渠道为王

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇渠道为王范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

渠道为王范文第1篇

我们先来看一下NOKIA和MOTO的FD，在两年前，FD开始出现在行业中，其优势的产品资源，让很多商家趋之若骛，也让很多人尝到了不小的甜头，在今天，FD已经承受着很大的压力，对操盘的要求也越来越高，赚钱于否取决于操盘是否得力，是否能紧跟厂家的步伐。大浪淘沙，留下来的都已经练出了适合自己的一套工夫，虽然他们也会经常抱怨某一次调价又亏了怎么样，但是更多的还是赚到钱了，所以在现阶段情况下，FD还是受到很多渠道客户的青睐。也为厂家做了很多的贡献。

扁平化这个词说了好几年，各个厂家都在做这个事情，到了今天，渠道操作开始走两极，一是大品牌厂家更多的采取区域-省包-终端，厂家人员也越来越深入参与渠道下货的工作；二是很多新进品牌采取了厂家-省包-终端，甚至厂家-地包-终端，厂家在当地几乎没有人员，完全由渠道操作，厂家基本起到一个指导和扶持的作用。

另外，有一部分品牌则是自建渠道，有省级分公司对终端下货，这样的情况比较少。

综合看来，渠道的作用在某些方面日益突出，当地的一些渠道客户，在一个地方经营多年，其自身的优势非常明显，怎么样用好渠道客户，这是各个厂家要多方面考虑的问题

渠道为王范文第2篇

随着互联网迅猛发展，有不少人士表示，传统渠道即将消亡，现在的电商将取而代之。处于发展转型期的中国太阳能热利用行业，面对零售市场增长减缓，工程市场快速崛起的环境，很多企业围绕工程市场开展了一系列措施。不少人士表示，传统的经销商专卖店逐渐失宠，工程市场完全可以脱离经销商。“渠道为王的时代渐行渐远。”曾几何时，渠道作为企业发展的命脉，起到了重要作用。而今，传统渠道真的会逐渐消亡么？

笔者与江苏迈能高科技有限公司市场总监王晓交流过程中，发现渠道在今天仍然具有很大的优势，作为企业不能完全忽视传统渠道，而一味追求网络电子商务或者其他新型渠道。 重新看待渠道 　 近日，“雷士风波”持续近半年终于以公司创始人吴长江回归三方握手演化而落幕。

