职责描述

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇职责描述范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

职责描述范文第1篇

人事股股长需要熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用。下面是小编给大家整理的人事股股长职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

人事股股长职责11、协助上级建立健全公司考勤、保险、福利等人力资源制度建设;

2、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作;

4、收集相关的劳动用工等人事政策及法规;

5、协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;

6、协同开展新员工入职培训，业务培训，执行培训计划，联系组织外部培训以及培训效果的跟踪、反馈;

7、帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工的活动。

人事股股长职责21、根据部门目标及业务需求，搭建具备扩展性和可持续性的人事系统架构，并负责系统的维护、优化等工作;

2、负责人事系统的日常运营和持续优化，了解部门对人事管理、薪酬福利管理、绩效管理、招聘等业务模块的需求，与部门内各业务模块担当及IT部门积极合作，逐步在人事系统上实现相关需求;

3、管理人事系统的日常数据，确保系统数据的更新及时、准确，并能根据业务需要提取有效数据并呈现分析结果;

4、负责系统相关使用培训和员工使用支持，确保系统使用宣传到位;

5、负责福利项目的需求调研、制定项目计划、项目实施落地及后续跟进工作;

6、负责带教及辅导团队内新人，帮助其更好的成长，协助上级领导更好的管理团队;

7、执行上级交办的其他工作。

如月报、临时性工作等。

人事股股长职责31、在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务;

2、推行公司各类规章制度的实施;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作;

4、管理劳动合同，办理用工、退工手续;

5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;

6、负责管理人力资源相关文件和档案。

人事股股长职责41、人员报表的登录、统计和维护;

2、人事系统录入和更新;

3、入离职、调动等人事手续对应;

4、试用期转正及劳动合同管理;

5、人事资料文件归档管理;

6、招聘相关事宜;

7、社保相关对应等;

8、领导交办的其他事宜。

人事股股长职责51.面试安排：会议室预定、候选人接待、面试官时间确认、面试反馈

2.人事管理：入离职流程及系统操作、考勤管理、报销管理、福利的申请和发放、活动的组织和协助

3.员工管理：员工关系维护、咨询解答、证明申请、信息等

4.其他：协助驻场人事主管支持项目其他需求，如培训体系搭建、人员梯队培养、培训支持、知识沉淀等

人事股股长职责61.负责事业部员工月度薪资核算发放

2.负责事业部月度薪资月报

3.负责事业部员工收入/在职证明开具

人事股股长职责71、负责员工入职、转正、离职等事宜;

2、劳动合同的签订和维护人员档案;

3、筛选合适候选人并完成初面;

职责描述范文第2篇

国之大事，在祀与戎、祭祀三牲，必得有牛，而战争之事，不能无马。历代以来，画马名家辈出，而画牛高手，亦代有才人。唐人之牛画，已成为画科专题。韩《五牛图》是为稀世名笔，光照千秋，是为历代牛画之楷模，唐代戴嵩擅长画牛，有“戴牛”之谓，戴嵩尤擅画斗牛，画史有故事传说。宋代阎次平，画水村牧放图，又画春夏秋冬四时牧放之水牛，确实牛画高手。唐宋时期，牛画挺牛，名画名家辈出。

明清以降，文人画兴起，山水画是为大宗，花鸟涂抹亦为草草，逸笔者居多，而具备扎实功夫之画牛名手顿失，传世鲜有佳作。反而是民间年画中的“春牛图”，给人们带来一丝清新的气息。

近现代又有高手再出。潘天寿画水牛，牛背如山夕阳斜；徐悲鸿画水牛，笔法质朴而有山林之气；黄胄画水牛，率意简略且生机勃勃；李可染的孺子牛则成为其画作的专题。可染之后，时至今日，承接唐宋气脉，弘扬牛画精神者，又有戴顺智“戴牛”也。“戴牛”出，一洗万古凡牛空，重现千古牛画风采。

戴顺智，自小在京郊密云乡村长大，喂牛于棚厩，牵牛走田埂，骑牛游山野，牧牛在沟渠。山林草木，树石阡陌，牛与人融于一体。农家心结，牧牛情境，溶于血脉之中。后来，戴顺智入中央美术学院国画系，深造六年，科班出身，硕士毕业，作系统学习，打扎实基础，具有很好的造型本领和深厚的专业功夫。他深入生活悉心探索，特别是他对山民的本真，有着忘不掉剪不断的情感，正是这种对山民有着与常人不同的观察和理解，才形成了他“独特偏见”的创新符号。他将山水画技法以及“天人合一”的理念融于人物肖像画创作实践之中，其画作画风已为世人所知并引起学术界的广泛关注。

