执行，所以反过来它就需要执行的人掌握业务方案。在这种情况下，它就形成了企业员工对第一类知识的学习需求。这一过程我们一般称之为组织学习，但在这个组织学习下，还包含着一个团队学习。团队学习就是围绕问题的解决来开展。

通过以上分析，我们可以看到员工学习绩效转化为业务绩效的关键就是业务课题。或者说业务课题是员工学习绩效转化为业务绩效的载体。缺少这个载体，员工所学就无法得到运用，从而产生学了无用的结果。

培训绩效向业务绩效转化的两种常见方式

在企业实践中，这种转化又受着许多因素的影响。比如：确定课题承担人时，并没有从与课题相关的学习经历的个体中选择，或者有过该学习经历的人已经调离课题所在的业务领域。那么他作为个体的学习绩效就无法转化为企业的业务绩效。

很多企业通过这两种方式进行转化：

方式一：问题导向的团队学习

为了确保第二类知识的学习能有效地转化为第一类知识，支持到企业的业务绩效提升，有些企业采取行动学习的方式，也就是团队学习。

团队学习具有两个特征：一是团队目标一致，二是知识共享。

首先，个人目标与团队目标的一致，是团队学习的基本要件。实际运作中个人目标是无法否定和抹杀的，但个人目标如果最大限度与团队目标一致，则会推进团队学习的进程。另外，知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果没有知识共享，团队学习只能是一句空话。

团队学习有利于提高团队核心竞争力。团队核心竞争力不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加。为了促进团队核心竞争力矢量叠加，必须开展团队学习，提倡知识共享。

如此一来，先是充分围绕课题进行个体学习，然后在一起头脑激荡、分享各自知识经验、并依据已经有的知识基础来制定问题的解决方案，从而将个体的已经掌握的知识转化为企业的业务方案，解决问题，提升业务绩效。

这种方式下，解决问题的过程与学习过程是紧密结合的，因此学习的时效性与针对性比较强。但是因为课题解决的时间进度要求，可能存在因时间短导致学习不够充分，从而影响最优解决问题方案的形成。另外，也对企业的学习支持能力与政策提出了较高的要求。有些企业为了解决这个问题，会对承担课题的人无限开放学习资源：比如外出参加学习交流、购书报销等等。

尽管如此，往往特定领域的学习资源在某个短时间内想要找到总是那么难，因此学习不充分的问题总会存在。这种情况下很有可能你费了牛劲制定出的解决方案可能几年前别人就有类似的比你更好的方案。

方式二：基于人才开发的储备性学习

绩效培训范文第2篇

人类绩效技术是一种“操作方式，它通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所期望的人员绩效”。绩效技术是一套结构化的应用性的方法和程序，它强调系统性，它包括三个方面：“人类”、“绩效”、“技术”。“人类”是组成一个组织的个人与团体，“绩效”是活动与可测量的结果，“技术”是解决实际问题的系统的、整体的方法。由此可见，绩效是人类绩效技术的核心与标准。下面我们就简要分析一下有关绩效的研究。

绩效是指人们行为的产出或结果，它包含行为和结果两个方面的内容，行为是达到结果的条件之一。绩效是个多维度的概念，Borman and Motowidlo(1993)把绩效划分为任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)，任务绩效是指员工完成公司规定任务的情况，也就是员工的工作结果；关系绩效是是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动。Motowidlo＆Schmit(1999)对任务绩效和关系绩效进行了区分：(1)任务绩效因不同职务而变化，而关系绩效在不同职务之间是稳定和类似的； (2)认知能力和技能能够更有效的预测任务绩效，人格变量以及动机则对预测关系绩效更关键；(3)任务绩效更加具有描述性，其因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，反之，关系绩效更加自由，而且游离于角色之外。同时关系绩效自身也是多维度的，2000年，Coleman和Borman应用因素分析等方法对以往研究中提出的27种关系绩效行为整合，提出一个三维模型：人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作一作业责任感。Plamondon(2000)提出了“适应性绩效(adaptive performance)”这样一个新的绩效概念。并且指出适应性绩效的八个维度。

