零售业

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零售业范文第1篇

危机袭来积极应对

2008年底，金融危机自美国蔓延，全球皆闻之色变，一时间似乎人人自危。作为民生消费零售的零售行业也概莫能外，企业纷纷使出浑身解数，生怕在危机中出局。

为应对国际金融危机，2009年零售商采取了诸多策略，以求能将影响降至最低。

首先，生鲜经营成为重中之重。农超对接已成为零售商提升利润的一大法宝。在商务部的推动下，农超对接已经在全国24个省市试点，一大批零售商通过农超对接，减少了生鲜商品的采购环节，成本大幅降低，进一步提升了生鲜经营的水平和利润空间。

其次，自有品牌成为利润新的增长点。一般自有品牌的利润在13％到18％；而杂货类则能达到30％，这是销售其他品牌无法得到的高利润。2009年以来，无论是内资企业还是外资零售商，都在自有品牌上加大了投入。如TESCO首度在上海推出了自有品牌的系列蔬菜产品。北京超市发在2009年上半年成为北京市内资企业中增长幅度最快的企业，其总裁李燕川指出，果蔬特色突出、门店升级扩张、社区有效营销、自有品牌研发是其逆市增长的四张王牌，而自有品牌更是成为国际金融危机下超市发销售的利润功臣。

第三，店铺改造成为重点。不仅是超市或百货企业，连家电零售商也开始了对门店的升级改造，以提高销售额。如国美电器2009年关店近百家，同时改造和提升一批门店，其单店效益得到增长。同时，通过节能改造来降低运营成本也成为零售商的共识。

2009年，零售企业还加快了完善供应链、建设物流配送中心、优化人力资源、合理降低损耗、大力压缩不必要的开支以降低成本等措施，千方百计提高企业的市场竞争力。

销量增长　利润下滑

最能反映零售商在国际金融危机袭来时焦虑与惶惑心态的，莫过于全国上下商家的遍野促销。这也是2009年零售行业不能不提的一大“特色”。

为了积聚人气，增加销售额，零售业掀起了一轮又一轮“满300送300”、4～5折封顶之类的空前促销。首先是百货、家电、建材连锁等业态，但随着零售商对未来经济充满不确定性，连超市这个被称为最具抗经济危机风险的业态也卷入其中。全国大部分超市企业也加入到打折促销的大军中来，连一向号称“天天平价，始终如一”、从不促销的全球零售巨鳄沃尔玛也按捺不住。其中，像物美、家乐福等零售商，促销力度可谓到了疯狂的地步，最大的促销甚至效仿百货企业，打起了5折――这确属罕见，要知道，超市行业的平均净利润，已经多年维持在1％～3％的水平。

大幅的打折促销并非一无是处。金融危机下，零售商的销量仍普遍得到了增长。从各上市零售企业公布的2009年上半年报数据看，大商股份上半年营收增4％，福建新华都增长了30％以上，银泰百货上半年总收入相比去年同期上升28.8％。

然而，疯狂促销也埋下隐患。尽管销售增长，但企业的净利润却出现明显下滑。如大商股份上半年营收增4％，但净利却大降73％，创10年来新低。重庆百货上半年净利润为8403.31万元，同比减少23.07％。而南京新百和广百股份净利润也同比出现25.75％和12 5％的下滑。新华都同样没能幸免，其上半年营业利润比上年同期下降15.49％，利润总额减少9.15％。银泰百货净利润下降29.7％。

也有一部分零售商销售和利润同时拉升。如百联集团2009年上半年营业收入和经营利润同比分别增长11.5％和15.2％；武汉中商集团营业总收入比上年同期增长了5.87％，营业利润提高21.39％；步步高商业连锁股份有限公司的营业总收入比上年同期增长8.08％，营业利润提高11.50％；物美销售较去年同期增长22.9％，净利润增长21.6％。

销量的提升一方面也得益于国家为应对金融危机而出台的促进流通、拉动内需的诸多政策。另一方面促销也起到了不小的作用。不过，促销虽然拉升了销量，却大幅削减了利润，零售商必须在二者中找寻到新的平衡点。

观望完毕　开始发力

求稳是2008年底至2009年上半年大多数零售商的普遍心态。受金融危机影响最小的超市企业首当其冲。内资大型零售企业物美也计划新的扩张。2009年8月12日，物美宣布与TPG、弘毅投资及联想控股达成协议，引资约2亿美元。物美集团董事长吴坚忠表示，所筹资金将主要用于并购及开新店。吴坚忠称，物美现在只有北京、天津、杭州这三个区域，他希望物美的营业面积年增20％。另外，物美于去年收购的浙江供销超市，也在与浙江区域的一些中小零售商谈判，很可能会在并购上有所斩获。