创作的基础来源于长期的修为，艺术的灵感则往往来自于契机的偶得。十余年前，戴顺智到广西写生，山林乡野遣中，忽见有农人牛群迎面而来，牛蹄奋扬，牛背耸动，如山峦之沉厚，如江河之汹涌，气势逼人，气象磅礴，此情此景，顿时令戴顺智血脉贲张，心旌摇动。儿时记忆，现实感动，交融奔涌，牛画图像，近在眼前。这一刻，引发了戴顺智画牛的冲动，成就了今日画坛之“戴牛”。

让戴顺智感动的是牛的憨厚，牛的朴实、牛耐得寒暑辛劳之品格，这正是戴顺智自身性格的写照。戴顺智笔下的牛，是山林野溪中无拘无束，悠闲自适的牛。“戴牛”的状态是人、牛，自然和谐共存的状态，有着一种安详自在的品格。

戴顺智画的牛和可染先生的牛，在精神取向上是通同的，但是在笔法墨韵上却是和而不同的。应当说，今日之“戴牛”上承唐宋，有唐人韩牛画的厚实，有宋人阎次平的茂密。也巧，戴嵩画牛，世称“戴牛”，而今日戴顺智画牛，再立“戴牛”名号，重振“戴牛”雄风。

戴顺智画牛贵有吉意，而又能别出心裁。2000年后他有意避开近现代几位画牛高手画风对他的影响，转向潜心研究学习宋人的艺术思想和表现技法，宋人那种质朴严谨，简括清新的艺术气息深深地吸引和影响了他。翻看戴顺智近些年的作品，能深切的感受到这种变化。他继承了宋人返璞归真和天人合一的艺术思想，把对大自然的真情实感巧妙地蕴含在精妙的笔墨之中，为我们营造出一幅幅蒙蒙细雨中牛的世界，牛的家园。

职责描述范文第3篇

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错――我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局――也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

・在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

・为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

・在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

・维护计算机使用记录和运作日志；

・担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务――他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

职责描述范文第4篇

关键词:人力资源;管理;工程建设

中图分类号:TU111 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0106-02

工作分析是人力资源管理的最基本的工具,工作分析有如下几个方面的意义:

(1)招聘。为应聘者提供了真实的、可靠的关于职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员任职资格要求。

(2)选择。为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选择的信度和效度,降低了人力资源选择成本。

(3)绩效考评。为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据,使员工明确了企业对其工作的要求,从而减少了因考评引起的员工冲突。

(4)薪酬管理。明确了工作的价值,为工资的发放提供了可参考的标准,保证了薪酬的内部公平,减少了员工间的不公平感。

(5)管理关系。明确了上级与下级的隶属关系,明晰了工作流程,为提高职务效率提供了保障。

(6)员工发展。使员工清楚了员工工作的发展方向,便于员工制定自己的职业发展计划。

1 工作分析目的

工作分析是人力资源技术与方法,对某特定的工作岗位进行调查、分析,明确岗位的设立价值、主要的职责、权限、工作关系,以及必须具备的知识、经验、技能、素质等。通过工作分析,企业可以解决以下问题:

(1)将企业的组织职能分解到岗位,将企业战略的调整落实到各岗位;

(2)建立起公司的组织岗位管理体系,从而形成整个人力资源管理的基石;

(3)明确组织内部的责、权、利关系,从而奠定企业管理的框架;

(4)描绘组织内部的分工及协作关系,界定各岗位的具体工作任务,为工作开展提供指导。

2 具体安排

2.1 基本信息栏

(1)岗位名称、所属部门。

岗位名称、所属部门必须写明所在岗位、所属部门的全部名称。如岗位名称:企业规划员;所属部门:企业规划和发展处。

(2)岗位的编号填写。

①公司各部门代码原则上按照企规处《文件控制程序》(PD-22001)中的要求进行标识:

部门代码部门代码部门代码

总经理部GM办公室SE企业规划和发展处PD

计划经营处PM财务处FI人力资源处HR

质量技术处QT审计处AD纪检监察处DS

政治工作处PA社会事务处SO工会LU

安全生产办公室SA建设事业部CE国际事业部IE

②总部各部门在各部门代码前加HQ-XX,如人力资源处劳动工资科长代码为HQ-HR-004,工程公司的各部门代码前加工程公司代码,如第三工程公司人力资源部人力资源管理室主任代码为SC-3-HR-002。

③建设公司组建的项目部的岗位编号根据本项目部质保大纲的相关要求自行确定。

2.2 本职概述

本职概述的描写力求用简洁、概括性的语言描述本岗位的主要职责。

2.3 职责描述

(1)职责描述语言必须使用动宾结构;

(2)在具体描述职责时,描述的是该岗位的主要工作状况,而非个别特例,同时按职责范围内业务的主次、重要程度依次填写;

(3)严格使用规范用语;

