销售员岗位职责

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销售员岗位职责范文第1篇

一、个人销售概况和体会

我是银谷美泉销售部门的一名普通员工，刚来时由于对房地产方面知识不是很精通，对新环境,新事物也比较陌生.整个人也很拘谨.但在公司领导和热心同事们的帮助下,很快了解到公司的企业氛围及与项目相关的房地产市场知识和资讯.也深深感觉到自己身肩重任.作为企业的“形象大使”,企业的一扇窗口,自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象.所以更要提高自身的素质,高标准地要求自己.在高标准的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能.此外,还要广泛了解整个房地产市场的动态,走在市场的前沿.经过这段时间的磨练,我已尽自己的力量,努力成为一名合格的销售人员,并且努力做好自己的本职工作。

面对房地产市场的起伏动荡,在公司管理层指导下,银谷美泉于今年6月份一期开盘，7天便销售90%，创下今年6月份全市商品房销售第二名，成为一时佳话，当然这和我们每位同事积极主动工作及配合是分不开的。我个人最后也取得了成交合同额18277202万元，全部回款的好成绩。经过这段磨炼，我不仅从中得到了不少专业知识，更重要的是银谷人的精神面貌也无时无刻打动着我，使我自己在各方面都有所提高。

20**年9月底公司二期开盘至今，在大势不利的情形下，凭着优良的产品和优质的口碑，银谷美泉还是销售了开盘量的1/3。其中尤其以3，4居大面积的居多。由此可以证明在大势不好的市场中，有一定经济基础条件的购房者还是很认可本公司的产品，同时，也吸引了同行的眼球，多次接待慕名而来的同业销售和策划市调工作。

二、个人销售工作中问题

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作的好坏的标准，自己在从事销售工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中得条款要求自己的行为，工作至今以来，在销售工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解房产知识的同时认真分析市场信息并适当的给自己制定营销方案，以求共同提高。总之，这一年得实践使我体会到：作为销售员，销售技巧和业绩至关重要，是检验销售员工作得失的标准。今年由于全球金融危机导致房地产行业整体不好，加之自己对市场瞬息万变的应变能力有欠缺导致对客户掌控不好，二期业绩欠佳。销售是一种长期循序渐进的工作，不存在完美无缺的产品，熟悉产品知识是搞好销售工作的前提，服务热情也是对销售员至关重要的一点，所以销售员自己更应正确自己的工作态度，务求与客户沟通使客户对你的销售方案感到满意。

三、20**年工作计划

总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他销售员和同行学习，取长补短。20**年自己计划在去年工作得失中总结和改善，争取重点做好以下两个方面的工作：

(一)依据20**—20**年销售情况和市场变化，自己计划将更着手重点在：丰富加强自己的房产销售技能，以及通过和同事之间不断演习与客户之间的谈判或者类似这种销售实战方式来更加完善巩固自己的理论知识，务求不断提高自己的综合素质，也能更好的完成公司的销售任务。

(二)为确保完成自己在新的一年里给自己制定的销售任务，平时应积极搜集市场的信息并及时汇总纪录，不仅如此，对时事新闻和整个市场的动态也要时刻掌握，适时的情况下，自己也要多看一些书籍，不仅可以增加自己的知识面，也多了和客户谈判的内容，不会使谈判单一性，力争比20**年上升到更高的一个层面上。

四、对销售管理中的几点意见

(一)20**年，希望公司为了配合销售员更好的完成销售业绩，能尽可能快的为销售员提供完善的销售道具(样板间)，便于客户成交并促进销售额的提升。

销售员岗位职责范文第2篇

一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。

作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：1、千方百计完成区域销售任务;2、努力完成销售过程中客户的各项要求;3、了解并严格执行产品的出库手续;4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度;6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;7、完成领导交办的其它工作。

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责要求自己的行为，一个月来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在公司的安排下，首先在生产车间实习，了解公司产品的工作原理和产品内部接线，车间实习结束以后的考核中，基本达到了公司所要求的实习目的。其次自己经常同其他同事勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，确保完成任务。

总之，通过一个月的实践证明作为业务员业务技能至关重要，是检验业务员工作得失的标准。由于自己刚开始业务知识欠缺、业务技能不高、第一次跟客户交流时候很紧张，产品性能描述不到位，语言组织混乱，有时说完上句就不知道下句该怎么样表达，后领导鼓励我勤给客户打电话，并多和客户交流就可尽量减少这样的情况发生。。

二、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成。

工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准。力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。例如：针对自己跟客户交流的少，领导建议我每天给客户打三十个电话，因为公司产品针对的用户相对比较特殊，都是从网络上找自己区域内客户资料，我从网络上将自己区域内的山东东营企业的黄页打开，将电气成套设备厂家的电话和联系方式记下以后，逐一给打电话，介绍产品资料。