此外，包括大商集团、王府井百货、福建永辉、北京华联、京客隆、步步高在内的诸多内资企业，在观望了一段金融危机带来的影响后，也都开始全面发力。

与内资企业先观望后发力不同，外资零售商在金融危机到来后，一直将中国市场当成优良的“避风港”，2009年不仅从没有减缓速度，反而比以往要更加“疯狂”，甚至有点借金融危机抄底的意思。

未来5年，家乐福在中国每年将保持20至25家的发展速度。而在中国扩张速度一向不算太快的沃尔玛，2009年开始加速扩张，仅截至2009年9月，其新开店数量已经达到35家，比之其往年年平均开新店十多家到20多家的速度，沃尔玛2009年的扩店速度起码提升了40％以。沃尔玛2009年在华门店数量已经超越了家乐福，成为外资零售巨头中在中国区门店数量最多的企业。 值得重视的是，外资零售商更趋向于向二、三线城市甚至四线城市渗透。如沃尔玛2009年新开出的35家门店中，只有一家在上海，其余均在二、三线城市，如太仓、荆州、曲靖、鹰潭、淄博等地，其三线城市新增店面占到近2/3的比例。而早在2006年，沃尔玛就开始在中国二、三线城市大举扩张，从广东、福建、浙江、江苏等沿海省份的地级与县级城市，到湖南、湖北、河南、安徽、山西、四川等中西部省份的地级城市，沃尔玛正在打造一个二、三线城市的“包围圈”。

另一家外资巨头TESCO的数据也显示，其开出的大多数门店都在二、三级城市。此外，TESCO还在辽宁抚顺、河北秦皇岛等沿海地区的二、三线城市频繁选址签约。

零售业范文第2篇

【关键词】网络零售业 传统零售业 比较

一、引言

中国于1994年接入国际互联网，电子商务开始发展，至今已有近20年的历程。其发展过程中最引人注目的当属基于互联网的新型交易模式。近年来，随着我国互联网基础设施的完善、互联网用户爆炸性的增长以及互联网应用的普及，使得中国互联网市场取得了迅猛发展，我国“互联网大国”的规模已经初显。截止2012年底，中国网络零售市场交易规模达13205 亿元，占社会消费品年零售总额的6.3%（数据来源：《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》）。给传统零售业带来了巨大的冲击，近日又传来了李宁实体门店相继关闭的消息，引起该现象的原因是多方面的，却引发了笔者对网络零售业与传统零售业关系的思考。笔者认为，网络零售业与传统零售业是一个对立统一的整体，在经济社会的发展中二者缺一不可，必须保证二者相互促进、相互补充和协调发展，才能促进整体经济的发展。

二、传统零售与网络零售的比较

（一）成本控制方面

传统零售业的营业成本主要包括商品的含税进货价、存货的管理、门店的租金、资本的利息、店员的工资和奖金以及进货运输费等。网络零售业的营业成本主要包括含税进货价、存货的管理、资本的利息、店员的工资和奖金以及进货的运输费等。可见，网络零售与传统零售相比较，节约了非常大的一笔门店租金成本，而且与实体门店相比，网络零售需要的店员的数量也相对减少，工资支出也相对减少。虽然如QQ商城等网络交易平台从2012年3月1日起对商城商户每年收入6000元的费用，但相比昂贵的门店租金，成本仍是大幅降低。

（二） 消费需求方面

传统零售业的消费群体主要以营业门店所在的当地居民为主，收入水平和消费者的偏好都具有地方性，并且受到地方性经济波动的影响较为严重。而网络零售业的消费群体可以是全体互联网用户，突破了地域性的限制，使得消费需求大大增加，并且可以缓解局部地区经济波动的冲击。因此在消费需求方面，网络零售业比传统零售业更具优势。

（三）抵御风险方面

传统零售业的成本投入较网络零售业要高，因此抵御风险的能力也较差。在遇到经济波动的冲击时，损失的固定不变成本要远远高于网络零售业。为网络零售业因为不受实体门店的限制，可以根据经济的变动，及时把握消费需求的趋势，较低成本的流向新产品的销售中，从而抵御风险。

（四）质量保障方面

传统零售业在产品质量方面基本能够做到“一分价钱一分货”，假冒伪劣产品较少。一方面是由于面对的消费群体比较固定，使得信誉口碑就更为重要；另一方面是有着固定的门店，质监部门也便于进行检查和施加一定的压力使其能够做到童叟无欺。然而网络零售业因为没有固定的门店，尤其比如淘宝模式下的网络零售业，对他们的质量监督存在着很大的盲点，只能依靠消费者的评价来衡量，却滋生了商家通过“一元陷阱”、虚假交易等方式来提高产品销量和信用评价，给消费者的消费选择选择着带来了极大的影响。在中国电子商务研究中心的《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》中显示，投诉排名第一的就是退款投诉。消费者缘何退款？很大的一部分原因是产品质量问题。