“雷士风波”始于今年5月25日，雷士照明当日公告称，公司创始人吴长江因个人原因已辞掉公司一切职务。公司的非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱接任董事长，来自施耐德电气的张开鹏则接任首席执行官。 之后雷士供货商和销售商卷入，雷士照明的日常运营受到影响。9月4日，雷士公告称，董事会决定设立一个临时运营委员会，任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，管理公司日常运营。 在此过程中，我们不难发现，雷士照明遍布全国的36个运营中心、3000家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。王晓表示，若没有这些运营中心和遍布全国的专卖店，吴长江回归肯定有一定难度。 王晓谈及今年房地产行业首富万达王健林的商业地产模式占据了稀有的资源——地盘，这种地方会越来越少，同时还掌控渠道，通过租赁方式对商家进行选择。王健林说：万达的成功主要是商业模式的成功。在历经一代单店，二代组合店，三代城市综合体之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者。王晓认为，假设一旦看重某个产品或项目把它植入全国众多万达商业地产中最重要的位置，这个品牌不成功都难。 据笔者了解，国内另外一个成功的案例就是百丽模式，牢牢掌控终端，毛利率60%以上。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。从广告投放的角度来说，百丽默默无闻，但它牢牢控制住最宝贵的零售终端，也就牢牢控制住了消费者。同时因为零售终端具有稀缺性，百丽也就有了定价权，其毛利率达到了令很多高科技企业都惊叹不已的62％。　我们不难看出渠道在产品销售过程中的重要作用。它是营销4P中关键一环。由此，作为企业发展的核心资源之一，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更多的“活眼”，提升更大的发展空间。 构建强势渠道称王 随着产品同质化、营销手段单一化的加剧，为了赢得市场的胜利，企业无不费尽心机，在有限的成本基础上使出浑身解数，要么立足于短期的资本回收，将目光聚焦于促销或降价上；要么急于建设品牌，不惜花巨款请明星代言，期望品牌迅速崛起……然而效果却总是与预期差之千里。在资金、生产、人才等因素基本解决的情况下，为什么还会如此呢？问题恰恰是出在渠道上。 中国企业现阶段基本上还处于市场地盘的争夺期，这种争夺中的优胜劣汰、快速发展直接影响到了企业的渠道、促销、终端、产品、管理等多个方面。渠道是反映市场的温度计，渠道的发展与状态显示着市场发展的趋势。很多经销商一旦销售不力，就频繁向企业要政策，或是将企业的产品置于可有可无的位置。经销商胃口越来越大，政策支持一旦不能满足，立即就会“改嫁”或者雪藏该品牌的产品。这让企业十分头痛，但不少企业不知道该如何解决。 笔者以为企业可以从以下几个方面入手，最终逐步实现渠道的强势掌控力。 1、渠道战略布局：很多企业一般不做渠道战略规划和布局，眉毛胡须一把抓。不依照自身实际情况，而是全国招商，对经销商也没有太多要求，管他省代还是市代，认为捡到筐里就是菜。结果呢，好像全国很多省份都有网点，而每个省份只有几个专卖店，并且都做得不好。一年或几年下来，回头一看，基本没有了。不少中小企业目前处于发展困境，和没有做好渠道布局和规划有很大关系。因此，企业要根据自身的产品特点和资源优势，进行渠道布局和规划，针对性做好战略。在没能清晰认识到行业发展趋势和分渠道特征的情况下，企业就如航船在中国960万平方千米的市场大海容易迷失方向。

桑乐太阳能公司在渠道布局这方面的成功经验值得借鉴。前期以山东省为重点，实现了网络密集覆盖，发展了村级网络。然后，再向周边省份扩展，一个或者几个省份的“蚕食”。 2、渠道开拓战术：渠道开拓即招商，这是很多企业十分头痛的事情。随着品牌增多，竞争加剧，经销商逐渐成熟，招商的难度越来越大。不少企业表示市场开拓费用大增，而招商效果甚微。这成了企业沉重的包袱。“招商找死，不招商等死。”是企业的现实写照。笔者以为招商是系统工程，不要寄望一招鲜吃遍天。作为企业首先要对重点开拓的区域市场进行详细调研分析，然后针对性地提出解决方案，如此才能会收到成效。 3、建立管理体系：企业渠道管理缺乏系统的管理制度和执行体系，就会逐渐失去终端掌控力。这样，譬如串货、价格战、经销商强势要政策等大量问题出现。企业面对这些问题，往往是头痛医头、脚痛医脚，并不能抓准渠道问题的根本。最终因到处救活而累垮。因此，企业应该做到防患未然，提前做好详细的管理制度，如渠道激励政策、串货管理、赊账管理、发货计划管理、促销管理、价格及差价管理等，然后通过团队有力的执行，形成良性的运转体系，保证厂商双赢。 4、帮助经销商成长：我们发现，虽然很多企业的投入力度在加强，但渠道成员的利润却在减少，与消费者的沟通在下降，渠道的向心力也在逐渐减弱。还有就是随着经销商逐渐做大，他们需要的不仅仅是提品和促销有关政策与方案。这就需要企业针对性开发课程，了解经销商真实的需求，针对性培训。例如较大经销商可以考虑帮助其梳理管理制度与流程，提升他们的思维高度，积极引导他们转型发展。

现实中会出现大品牌企业欺经销商，经销商大了欺企业。厂商长期处于缠斗中呈螺旋式发展。其实，渠道犹如我们人体的血管，产品是血液，双方互为依靠。厂商可以通过沟通，最终达成一致意见，齐心协力实现双赢。