按照绩效技术的系统论的观点，企业培训中的培训、激励和组织设计等都可以作为绩效系统中的组成部分，目前一些企业已经将其培训部门的功能扩展开来，将绩效技术纳入其中。对一个企业来说，通过绩效分析确定目前所实现的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距，当绩效差距是由于缺乏知识、技能和情感时，培训就成为最有效的干预措施，通过培训开发员工的胜任力以满足公司未来绩效的需求。绩效差距导致企业培训的需求，提高绩效是企业培训追求的目标。绩效作为企业培训的目标和方向贯穿着整个培训始终。在企业培训中的学习是人们为了强化绩效而获取新技能和知识的过程，它把员工的学习与理想的绩效有效的联系起来。

二、学习与绩效的整合的必要性

培训作为提高员工绩效的一种干预措施已经被越来越多的企业所接受。但是，目前，大多数的培训却无法有效地适应外在环境的变化，许多培训的效果并不理想，美国企业每年在正式或非正式培训上花费1000亿美金，而这些培训能够迁移到实际工作中尚不及10％(Smith-Jentsch等，2001)。Detterman(1993)的报道显示90％的培训没有迁移到工作中；分析这些现状，发现其中一个主要原因就是由于培训发生在企业的实际情境之外，没有与具体的绩效情境结合起来，所以导致培训的迁移的失败。同时，培训中忽略了团队绩效的开发，只注重提高个人的知识技能和情感，没有从公司的整体的角度出发，把个人的学习融入到团队中。

同时，我们对国内某保险公司和某乐器制造公司的培训学员进行了调研问卷，结果表明，有70％的员工承认团队的目标、自己在团队中的位置以及团队的凝聚力等对自己的学习有很大的影响，同时73％的员工认为，在培训过程中教师只是进行单方面的知识的传授，没有根据具体的企业状况对问题进行具体分析，同时在培训中很少从团队的整体角度进行培训。由此可见，企业培训中的教学过程中，必须对学习与绩效进行整合。目前有关学习与绩效整合的研究，国外相对国内要丰富一些，但是国外的研究大多集中在学习性的组织中，针对培训中的学习与绩效的整合相对较少，而且大部分的研究都偏向于军事单位，有关企业培训中学习与绩效的整合问题，很少有比较全面的研究。国内有关企业培训中的学习与绩效整合的研究相对要少很多，目前还只是一些理论上的初探。

学习与绩效的整合是企业培训发展的趋势。学习与绩效的整合，可以使学生的学习有的放矢，根据团队工作需要的胜任力和员工个人任务工作的胜任力，因地制宜地进行学习，把握学习的方向和目标。同时根据实际的工作需要创设学习环境，选择学习资源，进一步降低了学习的时间和成本，提高培训的有效性和效率性。同时，在培训的学习中，学生把自己的学习目标和工作中的绩效目标联系起来，通过学习内容，强化自身的职责知识、技能和信息，适应具体的工作需要；另外，在学习中通过相应的教学策略和教学信息唤起学生的主体意识和自主意识，增强员工的责任感和积极性。

由于复杂多变的企业环境以及各种各样的绩效的干扰因素，学习与绩效的整合过程将是一个复杂的过程。如何在企业的培训中做到学习与绩效的整合?我们从以下几个方面进行了简单的论述。