（五）商品定价方面

传统零售业可以实行一定程度的价格歧视方法进行定价，即根据当地市场的需求状况制定当地相应的销售价格，从而实现利润最大化。而网络零售业所面临的是一个统一的互联网市场，只能实行统一定价。由经济学理论知识得知，实行价格歧视时厂商的利润要大于统一定价的利润。

（六）行业联动方面

行业联动是指一个行业的发展对其他行业的带动和影响。传统零售业对区域经济的带动有着重大的意义。一般的，零售门店集聚点必然是某一区域最为繁华的中心地带，因此它可以带动区域餐饮业、娱乐业等的共同发展。由网络零售业带动的迅速发展的行业便是物流快递行业。据国家邮政局的2012年全国邮政运行情况显示，2012年全国规模以上快递业务首次突破1000亿元，快递服务企业业务完成量56.9亿件，快递行业已经连续五年实现了超过27%的增长，其中有一半以上来自于电子商务。电子商务带动的第二个大行业是第三方支付行业，到2012年国内第三方业务交易规模达到35000亿（数据来源：《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》）。

三、发展建议

通过前文从六个方面对网络零售业和传统零售业优劣势的详细探讨，笔者认为，二者的关系是竞争的、相互取长补短的关系，因此，在国民经济和区域经济的发展中，二者缺一不可。为此，笔者结合前文的探讨提出相应的促进网络零售业和传统零售业的相互促进、相互补充、协调发展的对策建议。

（一）“苏宁易购模式”值得推广

苏宁易购模式代指网店与实体店（即线上线下）同时经营的模式。并且苏宁易购还有自己的物流，苏宁电器的物流基地建设早已走到了行业的前列，而且与实体店面共享的物流体系其效率要比同行高出50%以上。苏宁原有的实体店在全国已经有94个仓库，如广州、深圳、中山等的仓库都从租赁变为自建，而2012年底前还将完成60多个城市物流基地的选址和前期准备工作。 在全国B2C行业规模快速增长但又普遍亏损的局面下，苏宁有望通过自己的模式实现盈利。再从消费需求的角度来讲，因为有了实体门店的支撑，提高了售后服务的质量和保障，在信息不对称的影响下，处于逆向选择地位的消费者，必然会增加对有保障的产品的需求。

（二）对“淘宝模式”进行规范

早期的淘宝网是我国C2C交易平台的代表，通过多样化的公众个体和小型商业来销售产品和服务。天猫商城（原名淘宝商城）是淘宝网于2008年打造的B2C交易平台，整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务以及购物积分返现等优质服务。是在原来基础上进行的一次重大提升。然而淘宝网不同于苏宁易购和京东商城，它只是提供交易平台的第三方，因此产品的质量无法得到保障。虽然推出了7天无理由退货的售后服务，商业保险公司也就此推出了退货保险产品，卖家购买相应的退货保险，如果买家退货，买家承担的损失甚微。为了打造可持续发展的网络零售业，应对商家的进入进行严格的审查，并且制定相应的奖惩激励机制，不定期地抽查交易记录，严厉打击虚假销售刷销量刷信用的行为。

（三）提供专柜验货服务

在零售过程中，消费者处于逆向选择的地位，收到产品实物也无法判断产品的真假，许多卖家可以打着支持专柜验货的旗号销售假货，正是因为许多专卖店是不提供验货服务的。因此，可通过公共部门的行政权力强制推行专柜验货服务政策，合理地收取一定的手续费，对验货的结果实行统一报表，可极大促进网络零售业的规范。同时也增强了实体门店对网络零售的支撑力。

四、结论

网络零售业和传统零售业都有着各自的优势和劣势，在经济社会发展的很长一段时间内，二者不会出现一方被另一方所替代的局面，而是相互竞争、相互促进的共同发展，有形市场和无形市场形成一个统一的更加趋向于完全竞争性的大市场，从而在价格机制的作用下，实现资源的有效配置。

参考文献

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[5]张旭.网络零售业的发展瓶颈及对策[J].中国商贸，2010（10）：5-6.