渠道为王范文第3篇

竞争优势是指比竞争对手做得更好。在现代科技高度发达、信息交流开放和迅速的市场经济环境下，要长久地比竞争对手做得更好，有几个不容回避的困难：

首先，产品创新越来越难，这是因为新产品的推广成功率很低，往往只有行业的巨头才能承受产品创新的高风险；

其次，技术的学习越来越快捷，学习的成本也越来越低。不管是产品创新还是技术创新，竞争对手很快就能跟上；

最后，要让客户认可的不仅仅是可见的产品和即期的服务，更重要的是商业信誉和品牌预期，这需要企业文化的积累。

可见持久的竞争优势就是学习成本高的独有的拿手好戏。 产品创新和技术创新需要强大的基础理论研究和高科技资源的支持，除了企业有足够的高产销率和强现金流来提供研究开发费用，还必须全社会拥有良好的教育制度。对于多数中小企业来说，更现实可行的是研究身边的市场和面对的客户。市场经济最重要的特征就是普遍存在的产品供大于求。到了互联网时代，以市场为导向的具体表现就是满足客户的个性化和多元化。能够尽快地了解客户的需求变化和挖掘客户的潜在需求，使之成为有效的市场需求，这就是本土企业最有可能具有的竞争优势。

必须指出，有效市场需求的形成有赖于既成的供求关系而不仅仅是市场调研。传统经济学认为市场经济往往先有需求才有供给，这在满足低层次的生存需求阶段是正确的。但是现代市场经济除了普遍存在的供大于求外，还有现代科技和通讯，正是丰富的产品供应和不断涌现的产品和技术创新刺激消费者不断产生新的和个性化的需求。 德鲁克指出企业的本质就是创造市场。说的是通过提品和服务来创造市场而不是其他。

企业通过什么来提品和服务？怎样实施产品和服务的提供？就是渠道和分销。对于多数企业而言，客户不是产品和服务的最终消费者，而是直接面对的分销商或经销商。企业提供给客户的与其说是产品，不如说是生意机会。分销商和经销商都有自身的经营之道，相对于生产厂家，处于买方市场的有利位置。市场经济的初级阶段，商家更多地依赖厂家，抓住了一两个好卖的产品就能赚钱。到了较成熟的市场经济阶段，商家更多地依赖消费者，根据消费者的喜好来选择产品和厂家。这里，商家对消费者需求的了解主要是通过销售实践来发现，并且消费者的喜好不仅仅注重产品的功能，也考量品牌的商誉。于是商家不仅仅是传统意义上的物流渠道和蓄水池，更是代表市场利益对厂家提出挑战的代言人，如在中国大陆做得风生水起的国美和苏宁等。

怎样才能建立企业自己的分销网络？多数企业都是通过分销商和经销商把自己的产品和服务逐级传递到最终用户。企业往往把凡是经销或分销自己产品的商家都算作分销网络，其实意义不大。关键在于你在这个网络中的重要性如何。如果商家失去你的产品和服务所造成的生意损失（机会成本）大于取得另一替代厂家带来的收益，你对这个网络才有影响力，才能分享这个渠道的功能和利益。这里重要的是生意机会而不仅仅是产品，而生意机会更多的是通过销售服务来实现，包括商业信用、物流服务、信息服务、促销支持和助销服务。符合市场需求的质量标准和价格体系只是市场准入的基本条件，是不言而喻的。并且在现代市场经济条件下，一般的同类消费品的物理特性和功能的差异性越来越小。真正能体现厂家价值的越来越依靠销售服务等软性产品了。所以，能否建立有效的分销网络，关键在于能否提供比竞争对手更有价值的销售服务，并以此建立同舟共济的伙伴关系。宝洁公司的办事处设在经销商的深度助销体系和顶新国际的渠道精耕制度都是把先进的营销理念与中国大陆实践有效结合的典范。 1.2.永续的产品：把渠道作为主力产品来经营和管理