三、基于适应性绩效创设学习情境

知识是在一定工作情形中存在的(situated)，并且在一定程度上是它应用于其中的活动、背景(context)和文化(culture)的产物。

学习的需求来源于现实生活的需要，特别是在企业中，习得的知识和技能最终应用于实际工作之中。员工实际的工作中的问题都是发生在具体情境中的结构不良问题，即没有明确的已知、未知，没有唯一正确答案的问题。因此，员工的学习不是解决结构良好问题的非情境化学习而是解决具体情境中的结构不良问题的情境化学习。对于以绩效为目的的结构不良问题的学习必须提供这样的学习机会：这种学习机会既跟真实的职业实践的情境脉络相整合，又能十分贴切地模拟实践的需求。也就是说企业培训的学习必须提供基于真实情境的学习的机会。在以提高个人绩效和团队绩效甚至是组织结果为目标的企业培训中，如何创设真实的或接近于真实的，具有丰富资源的学习情境被看成是学习与绩效整合的关键所在。

要想达到学习与绩效的完整整合，培训必须置于具体的绩效情景中(performance context)，这是情境学习必要的前提条件。但是，由于很难预见实际的绩效情境中所有的特性，另外，考虑到高度情境性的培训也是一种浪费，所以我们根据工作任务的相关特性来模拟培训环境，这里我们根据任务的适应性绩效来创设学习情境。适应性绩效同任务绩效和关系绩效一起，共同形成了绩效的三个维度。适应性绩效一般是指为了满足物理环境、事件和新的情境的要求，必须具有的行为。把学习者置身于适应性绩效创建的情

境中，不仅能提高知识的迁移，而且通过在相似的情境中获得的经验，进一步加强了学生的适应性绩效的能力。Elaine提供了定义和诊断一个给定的工作的适应性绩效的框架JAI(Job adaptability Inventory)，这有力地推动了学习情境的开发，加强了学习与绩效的整合。

四、企业培训的学习过程

学习与绩效的整合过程实际上就是内隐知识外显化的过程，也就是将个人的知识和观念应用到提高个人绩效和组织目标的活动中。通过与国内某保险公司培训部的合作，我们总结出基于情境学习的企业培训，学习过程分为三个阶段：学习的非职务化、学习的职务化和学习的组织化，并总结出企业培训中学习与绩效整合的模型，见图-1。

(一)学习的非职务化

在第一个阶段学生根据工作的需求，学习一些重要的概念和事实，在测验中只要求他们将所学的东西按原样再现出来(如背诵、填空、简单的练习题等)，这里所涉及的主要是非情境化的、结构良好领域的问题。

在这个学习阶段，主要采用自主学习的方式。由于培训中学生的教育程度、社会和专业背景、心理认知特性以及工作任务的不同，不可能采用传统的教师讲学生听的统一的教学策略。根据成人学习理论，培训中的学生的学习具有一定的组织性、方向性和责任感，所以自主学习更加适合基础的知识和概念的学习。在学生已有经验的基础上，在教学情境中有目的性、有意识地设计和建构个性化的知识体系。

(二)学习的职务化

在知识的职务化阶段，要求学生把握概念的复杂联系，并广泛而灵活地运用到具体的工作情境中。根据学生工作的任务绩效对知识和胜任力进行情境化。这时，概念的复杂性以及实例间的差异性都显而易见，因而大量涉及到结构不良领域的问题。

在知识非职务化阶段和学习的职务化阶段主要实现人与职务的相结合，实现学习向任务绩效的转化。在这个学习阶段采用协作学习的方式，通过学习者之间的交流和合作，学习者可以形成对知识概念的多角度理解，并与具体情境联系起来，形成背景性经验，掌握任务工作知识(task work knowledge)，提高学习者的自我功效和自我调节能力，实现个人的知识与自身职务的相结合。

(三)学习的组织化

在第三个阶段主要强调个人绩效向组织绩效的转化。传统的培训多是基于个人层次的学习，较为注重个人绩效的提升，但是个人绩效的简单叠加并不意味着组织绩效的提升。在这个学习阶段主要培养学生的团队意识，通过学生之间的相互合作和互动增强团队的内聚力，提高团队功效和团队的调节能力，培养学生的团队情境意识，掌握团队工作知识(teamworkknowledge)，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