零售业范文第3篇

2014年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额居《财富》世界500强榜首，而亚马逊同期营业额不到沃尔玛的六分之一，在500强榜单上排名112位。饶有趣味的是，沃尔玛高管们集体阅读的这本书披露，贝索斯在创建亚马逊的过程中，曾深入研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的信条当成行动准则：快速行动和不断试错。

按照麦肯锡公司的分析，以现在的增速测算，成立于1995年的亚马逊，有望在2015年以1000亿美元营业额跻身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通胀等因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额。

在全球零售业，沃尔玛似乎是一座无法逾越的高山。从2002年到2014年，沃尔玛先后九次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛以2198亿美元的营业额，第一次超过埃克森美孚和通用汽车，从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅。如今，美国零售业年销售额近5万亿美元，占经济总量的三分之一，其他发达国家的零售业年销售额也有数万亿美元。

目前全球零售业正在经历一场脱胎换骨的改造，在应对互联网和电子商务的崛起时，传统零售业显得措手不及。

20多年前，管理学大师彼得・德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口和经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业发展对中国的借鉴和启发，极具时代意义。

同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商更加步履蹒跚。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足和监管滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。 零售业能否抵挡电商冲击

根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强的销售规模突破2万亿元，但同比增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重，也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，这一网络零售额占中国社会消费品零售总额约10%，阿里巴巴、京东等几家电商的网络零售额已经可以和连锁百强分庭抗礼。

美国零售业却是另一个故事。当年沃尔玛最大的杀伤力在于拉低平均零售价格，将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者。随着亚马逊的崛起，美国传统零售业一度无还手之功。直到2013年，沃尔玛网上销售额的增速终于超过亚马逊。

美国传统零售商没有溃不成军，最重要的原因在于零售行业经过充分整合，在规模、广度和密度上重塑了美国零售业。1977年，美国39家最大折扣连锁店占折扣店总数的49.3%，今天排名前20位的美国零售商，几乎占据80%的市场份额。全球100家最大的零售商，年收入总和超过2.8万亿美元，它们分属16个国家，其中美国占了36家。

纵观美国零售业的历史，沃尔玛等巨头均是从本地起家，扩张成为地区性零售商，进而通过整合，成为少数几家把持市场的全国性零售商。中国零售业还没有来得及进行充分整合，就遭到来势汹汹的电商冲击，传统零售商因此面临更加困难的局面。

备受资本市场追捧的阿里巴巴，其头上耀眼的财富光环和营收利润均咄咄逼人。虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它们两家的净利润之和只有30亿美元，不敌淘宝的38亿美元，更不到整个阿里巴巴利润的三分之一。

在中国电商领域，阿里占据了网上交易额的80%。若将这些流量导入金融，金融业会出现一个新阿里;将这些流量导入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。但是，贩卖流量的平台模式，是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。

在美国，平台模式仅占电商零售市场的23%-24%，但是在中国，近90%的网络零售商在基于平台模式运作，其中70%以上的交易属于C2C。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。

如今淘宝事实上是一家贩卖流量的电子商务广告公司。根据招股书上披露的数据，阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易总额是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这大致意味着，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。这是一个相当高的成本，2007年，美国10家最大零售商的税后净利润平均占销售额3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为 16.9%，无论对谁，拿出销售额的3%买流量做广告，都是一笔大成本。

如果淘宝的优势主要是流量，它不过是以流量来绑架店家。这种商业模式并没有其他优势可言。当消费者对假货等问题产生厌恶心理，转而选择品牌电商，自然就会慢慢分流，垂直的电子商业模式也会有一席之地。

阿里巴巴的流量会越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可忍受的极限，“出淘”就会成为必然之选。一旦中国网络零售的增速放缓，淘宝的优势就有可能被竞争对手逐渐蚕食。当消费者不再盲目追求低价，且对品牌产生忠诚度的时候，淘宝的边界势必会收缩。 放眼“全渠道销售”

对大多数市场经济体来说，出现全国性连锁零售商是行业发展的必然结果。对没有经过充分整合的中国零售业来说，迅速推动线下并购和整合，是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品和定价的主导权。

据并购咨询公司Mergermarket的统计，2013年中国传统零售业并购交易接近2012年的3倍。当零售业处于低谷，有实力的企业应该抓住时机大规模并购，实现规模扩张和业态延伸，突破业态和地域的瓶颈。

不管是传统零售商还是网络零售商，都应该跨越购物的传统边界，步入全渠道销售模式。这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。

从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过渡。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。

每年年底，黑色星期五（即感恩节次日）和圣诞购物季，都是美国零售商的兵家必争之时。备战2014年的圣诞购物季，亚马逊宣布在纽约曼哈顿开设第一家实体店，附近有包括梅西百货旗舰店在内的许多知名品牌。这家实体店还起到一个类似仓库的作用，向纽约市内发送一部分当日送达的快递，并提供退换货和到店取货服务。

尽管这家实体店更像亚马逊的产品展示厅，而不是真正意义上的零售门店，但是电商试水实体店，这印证了实体店的价值是不可能完全被替代的。在零售业的价值链上，实体店不会消失，这是零售最古老的渠道，也是购物最亲切的方式。在技术的驱动下，实体店在购物体验方面值得尝试更大胆的突破。