之所以把渠道作为产品，是因为销售服务相对于产品制造有完全不同的经营理念和运作机制。渠道产品的功益是有序的物流和资金流及信息流所带来的生意机会，其消费者是分销商和经销商。如果说市场经济普遍存在物质产品的供大于求，那么作为渠道产品的销售服务则是供不应求的稀缺资源。因为绝大多数生产厂家还是把商家当作利用的工具，往往认为是因为我的产品好，价格平，商家自然趋利而来。所以传统营销一是靠价差从上而下地推，二是靠广告从终端市场来拉。往往是价格战越打越死，广告战越打越烂，最后企业盈利能力越来越低，渠道也没赚到钱，消费者也没有得到实惠。一般消费品在流通环节的附加值是生产成本的2—3倍，而有效的销售服务可以通过提高通路效率来降低流通成本，达到厂家、商家和消费者共赢的目的。

销售服务是怎样提高通路效率呢？一般来说包括渠道扁平化、物流系统化及操作信息化、管理预算化。必须指出，作为大众消费品的分销渠道，多数分销商和经销商的经营质素较低。销售服务也就是在厂家的营销专业人士的指导和协助下，应用厂家提供的资金、技术和管理资源来提升商家的经营质素。

渠道扁平化：在中国大陆，大众消费品尤其是快速消费品的流通仍然是以多层次分销的传统模式为主。即使是在大中城市里日益成为零售业态主流的超市，其多数商品也是从分销商进货。流通环节太多，渠道过长首先使得厂家远离最终用户、市场信息难以及时准确地反馈；其次由于层次多商家密僧多粥少，渠道利薄，终端竞争也乏力；最后，渠道混乱，物流不畅，分销商冲货杀价，销售政策难以贯彻实施，渠道促销难以奏效。渠道扁平化关键在于扶持有潜力的分销商做大做强，更重要的是厂家借助分销商的资源对批发商直接服务和监控。这样既提高了厂家对渠道网络整体的影响力，又避免了分销商坐大失控的隐患。渠道扁平化绝不仅仅是分销模式的改变，其实质是确立以客户为中心的现代分销理念和以助销间接服务终端为核心的运营机制。

物流系统化： 物流控制的中枢在厂家的销售后勤，包括销售财务，订单处理和配货，产品储运3大功能。但是多数中国企业没有这样的物流中枢，必要的3大功能分散在不同的行政部门。销售财务仅限于帐务核算，要么应收款失控，要么死扣现款现货，与销售的市场目标和业绩以及分区域分阶段的价格政策和促销政策不关心不配合，更没有制定、调整和监控实施销售预算，通过财务分析支持销售决策的财务管理功能。订单处理和配货单独由营业室操作，对产品库存和调运及财务审核难以统一协调。物流系统化的关键在于销售财务、订单处理和配货、产品储运3大功能的统一领导和指挥，并且将财务结算和审核、储运和客户档案联网，做到客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化。

管理预算化：现代企业制度管理机制的标致就是目标管理。与强调科层管理的传统管理机制不一样，目标管理摈弃了大经理管理小经理的人治文化，鼓励经理人在理性的游戏规则的约束和认可的经营目标的激励下，实行自我管理。目标管理的核心是预算管理，财务预算是建立在销售预算的基础上，而销售预算又是建立在市场预测的基础上。所以，现代企业营销的计划管理是以市场调研为基础，以市场目标（客户满意度，渠道稳定率，市场覆盖率和占有率）而不是销售目标为绩效考核主要标准，以额度预算和专项预算为基本规则配置资源并监控使用效果。必须指出，为营销管理服务的市场调研主要依靠以客户档案为基础的市场信息系统。尤其是在中国大陆，社会经济信息体系还有待完善，专业市调机构的职业质素还有待提高，更需要企业建立自己的市场信息体系。 1.3.价值供应链：以需求为主导的价值链是立身之本