在这个学习阶段主要采用协作式学习的方式，通过模拟和游戏等方式建构基于真实情境基础上的团队合作，学生之间共享更深层次的理解与关注，明确组织的现状和组织的绩效，以确保个人绩效与组织绩效的一致性，在学生个人的任务工作知识技能的基础上，努力开发实现团队绩效的关键技能和行为，实现个人学习向组织层次的转化，提高学生的关系绩效。协作活动有利于发展学生个体的思维能力、增强学生职务奉献精神以及对学生个体之间差异的包容能力。此外，协作学习增进了小组成员之间的交流沟通能力，提高了工作空间意识(workforceawareness)，对团队绩效和关系绩效都有着明显的积极作用。

在整个的学习过程中，任务绩效和关系绩效对自主学习和协作学习起着调节和监控的作用。绩效是学习的目标，学生的学习紧紧围绕着绩效而展开，绩效目标帮助学生把握学习的方向。同时，根据影响绩效的各个因素以及工作职责和工作情境，适当地调整教学策略和学习资源，在自主学习中，根据学生已有的相关经验和自身所需的知识技能，建构个性化的学习；在协作学习中，根据实际的任务绩效和关系绩效，帮助学生掌握情境，在已知的团队结构和团队目标的基础上建构协作化的学习氛围，促进学习与绩效的整合。

五、企业培训中需要注意的几个问题

绩效的理论和研究深化了人们对学习的认识，培训的教学过程中融入绩效的因素大大地促进培训的有效性和效率性，促进了学习与绩效的整合。但是，在学习与绩效的研究中我们还应该注意以下几个问题。

首先是培训的评估。企业培训的评估应该以企业绩效为标准。评估的公证性，及时性直接影响着员工的工作情绪和团队的士气以及培训的投资预算。所以建立一个完善的基于绩效的评估体系对于一个培训的开发至关重要。如何确定企业及员工的绩效水平的提升，建立行之有效的评价体系等问题已经成为企业人力资源管理工作和教学设计者们的一个重要课题。

其次在培训中应该加强关系绩效的研究。传统的绩效的研究更多地关注学员的任务绩效的提高，任务绩效的提升固然重要，但是也不能忽视关系绩效的提高。关系绩效不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行为、组织公民行为、亲组织行为、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为，如自愿承担额外的工作，帮助同事等，它能够促进组织内的沟通，对社会沟通起作用，降低紧张的情绪反应，可以促进任务绩效，从而捉高整个组织的有效性。

绩效培训范文第3篇

如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩效考核就可以同时生效。

培训和绩效考核目标一致，即在行为和结果上提升绩效。您的公司在多大程度把这两者联系起来？如果你以前参加过正式的绩效考核项目，你很可能把它当做人力资源项目，其主要目标就是决定薪酬增长以及升职和其它人事问题。这是大多数绩效考核项目的重点。

 

在《通过考核和辅导提升员工绩效》（第二版）一书中，我阐述了一个有效的绩效评估项目不仅仅是基于过去的表现做出薪资和升迁的决策，同时还制定绩效提升计划并且在主管的辅导下予以实施。这就使绩效考核更接近于培训的性质，二者都具有前瞻性，都旨在开发提升绩效的可行性方案，二者都依赖经理和直接下属合作将绩效最大化。

 

在很多大公司，培训部已经从人力资源部脱离出来，成为独立于绩效考核的特殊部门。在这种情况下，我建议两个部门通力合作，尝试把各自的职能一体化。例如，几乎所有的绩效考核项目都会根据员工以往的绩效甄别其优势和劣势。这些劣势可以成为培训需求，它是实际培训项目的基本要素。可以用表格统计员工的个体需求，并在此基础上确定培训项目的主题。

 