传统零售店也开始试水当日速递。梅西百货的800余家门店都参与其在线业务。沃尔玛将其4000多家零售店作为向用户发货的枢纽，大约有20%的在线订单从这些门店发货。门店在某种程度上就从零售终端转型成为“配货中心”，这标志着零售商正在改变自身的组织结构和覆盖战略。根据Forrester的分析，零售商的在线订单中，30%-50%的订单是到店取货，40%的美国消费者曾经到店取货。这对有着庞大门店体系的传统零售商来说，是个难得的好消息。

富国银行（Wells Fargo）和定价公司360pi的一份研究报告称，在比较了亚马逊和其他九家主要零售商100种商品的价格之后，他们发现，尽管亚马逊是无可争议的电子商务领导者，但是沃尔玛和塔吉特在服装和鞋类、电子产品、家居用品和健康美容这些品类上有更领先的价格优势。在截至2014年2月份的三个月，沃尔玛的商品售价与亚马逊不分上下;但到了8月份，沃尔玛的商品价格与亚马逊相比大约低了10%。一年之前，梅西百货的服装和鞋类的价格比亚马逊高出17%，但是去年，这个数字降到了1%。

针对苹果推出的移动钱包Apple Pay，以沃尔玛为首的美国零售联盟推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视、在沃尔玛购买草坪家具、在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。

在中国，传统零售企业开展网络零售业务仍然徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家连锁企业暂停了网络销售业务。67家开始网络零售的企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，8家仅入驻第三方平台。开展网络零售的百强企业的网络销售额，占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛的130亿美元。

购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，线上可以完全取代线下。只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上不可能完全取代线下，电商不可能完全取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。

虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把这些视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。

价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。

在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。

50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店，山姆・沃尔顿作出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店办公室开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估，它让沃尔玛比竞争对手领先数日，最终让沃尔玛领先整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，只需一步之遥。 市场竞争需要监管和规则

垄断是一回事，滥用垄断是另一回事。在互联网大行其道的时代，垄断并不罕见。如果垄断能为消费者带来福利，这样的垄断是可以接受的。但是，如果垄断是通过一种畸形的市场介入，比如以削减上游卖家的整体商业利益来讨好消费者，这就违背了自由竞争的本意。

零售业需要刺激，但是一个正常的商业活动应该没有操盘手。卖家通过销售货品挣钱，得到合理的回报以满足自身的运转。但现在中国网络零售业出现了一个巨大的操盘手，它似乎永远是赢家，交易越集中，淘宝越赚钱，因为店家对流量资源的争夺越激烈。通过自己的垄断地位来渔利店家，即便数字再辉煌，这也不是自由竞争的规则所容许的。

对中国零售业而言，要打造数家全国性巨头，当务之急是在政策层面鼓励线下整合和并购。中国零售业的现状十分特殊，企业在夹缝中勉强求生。如果得利的主要是淘宝和消费者，制造商、供应商不能从中获益，这并不是可持续发展的模式。

另一个应该由监管部门出面的是打击假货。在互联网上，假货的危害会被放大，扰乱市场规则，为害合法经营者，政府这个裁判员应该及时出场，营造更公平的竞争环境。

德鲁克曾说：“沃尔玛的成功很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售”。但是，如果你问沃尔玛的创始人山姆，他的回答却是：“当我真的开始回顾时，我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。”

零售业范文第4篇

90年代以来，我国零售业进入分化整合的转折时期，西方社会历时130多年的5次零售业革命（即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售），在我国仅用短短的5年时间就相继粉墨登场，对传统的以国有商业、百货商场为主导的零售格局带来巨大冲击。所谓分化，就是零售市场将进一步细分，分别为各种业态所占领，百花齐放，百家争鸣；所谓整合，就是对现有的业态进行调整改组，提高组织程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前这一分合过程只能说是刚刚开始，还远未到完成的时候。在这一特殊的历史时期，机会与威胁并存。对各种新兴业态来说，这是机会；而对传统百货商店而言，却是威胁。"国美"正是抓住了这一历史性的巨大商机，端正理念，潜心经营，乘势而上。

"国美"的发展迎合了当今零售业演化的四大趋势。一是大型化，"国美"从二、三百平方米的单店面积扩展到二、三千平方米；二是细分化，"国美"并不是只要赚钱什么都卖，而是专营家电；三是廉价化，低成本运作，低价格取胜；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连锁经营的优势。因此，"国美"的成功，有其成功的内源和必然性。

从业态的角度看，笔者更倾向于把"国美"理解为融合了批销的大型专业商店，而不是仓储超市，因为"国美"的特征更符合专业商店的范畴。从专业商店角度，更能看清国美成功的经验和本质。