渠道为王范文第4篇

传统渠道土了掉渣，互联新秀很卖萌

进入2000后时代，互联网电商、互联网金融高速发展，年复合增长率30%以上，而传统经济增长率较低甚至负增长。传统百货、KA零售面临租金、员工等费用水涨船高，而业绩增长乏力，转稼至厂商身上的费用不堪重负。传统KA零售在众厂商经营策略中早已定位成了“形象工程、花盆”---做也行，不做反而轻松的独角兽。厂商与零售关系由“疲软期”进入“冰冻期”期，有撕破脸皮之势。如：洗衣液第一品牌“蓝月亮”撤出大润发等系统风波。传统零售合作模式面临新的考验，新的“联合生意战略伙伴”模式正在探索中，如李锦记KA渠道合作模式。

传统流通渠道相比大型零售也好不了那去，在行业内各大厂商的火拼中，早已成了红海，产品更替慢，产品不动销，促而不销，渠道中间商毛利步步走低，甚至走到的“赔钱赚吆喝”负毛利时代。在目前BTB、BTC横行的互联网年代，渠道经销商角色陷入了很尴尬境地：早些年前已有大厂商吹起了砍掉中间环节，渠道直营的号角，经销商早已沦入配送商角色。

传统渠道如是说千疮百孔，而互联网经济则彰显一片欣欣向荣景色。以电商渠道起家的零售企业，以客户需求为导向，产品进入了个性化时代，服务理念是“一对一”服务，通过微商建立口碑宣传，培养粉丝经济。业务流程利用互联网思维重组，整合业务供应链系统，由“推拉式”进入了“牵引式”。顾客需求反应能力很快，产品设计个性化，形成了“大品类，小单品”格局。

产品进入了个性化定制时代

当营销精英们营销“老三样”失去了法力，对渠道销量增长乏力束手无策时，开始致疑“营销4P”过时了，整个营销界变得很浮躁。营销理论经一个世纪的发展，早已由营销“4P”演化为“6P”、“4C”、“4S”，特别是近年杰克.特劳特提出的较盛行的定位理论，我认为追本溯源还是营销4P最为经典。互联商经济无非是营销4P中的产品因素作为一个爆点，把产品放置于前无古人的高度，利用大数据分析销售动向，准确定位顾客的需求，把产品做到了极致，进入”一对一”个性化定制期，渠道操作手法很卖萌而已。

互联网经济时代，营销4P中产品因素首当其冲，过硬的产品质量，个性化的产品设计，价格低兼的功能性产品，成为了市场的新宠儿。以前是“渠道为王”，只要占有渠道，什么产品都能卖。利用消费者信息不对称，品牌很轻松地通过高密度的铺货率、央视广告制高点轰炸的“伪装手法”轻松地塑造起来；但现时代不行了，现在遵循的是“产品为王”，消费者通过互联网很轻松地获得产品的特征：卖点符合不符合她的需求？产品设计符合不符合她的口味？性价比高不高？，品牌塑造依靠广告靠不住了，而是通过口碑，积累自己的粉丝，通过病毒式传播形成品牌力。你的产品如果不过硬，在互联网经济，越推广，死的越快。

A公司和B公司的餐饮BTB渠道操作手法很好地阐述了这一点。餐饮BTB渠道操作完全遵循产品定制化原则，通过业务人员实地遵点与厨师沟通，与厨师打成一片，提取厨师及消费者的需求点，创造出机会产品，形成定制化来样加工，一对一服务，占领市场先机。B公司的耗油就是受到8大菜系顶尖厨师的好评，才红遍大江南北。

产品个性化定制最终形成“大品类，小单品格局”。

传统农贸渠道在互联网时代也能梅开二度

互联网经济促使渠道产品价格高度透明化，信息的高度发达促使复制能力空前绝后，再好的产品第一时间会被对手赶超，中国食品第一大伽“娃哈哈”就是复制能手。超强的后台研发能力，超炫的产品设计，合适的渠道价格区间，与极具特色的终端操作手法，形成企业核心竞争力，是对方无法赶超的。