贝立兹中国（Berlitz China）的全球领导力培训课程总监Jan. Goedvolk认为：仍然强烈建议培训部门和人力资源部不要分开独立运营，除非该企业拥有了较为成熟的企业大学平台，一些管理软技能，例如领导力培训的主要目的就是提高管理人员的管理效率，提升业绩，而业绩提升也是衡量培训项目是否有效的重要依据之一。

 

提升绩效

那绩效考核项目自身呢？它们与培训具有相关性么？在一些公司里，它们并不相关。经理们一年里将下属叫到办公室一次，完成绩效考核表格。经理自行解释并调整考核指标和薪资增减。下属获得提问的机会，而这次面谈和过程也就为这一年画上句号。更开明的公司可能会多一项下属的自我考核。

 

也许我把实际情况简化甚至扭曲了，但这是很多公司的惯用方法。糟糕地是，对于如何提升绩效很少提及，甚至只字未提，更别说制定绩效提升计划。

在一些公司，每半年或者每季度都会进行一次考核。虽然也会讨论绩效，但是薪资调整始终凌驾一切，而不是为了提升绩效。 

大多数人都赞成绩效考核不应该同时把决定薪资以及改善绩效都作为目标。绩效考核对于两种方法都是必需的。它们的主要区别在于绩效考核是回顾，而培训是前瞻。另一个区别是自我考核的使用，下属用和经理使用一样的表格完成自我考核，这些表格用铅笔填写，可以更改。但考核和培训讨论的会谈氛围也不一样。在薪资讨论中，对话基本是单向的，平均大概有百分之九十的对话是由经理完成的。而在针对未来绩效的会谈中，经理和下属在对话比例上基本是五五对开。

 

在绩效提升对话中，下属要认同考核的合理性，或者同意继续深入下去毫无意义。下属的报告通常也很重要。在确认员工的优势和劣势后，每一项劣势都应该转变成双方都同意的培训需求。然后经理和下属合作开发绩效提升计划，定义各自在方案实施中的角色。之后经理再形成一套辅导计划，确保达成共识的内容得到切实执行。提升绩效是经理和下属的共同目标，二者通力合作，就能实现员工的绩效提升。

 

贝立兹中国（Berlitz China）一直认为，员工的自我考评或多或少带有一定的敷衍性质，或源于来自上司的无形压力，或源于对个人意见建议是否会得到足够的重视持怀疑态度，但员工却在自我提升方面始终有很高的需求，几乎每一位员工都有清晰的培训需求，并坚持认为合适和足够的培训是提升个人业绩的重要工具。年度考评是一个很好的机会让双方讨论培训需求，并以此和绩效提升挂钩。

 

成为变革推动者

如果绩效考核具有前瞻性并且关注于提升员工绩效应该采取什么方法，那么绩效考核和培训确实关系紧密。如果你负责绩效考核，你可以考虑如何融入培训使自己成为变革推动者。了解你的目标、形式和步骤，然后和培训团队探讨如何将你的评估转变为培训需求。

 

如果你是一名人力资源部或者企业大学里的培训专家，那你应该多和绩效考核专家接触，思考如何合作提升员工绩效和生产力。

最后，培训师们需要了解，把辅导技巧置于管理能力发展培训的最优先位置，并将其和绩效考核项目联系起来。当你动手执行的时候，可以包含一个考核面谈的模块，这可以帮助巩固培训和绩效考核之间的紧密联系。

 

在贝立兹中国（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）项目中，对培训师始终强调培训和绩效考核的各种联系，并让企业内训师能够掌握这种目标理念来安排培训项目和内容，让参加培训的员工能够感到和实际工作的关联，哪怕你并未实际教授任何具体的“技巧”，也可以让你的培训项目“有的放矢”，从另一方面，也能提升员工对培训项目的热情和参与度。

 

人物介绍：唐纳德L.帕特里克，威斯康星大学的退休教授，Kirkpatrick Partners 名誉主席。曾经担任过培训总监和人力资源部经理。出版了《培训项目的四级评估》（第三版）、《通过考核和辅导提升绩效》（第二版）等七步著作。