作为专业商店，其成功有三大营销要素。一是主力商品必须使"专业"能够成立，即某一产品线必须有"卖点"，能吸引足够的顾客前来购买。并不是所有的产品线都适合采用专业商店的形式，对有些产品而言，更适合采用其它业态。总体来看，适合专业商店经营的产品线主要有如下两个特征：l.商品价值量大，顾客购买较慎重，如大家电、珠宝、首饰、家具等。2.商品的挑选性和群层性很强，如服装、鞋帽、饰品、老人用品、儿童用品等。专业商店成功的第二个营销要素是，必须就某一产品线建立起足够的品种齐全性或价格竞争力，用目标集聚战略占领市场。三是优质的服务，没有优质的服务，专业商店既无法与百货商店抗衡，也无法与大型综超、仓储超市等抗衡。对专业商店优质服务的要求是由其目标市场和主力商品的特征所决定的。一般而言，价格与服务是一对对立的矛盾，价格低了，服务少了；或服务多了，价格却高了。"国美"的难能可贵之处在于，将价格低与服务优这两点同时做到了。仅此一点，"国美"一段时期内的核心竞争力已经形成。

价格低与服务优只是企业竞争力的外在表现，其背后的支撑是企业的能力系统。麦肯锡顾问公司曾将零售业成功的管理三要素归结为：供应链、顾客关系和信息技术。谁能比较好地解决这三个环节，谁就能获得竟争的优势。就我国目前的零售业而言，最薄弱的环节当是供应链，即如何建立一个低成本、高效率、大容量的商流和物流系统，成为商家尤其是连锁店竞争的关键。而"国美"恰恰比较好地解决了这一问题，成为长虹、康佳、TCL、东芝、松下等国内外众多知名电器厂家的最大销售商，与厂家结下了平等稳定的良好合作关系，形成了资源共享、互助互动的利益同盟，有效地扭转了积年来商家与厂家间的不平等关系，真正发挥出零售商的经营能力和先导作用，将最大的价值传送给消费者。这不仅仅是经营思路和手法的转变，更是对消费者和供应商的充分尊重。

"国美"的创新还体现在对零售企业人力资源的改进上。长期以来我国零售商场的人员素质一直是比较低的，其思想根源是视零售服务为简单劳动。"国美"大力提倡企业人员的年轻化、学历化、能力化，无论是领导层和管理层，还是业务人员和维修人员，均能达到比较高的素质水平。尤其是拥有一支高素质的、庞大的售后服务队伍，充分提升了企业的形象，优化了直接的服务，加深了与顾客的感情。在公司内部逐步形成一种敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强了企业发展的后劲和底蕴。

认识"国美"应当放在一种新的市场形势下，看清我国零售业的发展趋势，积极改整，创己优势，而不能带上"有色眼镜"一味斥之为低价倾销或好战分子。如果说我们能接纳来势凶猛的外商洋行，那么为什么就不能接纳土生土长的民企内商呢?中国零售业需要更多的"先锋"！ 二、大型商场如何竞争

可以这样说，近几年兴起的各种业态店几乎都是冲着百货商店而来的，几乎都是对百货商店市场份额的分割。百货商店犹如老态龙钟、步履沉重的大象，四面受敌。在这种态势下，百货商店若不进行自身的改革和调整，就只能被动挨打。依靠政府保护或实施价格联盟，只能挺一时，而非根本之计。传统百货商店以商品齐全、购买方便、优质服务为特征，但随着业态的发展和社会的变迁，其原有的竞争优势在不断丧失。如产品线宽度不及购物中心和大型综超，产品线深度不及专业商店，服务的功能不及购物中心，服务与价格的配比不及专业商店和折扣商店，原有的购买便利，也随着市中心的拥挤和居住的郊区化在逐渐丧失。此外，经营管理的落后更直接削弱了我国大型商场的竞争力。在各种业态涌现分立的时代，百货商店只有重构自身的核心竞争能力，才能适应竞争。西方百货商店的兴衰史已经很好地证明了这一点，当今西方百货商店处在衰而不落中，其自身的创新及经营者的能力是其能够存活的重要原因。我国大型商场必须尽快实现由传统向现代的转化。主要体现在以下几个方面：

1．必须树立主力商品概念，在竞争战略上采用别具一格和品质领先战略

建立主力商品是对百货商店大而全小而全、经营没有重点等积弊的最好医治，现代百货商店必须放弃综合性商场商品齐全的概念，集中经营适合该业态和企业自身的商品。大型综合百货商店在我国并非没有生存空间，但对一个城市而言，其数量是极其有限的，其余众多的百货商店必须调整转型。在竞争战略上，百货商店应主要采用别具一格战略，实施新品领先和品质领先。如同样经营家电，百货商店应主要经营时尚家电、新型家电、小家电、高档家电等。与仓储超市等业态的成本领先战略不同，低价只是百货商店一时的促销手段，远不是经营战略。与其它低成本运作的业态店打"价格战"，百货商店只有死路一条。尽管缩减成本、降低售价是所有业态努力的方向，但对百货商店而言，其经营成本大大高于其它业态，这就决定了成本领先不是百货商店竞争战略的重点。以英国马莎这一百货店的典范为例，其在商品结构上采用别具一格战略，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，而不是无所不包。因为他们发现顾客来百货商店购物并非单纯需要良好服务，对比之下，顾客更渴求的是优质而价钱并不昂贵的商品。因此，马莎清除了那些不受欢迎的或虽有市场但流转率甚低的商品，一共取消了17个商品部门，商品品种减少了70%，然而总销售量却出现了令人难以置信的上升。马莎的业态改良取得了辉煌的成功。