A公司的成功，来源于产品研发的成功。XX产品的面世，创造了行业的传奇，在成都市场单品销量过亿；B公司的成功，来源于过硬的价格、渠道价格区间和一贯坚持的渠道精耕细作操作手法。XX过硬的产品质量、合适的渠道价格、灵活的渠道策略刺激，令渠道中间商力推乐此不疲。与其同时，经遍布全国的业务人员在农贸渠道坚持大量投放冰柜、广告贴、门头等渠道落地动作，使品牌扎实发芽。

B公司农贸渠道操作更高一筹：成立零售先锋队，通过终端生动化陈列等动作，设立终端美化PK奖，让传统生意融合时尚元素，使传统渠道也“美”起来，品牌红旗插遍大红南北。高密度的开发经销商及分销商二批渠道，经常发生二批跨区域拿货，窜货现象严重，渠道价格混乱。为解决价格乱象，设立“二批俱乐部”，二批到指定的特约经销商进货，享有积分活动，积分可以兑换IPad。

复合性人才成当务之急

互联网经济的蓬勃发展，致使企业业务效率空间提高，如：为适应电子商务发展的企业业务流程重组、采购环节的电子商务应用简化、营销管理的电子商务应用、促销活动的电子商务化等，促使企业部门之间高度配合，宗旨是为消费者需求积极响应。

传统工业化形成的职能型组织结构越来越成为企业发展的绊脚石：传统职能型组织结构依分工、职能不同，形成众多业务部门，员工工作目标只为部门负责（领导负责制），与以顾客满意度为目标导向背道而驰，对需求信息反应速度较慢，容易形成部门之间相互推诿，降低顾客满意度。

企业业务的电子商务化，要求部门之间高度融合，使业务流程并联或串联转变为流程同步，对人才复合性的素质要求空前提高：要求市场部人员既懂市场，又懂销售；要求采购部门既懂采购，又懂市场；要求营销部门既懂销售，又懂市场及电商操作手法。目前，互联网经济已潜移默化至企业各个角落，要积极拥抱企业的电子商务化，跨部门的复合性人才成为企业的核心竞争力。

A公司餐饮BTB渠道，主要面对企业大客户，对业务人员的商务谈判能力、电子商务技能、营销能力要求较高。如工业性大客户对业务人员的商务谈判流程、招标流程、言谈举止、知识面广度要求较高，不是与一般经销商打交道的业务人员所能胜任的；再如，与餐饮老板、厨师产生互动联系，不是日常在节日期间发个短信，说个祝福语那么简单了，要利用微信、微博的力量，让他成为你的粉丝，通过促销活动主题引爆线上，日常专业性营养课题与对方产生线上互动，“润物细无声”地推广公司的产品。所以，复合性人才在互联网经济的今天成为当务之急，决不是空穴来风。

破冰冻品行业电商化迷局

营销界人士断言：互联网经济下各行业已跨入电商时代，因冻品的物流局限性、电商平台无法衔接顾客需求，冻品行业无法融入电商化。电商对各行业已形成冲击，造成恐慌，暗喜唯独冻品行业例外。

其实，这种观点是从狭义电商概念来理解的，是个伪命题。企业电子商务化，并不单单是BTB、BTC类电子商务平台销售，也不是现行流行的O2O营销或微商营销，而是整个企业业务流程的电子商务化。所以，我们要拥抱电商，而不是因电商造成价格透明，报怨抢了谁的饭碗，反而逃避电商的做法，反而会丢掉饭碗。

企业业务流程电子商务化，包括业务销售工作平台电商化、物流系统电商化、生产采购研发电商化、营销策略电商化、客户服务电商化、仓管管理数据化、企业业务流程重组电商化及供应链系统电商化等。