(4)职责栏与任务栏不够可以自行增加。

(5)职责栏不宜超过8个。

2.4 工作权限

(1)权力分析主要包括三方面的权力:

①完成关键职责的权力;

②横向与相关部门业务关系而具有的权力,如:会签、审核等;

③纵向对人财物的管理权限,对下级人员管理,额度内的资金支配权,对相应物资调配权等。

(2)权力的编写。

①权力对象;

②权力等级:决定权、建议权等;

③权力实现的方式:执行权、提名权等。

2.5 内/外部协调关系

(1)内部协调关系。

内部协调关系是指因履行岗位职责需要与两三个公司内部有关领导、有关部门/岗位发生业务工作协作关系的需要。如:副总经理、某部门等。

(2)外部协作关系。

外部协作关系是指因履行岗位职责需要与本单位外(含二三公司系统内)部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。如:供应商、业主、地方政府相关部门、建设集团计划经营部等。

2.6 教育水平、专业及职称、经验、专业技术、管理技能、其他要求

(1)教育水平、专业及职称、经验、专业技术、管理技能均填写统一用语。

①教育水平。如:大学专科及以上学历、大学本科及以上学历;教育水平要求在中专以下统一填写无特殊要求。

②专业及职称。要求必须按国家统一规范填写专业名称、职称名称,对某些岗位,除填写主要专业外,可填写某某相关专业,如工民建及相关专业、人力资源管理及相关专业、无特别要求。

③经验。工作经验、相关业务岗位(职能领域)工作经验、管理岗位工作经验,无特别要求。其中数值备选:10、8、5、3、2、1年。如:“8年及以上工作经验,5年及以上相关业务岗位工作经验,3年及以上管理岗位工作经验”。

④专业技术。专业技术按程度逐渐递减的方式填写:精通、通晓、掌握、具备、了解,无特别要求。如:“通晓人力资源管理知识,掌握计算机办公软件的使用、具备基本的网络知识”。

⑤管理技能。管理技能填写计划、组织、领导、控制、判断决策、分析、应变、执行、人际交往(协调、沟通、关系处理)等能力、口头表达和书面表达等技能。管理技能层次按“极强的”、“较强的”、“一般的”依次递减。如:“具有较强的领导能力”。

参考文献

[1]蔺秀玉.构建社会主义和谐社会[J].合作经济与科技,2006,(10).

[2]王辉.企业管理者道德建设价值初探[J].甘肃农业,2006,(7).

[3]马燕君.论成长过程中的我国民营企业的社会责任管理[J].沿海企业与科技,2000,(2).

[4]刘兆.和谐社会的企业社会责任[J].中国流通经济,2006,(8).

职责描述范文第5篇

秩序部主任 | 10年工作经验 | 大专 | 广东省广州花都[XXX]（男 33岁）

出生日期：1979-1-24

国 籍：中国

户 口：山东

现在所在地：广东省广州花都

身 高：178厘米

体 重：70公斤

自我评价/职业目标自我评价：有理想,生活才有方向!求职意向工作经验：10年工作经验

期望薪水：税前月薪RMB4250 元

期望从事行业：房地产开发及中介/物业管理/商业中心

酒店/餐饮

教育/培训/科研/学术/院校

期望工作性质：全职期望从事职业：房地产职业教育

其它类

期望工作地区：广州 花都区工作经验工作单位：名称仅向会员公开，请[登陆]公司简单描述：民营企业所属行业：物业管理/商业中心

公司性质：私营．民营企业2009.7 - 2010.7秩序部主任工作地点：工作职责和业绩：

负责前期秩序维护部的组建与日常工作的管理

离职/换岗原因：

在职工作单位：名称仅向会员公开，请[登陆]公司简单描述：私营企业所属行业：物业管理/商业中心2006.6 - 2009.6经理助理/安管主管工作地点：工作职责和业绩：

全面负责保安部的日常工作并协助部门经理处理日常事务

离职/换岗原因：

职业发展工作单位：名称仅向会员公开，请[登陆]公司简单描述：外商独资所属行业：酒店/旅游

公司性质：外商独资．外企办事处2003.10 - 2006.3消防领班工作地点：工作职责和业绩：

负责酒店日常消防的维护与保养

离职/换岗原因：

有事回家工作单位：名称仅向会员公开，请[登陆]公司简单描述：事业单位所属行业：教育/培训/院校

公司性质：事业单位2002.6 - 2003.9军事教官工作地点：工作职责和业绩：

负责学生的军训以及日常班级的军事化管理

离职/换岗原因：

合同期满教育背景1998.6 - 2001.6湖南师范大学体育学院运动训练 其他专业 大专

培训经历2001.10军事化管理中国人民武装警察部队长沙指挥学校

获得证书：优秀学员