此外，企业必须动态地进行竞争。既有的优势只是一时的优势，而不是永久的优势，一旦环境变了，需求变了，竞争变了，原有的优势就会不复存在。为此企业必须做出相应的调整，重塑竞争优势。如果固持原有的条框，沾沾自喜，保守僵化，那么衰落是必然的。百货商场不能再无动于衷了！

2．改变落后的经营方式，提高企业的自营能力

很多企业将经营方式与交易方式混为一谈，如认为代销就是联营，联营就是代销，实际上这两者有着本质的区别。经营方式是指经营权的安排，基本上可分为自营、联营、他营（出租）；而交易方式是指结算和付款方式，如经销制、制、代销制、订单制、定牌制等，其付款形式基本有现结、约期付款、售后付款三种，在利润形式上有差价、扣率（佣金）两种。现在大型商场普遍采用的联营方式，在付款方式上是售后付款，在利润来源上是按销售额倒扣，其最大的弊端是抬高了售价，降低了竞争力。引厂进店、招商联营名义上是缩短了流通环节，但由于是两个零售商在经营，双方都要零售利润，其结果是增加了流通环节，抬高了零售价格。如出厂价10元的商品，零售商要求30%的毛利，在自营方式下售价只有13元；在联营方式下，商场按销售额倒扣，厂家（或中间商）由于实质是经营零售，若也要求与商场对等的毛利，其售价P=2×P×30%+10，求得P=25元，是进价的2.5倍，是自营售价的近两倍。可见，在联营倒扣的情况下，售价猛增是必然的，竞争力脆弱是必然的。

按理自营是零售企业的最佳选择，可为什么诸多商场对联营乐此不疲呢?盖因为联营对商场来说又省心又舒服。一是可以不用流动资金，二是不用承担经营风险，三是可以不懂市场，四是可以不需营销人员。这样的生意谁不会做呢?这样的"好事"又能持续多久呢?因此，改革懒惰和落后的经营方式，提高商场的自营比例和自营能力，是大型商场最痛苦、也是最迫切的任务。

代销、售后付款与自营并不矛盾，但在自营状态下，企业应更多采用经销制、定单制、定牌制，惟此才能提升自身的竞争力。经营零售业应具备起码的流动资金和应有的营销人才，否则就不具备竞争的资格。零售商与供应商的关系是市场条件下各自实力对比的结果，不能指望厂家对所有零售商的政策都一样，给了他优惠政策就一定也得给你优惠政策。随着我国零售业的充分发展，厂家与商家的关系已趋于平等，谁不认清这一点，谁就会触石碰礁。除极少数例外，大型商场已不是厂家"非您不嫁"了!

3．大型商场亦需加快自身的连锁化进程

我国连锁商店基本上限于超市、专卖店、专业店等业态，百货商店导入连锁经营的还相当少见，显然这与零售业的发展趋势是不相吻合的，再大的单体店在规模上也斗不过由成百上千个小店组成的连锁店。百货商店在我国难以导入连锁经营，既有体制和历史的原因，也有业态和能力的原因。根据我国百货商店地方分割、主体众多的现状，其连锁化改造的主要途径是加盟连锁和自由连锁。如有的城市在商业主管部门的牵头下，成立了某些商品统一采购、统一结算、统一进价的配送松散联合体，这本身就是一种行政干预下的、小规模的自由连锁。百货商店今后自由连锁的取向应是成立企业自发的、市场行为下的、规模较大的共同配送中心。不过，这条路将走得颇为艰难。 三、对"国美"今后发展的建议

作为一个新型的连锁化零售企业，"国美"取得今日的成就令人敬佩，但只是万里走完了第一步，更艰难的历程还在后面。在当今中国零售业前有猛虎、后有悍兵，纷繁芜杂的格局中，"国美"只有继续完善自己的经营管理，巩固自身的核心能力，做到外圆内方，才能更好地发展。笔者浅见，仅供参考：

1．要注重文化营销：中国文化欣赏温良恭谦、礼义仁和，反感财大气粗、来势汹汹。因此企业在广告宣传和促销活动中，应注重语义和态度的定位，善于从思想、观念、道德、情感、习俗等文化层面开展营销，增强营销活动的文化底蕴和精神内涵。