绩效培训范文第4篇

在全体辅导员、工作人员和全体学员的共同努力下，为期三天的公司第一期绩效管理培训班今天就要结束了。我代表公司班子，向顺利完成学业的学员们表示热烈祝贺！向为本期培训班付出辛勤努力的辅导员、工作人员表示衷心感谢！

有效的绩效管理是撬动企业的杠杆，是提高企业员工素质的关键环节。本次培训班，系统学习了绩效管理理论、绩效管理体系指标分解、沟通技巧等知识，进行了沙盘演练，进一步夯实了全体学员理论功底，开阔了视野，增强了运用绩效管理理论分析问题和解决现实问题的能力，取得了开班之前没有想到的良好效果。

一是没想到学习成效如此显著。本期培训班，培训安排周密，课程设计合理，辅导员的讲课生动活泼、形式新颖，充分调动了学员的参与热情，讲授内容既有理论又有实践，全体学员能做到专心听课、认真笔记，尊敬老师，表现了较好的学习态度；各个学习组发挥团队精神，协作配合，高质高效完成了各项作业，特别是在沙盘演练中，全体学员各抒己见，踊跃发言，学习气氛既严肃紧张又生动活泼，达到了学习交流和思想沟通的目的，也提高了学员计算机应用能力、文字组织能力和口才表达能力。通过短短的三天时间，大家共议学习心得，同谈实践体会，既熟知了绩效管理理论，又初步掌握了绩效管理体系指标分解、沙盘演练、有效沟通和情景模拟等全新的方法和技巧，为今后深入推进公司绩效管理工作打下良好的基础。

二是没想到学习风气如此浓厚。本期培训班的每一位学员都非常重视和珍惜这次学习机会，无论老同志还是年轻同志，学习积极性都非常高涨，都能很快地适应从领导干部到普通学员、从工作到学习、从家庭生活到集体生活的角色转变，正确处理“要我学”与“我要学”的关系，正确处理工学矛盾，扑下身子，集中精力，以极大的热情投入到紧张的学习之中，做到了态度端正、刻苦认真，按时上课，认真听讲，勤奋学习，园满完成了培训班的学习任务。“遵守纪律，惜时如金，勤学好问，理论联系实际”，已成为本次培训班的良好学风。[文章找文章,到]

三是没想到学习过程如此艰苦。学习是一种艰苦的劳动。本次培训班时间紧、任务重，全体学员坚持每天听课学习10多个小时，做到勤学、勤问、勤记忆，充分利用课余饭后、晚自习，加班加点直至通宵达旦，整理笔记、完成作业。在整个的学习过程中，各位学员时刻增强学习的紧迫感和主动性，锲而不舍,孜孜不倦，反复学习，深入钻研，融会贯通，始终保持旺盛的学习热情，坚定持久学习的信心、决心和恒心，发扬乐于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神，营造了“有第一就争、有红旗就扛”、敢于向强者比、勇于向高处攀

的争先创优氛围。“以学为乐,以苦为荣”成为本次培训班全体学员精神风貌的生动写照。

在本期培训班即将结业之际，向参加本期培训班的全体学员提三点要求和希望。

一要坚持学而不倦。学习是智慧的源泉，创新的基础。一个人不爱学习，思想就缺少灵气，讲话就缺少底气，行动就缺少朝气，工作就缺乏锐气，就有可能成为时代的落伍者。公司一直致力于建设学习型企业，始终把培养打造学习型员工队伍作为兴企创业之本，采取多种形式为职工提供学习机会。每一名员工都要坚持学习工作化，工作学习化，勤奋学习，善于学习，持续学习。保持求学、求真、求知的学习激情，保持“谦虚好学、勤于思考、刻苦钻研”的学风，做一个终身学习的人。