下面，以营销范畴提及营销策略电商化及客户服务电商化。

互联网经济使信息高度全球化，工业化时代的以“企业为主导”的模式向以“消费者为主导”转移，顾客史无前例的站在生物链的最前端。研究消费者行为，利用大数据分析消费者需求，成为营销策略成败的关键。以前是企业生产什么，顾客买什么；企业广告语怎么说，产品卖点就是什么；企业产品渠道定价多少，顾客统统买帐。现在顾客变得精明了，信息互联互通效应使顾客有了自我的观点和自我宣泄的渠道，形成网络社区化，顾客更愿听取朋友圈的口碑。这一切，给营销策略带来了挑战。

通过电商渠道对顾客精准市场调研，定位顾客需求的产品线， 运用企业自建电子商务站点或第三方较大影响力站点精准宣传造势，运用微信、微博等自媒体培养企业的粉丝，通过经典的营销活动产生互动，形成忠实粉丝，通过朋友圈、大V代言人效应形成广泛传播，增加企业与顾客的黏性。

以顾客服务为导向，想顾客所想，以“处朋友”的思维开展营销活动，效果事半功倍。以前促销主题往往是产品特价强行吸引顾客购买，现在是通过“情感营销”打动顾客自愿式购买，增加顾客地实体体验化与虚拟体验化。概括来说，电子商务促销手段有：Email促销、电子商务站点促销、搜索排名促销、病毒性促销、伙伴促销等。

电子商务客户服务，本质上遵循营销4s理论：满意、服务、速度、诚意。互联网经济下，顾客的购买行为分析呈现出追求购物便利性、主动性强、理性化强、注重自我，富有个性、追求购物乐趣、追求购物自主性等特点。针对以上特点，我们不能以传统服务顾客地理念来对待新新人类。

比如，实体店经济一般是顾客进店购物，服务人员以顾客为中心，顾客走到那跟到那，或眼盯到那，其实顾客不愿意有被跟踪的购物感觉，不愿意听销售人员讲较多的产品卖点，顾客更愿意自主性购买。我们应该以互联网思维去分析顾客，服务顾客，才能获取顾客的心。

电子商务化的顾客服务有以下几点：通过信息渠道给顾客提供信息服务，比如微信上经常发一些产品生活常识；通过BBS论坛、QQ、微信朋友圈等渠道建立顾客网络，培养粉丝；通过定期的沙龙营销活动在网上与顾客产生反馈互动，比如，顾客有对产品的不满意地方或建议，通过企业自建平台去倾诉。

渠道为王范文第5篇

名人演讲稿

Mreaker,IbeginbymovingandreadingtheHumbleAddre.

IbegtomovethatanHumbleAddrebepresentedtoHerMajestyexpreingthedeepsympathiesandcondolencesofthisHouseonthedeathofHerMajestyQueenElizabeth,TheQueenMother,whoselifewasgivenutintinglyindevotedpublicservicetotheCountryandtheCommonwealth;whowithhislateMajestyKingGeorgeVIralliedthenationinthedarkestdaysofwarandwhointimesofpeacewasaunifyingfigureforBritain,iiringloveandaffectioninallShemet.

OnFridayHercoffinwillbecarriedinaceremonialproceiontoWestmiterHall,whereitwillLie-in-StateuntiltheeveningofMonday,8April.Membersofthepublicwillbeabletopaytheirreectstherepriortothefuneral,whichwilltakeplaceat1130amonTuesday,9AprilinWestmiterAey.

Mr.eaker,IknowthatthewholeHousewilljoinwithmeinpayingtributetoTheQueenMother,whoforalmostacenturywaspartofourlives,iiredourcountry,arouseditsreectandaffectionandforwhoseserviceandlifewegiveourprofoundthanks.

PartofthefascinationwithTheQueenMotherwasthesheeranofhistorySheencompaed,notjustthegreateventsofthe20thcentury,itswars,theideologiesthatcameandwent,butitstechnologicalandscientificdiscoveries,itsvastlychangingculture.1801comparedto1701wasnodoubtverydifferent.But2001comparedto1901seemsanhistoricageapartandyetShesawitandexperienceditall.