2．正确使用价格手段：价格是竞争的利器，但不是竞争的惟一手段，经营零售业还有一个不可或缺的要素，即形象和信誉。价格竞争不可滥用，过甚则伤己。企业的价格策略应与企业的营销战略和长远目标相吻合，在低成本运作、低价格切入的同时，还应注重树立企业的形象和信誉。

3．要抓住自己的目标市场：现代消费分层聚群的趋势日益明显，每种业态都应有自己清晰的目标市场。企业应把重点放在服务于自己的目标市场，让自己的目标顾客得到最大的价值，而不能试图去满足所有的顾客以致资源分散，主题薄弱。否则会抓了芝麻，丢了西瓜。

4．异地经营要注重公共关系：异地不同于本地，我们面对的是一个相对陌生的环境，受到诸多因素和环节的制约。这里尤其要处理好与四个方面的关系，即新闻媒介、政府部门、竞争者、消费者，顺之事半功倍，逆之则事倍功半。曾有一家异地经营的大型综超以"惊爆价格"开业促销，因公关未到位，政府部门谓之倾销，新闻媒介颇多奚落，竞争者心怀敌意，消费者因"惊爆"数量不足而怨声四起，给企业的后续经营带来极大的困难。这是我们异地经营时应该吸取的教训。

零售业范文第5篇

关键词：超市零售业；五力分析；发展；对策

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0070-02

1我国超市零售业现状的五力分析

超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。

超级市场最早产生于1930年的美国纽约，1930年8月，美国人迈克尔?库仑（MichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。在我国，超级市场被引入始于1978年，当时称作自选商场，1983年1月3日，中国第一家超级市场在北京市海淀区开业，20多年后的今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。

五种竞争力量如下图1所示。企业须根据自身情况制定战略，对抗这五种力量，从而增强在行业中的竞争力。

1.1潜在进入者的影响

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的障碍大小；（2）预期现有企业对于进入者的反应情况。进入新领域的障碍的大小：我国超市行业的进入门槛偏低，开设新门店的启动成本也较低。但是尽管进入门槛低，但是已经在为的超市企业具有的组织资本、组织经验方面的优势，使得许多拟进入的企业对于行业的激烈竞争和在位企业低成本的信号的考虑，不会轻易地进入，所以这种低进入壁垒的结果更多的是在为企业规模的扩张。如沃尔玛、家乐福、华联等大型超市是苏果的最主要的竞争者。

1.2购买者的议价能力

苏果超市所面临的购买者都是以个人或家庭为单位的消费者，这部分消费者尽管人数很多，但是不具有组织性，同时由于超市销售的都是一些生活必需品，普通大众不可避免的需要购买，他们的讨价还价的能力有限，甚至可以说是不议价。消费者可以就同一商品的价格在各超市进行比较，选择价格最低者。

1.3替代品的威胁

零售企业所经营的产品，大部分的技术含量都不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。可替代的一般是周边的小店、网店。但是周边小店的种类有限，竞争力偏弱。近年来，网购的兴起也对零售行业发起了冲击。现在越来越多的人愿意到网上去购买产品，而我国的零售网络购物却存在很多不足。所以，从目前来讲，由于超市购物相对正规，商品和服务质量能够得到有力的保障，消费者还是更倾向于超市购物。

1.4供应商的讨价还价能力

供应商的强势体现在提高价格和限定质量或服务标准，或将成本转嫁给行业参与者，从而影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的强弱主要取决于他们所提供给买方什么投入要素，当供应商所提供的投入要素价值对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供应商对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。

1.5同业竞争者的竞争程度

超市零售业进入门槛不高，目前，我国的零售也中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。中国这个市场上不但有非常优秀的本土零售企业（如华联超市、联华超市等），还有很多实力雄厚的国外企业，如沃尔玛、家乐福、欧尚、乐购、易初莲花等等。苏果超市较同行业竞争者在行业中起步较早，有一定规模和基础，但是仍然有很大的竞争压力。

2全球顶级超市的优势

美国沃尔玛(wal-mart)连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元,荣登“世界500强”的冠军宝座。沃尔玛在经营过程中采取各种战略支持超市的运作。

2.1“天天平价”——成本领先战略的经营

根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有的环节上的成本和费用的控制。主要采取：(1）进货成本控制。(2）物流成本控制。(3）其它费用控制。

2.2“满意服务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说:“我们成功的秘诀是什么·就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要”。在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:（1）顾客永远是对的;（2）顾客如果有错误,请参见第一条。沃尔玛还有特色的“一站式”购物。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。在服务类型上，也不断创新。

3苏果超市的发展展望

3.1苏果超市的发展优势与劣势

3.1.1苏果超市发展的优势