二要坚持学以致用。通过封闭学习培训，各位学员绩效管理知识水平有了很大提高。要树立学以致用的思想，做好理论与实践的有机结合。培训班所学课程对公司绩效管理工作有很强的指导性，要应用所学知识，不断提高解决实际问题的能力，真正把学习的成果体现到加快推进公司绩效管理工作上，促进公司持续、快速、协调、健康发展。

三要坚持学以增效。学有所获、学有所为的突出标志就是队伍提质、工作提速、企业提效，这也是公司绩效管理工作的最终目的。要把学有所获、学有所为放到推进绩效管理工作大局中去思考，放到建设“一强三优”现代公司的全局中去把握，通过持续学习改善知识匮乏的薄弱环节，探索前所未知的崭新领域，以个人素质的提升带动工作标准的提升，提高企业绩效管理水平。要把心系企业、服务企业作为学习的终极目标，把学习的过程变为提效增效的过程。要加一份学习的压力，增一份工作的责任，保持昂扬锐气，坚持好学风气，一身浩然正气，强化学习力，提高战斗力，增强凝聚力，为加快公司改革发展、开创更加美好的未来贡献聪明才智。

绩效培训范文第5篇

一、培训工作

（一）认真做好培训需求分析

培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析的主要任务是：确定谁需要培训和培训什么，在什么时间、地点采用何种方式进行培训。

1.紧密围绕企业的发展战略，确定企业培训需求。企业的发展战略,规定了企业发展的长短期发展目标。首先,要实现企业的长期发展目标，实现持续有序科学发展,必须依靠人才和智力做坚实保证，因此，必须做好人才的培养开发和储备工作,使企业增强发展的后劲；其次，员工培训必须为实现企业的近期目标服务，必须贴近生产经营实际,做到施工生产需要什么就培训什么。

2.以员工现有能力和职业生涯发展目标为基础，确定企业培训需求。企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的培训管理更应坚持以人为本。培训不仅要提升企业对员工的技能要求，适应岗位需要，还要关注员工自身能力的提高、不断开发员工的潜能，培训需求不仅要反映组织发展的需要、岗位的需要，更要反映个人职业生涯发展的需要。3.在平衡组织的长短期目标与员工的职业发展需求的基础上，根据现有培训资源的状况开展员工培训需求分析。强化培训需求分析就是要把组织需求、岗位需求和个人需求有机结合起来。合理确定员工培训规模及培训方式,在掌握各方面培训需求的基础上，对培训的各种需求进行综合平衡。同时，员工培训的开展需要财力支持和依托现有培训资源(培训师资、场地、设备、仪器、教材等)，因此，确定培训项目,还必须考虑培训的客观条件等因素。

（二）精心制定培训计划

培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响到培训效果，对控制培训质量举足轻重。所以，制定培训计划是培训管理极其重要的环节。

1.结合实际，优选培训项目，编制公司培训计划。根据企业自身发展需要，结合自己企业生产经营特点，认真分析各类人才培训需求，精选、优选培训项目，经过综合平衡,形成公司培训的项目计划,做到需要什么项目就参加什么项目，能送尽送，保证不浪费培训资金和人力资源，又满足了重点人才、关键岗位人才的培训的需要。

2.深入调查分析，反复论证，科学制定企业培训计划。在制定培训计划时，要充分考虑二级单位的生产经营特点、员工能力发展和职业生涯发展需求，使计划具有可操作性；又要紧密围绕公司生产经营实际，结合企业人力资源五年发展规划及员工培训规划要求，结合各系统、各单位、各部门施工生产与经营管理实际，以提高员工队伍素质为目的，以培养经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍和推广新知识、新技术、新工艺、新设备为重点培训内容，对确立的培训项目进行科学论证，该立项的项目一定要立，可立可不立的项目暂缓立项，内容空洞的项目决不立项。

3.严格审查，加强监督，做好二级单位年度培训计划制定的指导工作。二级单位培训计划是根据企业自身生产经营特点和员工需求以及自身培训资源制定的自主培训计划。培训内容主要是企业培训计划不具有、而又必须开展的培训项目，大部分为常规性的适应性培训、基础知识培训和岗位技能提高培训。二级单位培训计划依靠二级单位自行制定,企业对培训项目立项给予适当指导、审查，对培训过程进行严格考核，使培训计划顺利实施。

（三）强化培训计划的组织实施

培训计划的组织实施是整个培训过程的最主要环节，也是决定培训项目成败的关键环节，培训计划的每个培训项目都是一个培训工程，要用项目管理的方法来组织实施。怎样设计、怎样落实,都关系到培训项目最终培训效果。公司主要从五个方面入手，一是选择合适的培训者；二是设计合适的培训内容；三是选择合适的培训方法；四是选择合适的培训方式；五是利用先进的培训工具，从而有效提升培训质量。

（四）加强培训效果的考核评估

多数企业较为重视培训计划的制定和培训的实施与管理，却忽视了培训效果的评估，或者说没有意识到培训效果评估的重要性。培训效果评估的目的是确认组织目标和培训目标是否实现，即确定培训的有效性。一个完整的培训流程应该包括四个步骤：确定培训需求；制定培训计划；实施培训计划；培训效果评估。这是一个闭环的流程，要使培训有效，这四个步骤缺一不可。培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标进行检查和评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与培训需求分析的依据之一。

二、绩效管理

（一）激励机制建立的必要性

当前,国有企业对员工的激励措施在物质层面较多，主要表现在对员工资、福利及职务晋升需求的满足上，缺少从人的内心需求寻找对员工的激励方法，缺乏精神激励、人文关怀以及更高层次的企业文化激励，难以满工深层次需求。为了优化人员结构,提高员工素质，增强国有企业的整体战斗力，就势必要把竞争与激励机制引入员工内部管理之中，打破传统的“吃大锅饭”和“论资排辈”思想，在员工中树立“能者多劳,多劳多得”的观念，把收入与能力绩效挂钩，从而提高员工的工作积极性和事业上进心。

（二）绩效管理的建构原则

采取全员参与原则，上下级深入沟通，各部门相互协作；公开公正原则，绩效考核过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考核标准，客观评价；及时反馈原则，每一级考核者及时将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考核者寻找有效改进业绩的方法，使员工和公司共同成长，创造共同价值。

（三）激励机制的途径

1.物质激励与精神激励相结物质激励是企业文化的“硬件”，包括职工的发展、机会、培训、待遇，它具有一定的刚性。好的“硬件”要匹配好的“软件”，那就是精神激励,它具有很强的柔性。只有“软”“硬”结合，“刚”“柔”并济，才能收到事半功倍的效果。国有商业企业对员工的激励手段方面应该采取物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主的方法。赋予优秀员工以企业荣誉，增强其对工作成就感等等。古往今来，攻心始终是激励人的真啼，随着生产力水平和职工素质的提高，应该把激励的重心逐步转移到以满足职工社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。

2.外激与内激结合根据激励理论中的“双因素理论”，激励中包括两种因素—保健因素和激励因素。保健因素也叫外在激励，简称“外激”，如工资、奖金、福利、人际关系，其作用只是消除不满，但不会产生满意激励因素叫内在激励，简称“内激”，如工作有乐趣或富于挑战性，或者能使职工产生新鲜感、自豪感、光荣感、成就感、自我实现感。“内激”产生的动力远比“外激”要深刻持久，大力推行竞争上岗和职务任职期,杜绝和减少国有企业员工晋升中“由少数人选少数人”和“在少数人中选人”的现象，使国有企业的职位晋升更具有开放性和竞争性，增强国有企业员工参与程度和透明度，扩大晋升层面，增加晋升机会，起到优胜劣汰、能者上庸者下的激励功能，有效杜绝用人上的不正之风，并在一定程度上预防腐败。