三、正确对待客户咨询并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，视客户咨询如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户咨询的问题自己不能解答时，首先应认真做好客户咨询记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求，为客户制定相应的采购方案

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数.安装基本能做到有问能答、必答，进入公司时，公司计划安排我们去品质部门实习，进一步了解产品的工作原理。及安装知识。

五、产品市场分析

山东东营区域虽然市场潜力巨大，公司产品应用场所相对特殊。加之，变频器行业竞争愈加激烈，要想在这样的市场环境中立足，除了强有力的技术支持以外，给客户相丰厚的利益空间是必不可少的。价格比同类进口品牌低，性能比国产同类品牌优越。

六、20XX年2月区域工作设想

总结一个月来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向领导和同事学习，2月份自己计划在上个月工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：(一)依据07年公司掌握区域销售情况和客户资料，自己计划将工作重点放在东营区域，一是主要把已经和公司建立合作关系的客户作为重点，做好相关售后服务工作，积极协调沟通好客户和公司的关系。二是通过自己的努力，尽快实现能够拥有自己的客户资源。。

(二)熟知同类产品的生产厂家，价格。做到知己知彼。遇到客户咨询相关问题，给予满意答复。。

(三)自己在搞好业务的同时认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。

销售员岗位职责范文第3篇

2.我定的目标是在第二次的接触中，让那些在第一次接触中只认同我服务少的客户，多认同我两点服务内容而以，因为这是我在第一次中，所判定的一些可容易再次切入的点。我相信一次又一次的认同，将带来我最终的成功。

3.工作期间我学习了《公司管理制度》、《岗位职责》等各项规章制度，并将其牢记于心，时刻提醒自己要严格遵守公司的各项规章制度，维护公司形象。坚持每天上班提早到公司，打扫卫生，为同事创造一个干净的工作环境。

思想上，自觉遵守公司的的规章制度，坚持参加公司的每次的培训。要求积极上进，一直严谨的态度和积极的热情投身于学习和工作中，虽然有成功的泪水，也有失败的辛酸，然而日益激烈的社会竟争也使我认识到，成为一名德智体全面发展的优秀销售员的重要性。

销售员岗位职责范文第4篇

我的一位同事，自离开可口可乐到浙江一家民营企业当营销总监的那一天开始，就不断遭“奸臣”排挤，终于在18个月后遭遇“风波亭”了。

据他介绍，这位“奸臣”是公司的生产总监、老板的创业伙伴，参与谋害了不少“忠良”，手中沾满了空降精英的“鲜血”。

中秋节，他发来了问候短信，说又去了另一家民营企业当副总了。一个星期后，我在硕大的瓜子车间找到了他。

他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员。与以前客户联谊会上“西装革履戴胸花”的形象相比，这个扮相有点滑稽可笑。

“我现在分管生产了!”见到我，他非常开心，非要带我参观这条“世界最大”的瓜子生产流水线。我发现他好像变了一个人似的，内敛、开心、不再咄咄逼人了。他说自己有今天，要感谢两位老板。第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。

我几乎不敢相信自己的耳朵!

才明白销售总监为什么这么累

“老常，这段时间我从生产管理的角度反思了销售管理。我做了17年销售，饮料12年，啤酒3年，黄酒不到2年。好像明白了一点，但又说不清。你帮我把这些问题给整明白了，我还是要回去做销售的!”

“还有你想不通的销售问题?”我故意逗他。

“我们做销售的人，总认为生产总监管理的是机器，而销售总监管理的是经销商与销售员。人要比机器复杂，因此，销售管理要复杂些，营销总监要累些。其实这是不对的，最起码没有讲到点子上。”

“生产管理之所以相对容易，是因为有一套成熟的理论在背后指导它。这些理论是建立在科学与严格的逻辑基础上的，在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，在后来的推广过程中又得到了广泛的验证。”

“自泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。光是一个LEAN(精益管理)，出了多少书，又有多少公司因此而赢利。”他从书架上拿出两本新书《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我都没有读过。

“可销售到现在还在是科学还是艺术’的争论之中。市面上的销售管理讲穿了，只是销售技巧的大杂烩，背后从来就没有一个观点、一种理论在指导。”

“马克思讲过，没有理论指导的实践就是盲目的实践。企业老板都是非常现实的人，他能容许你去盲目实践?销售总监累就累在没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松。”他耸了耸肩， “其实，营销总监要向生产总监学习。”

我边做记录，边体会这些话的含义。

产量为什么能够预测。而销量不容易预测?

“搞生产的都知道，生产线上最薄弱的一环是‘瓶颈’，‘瓶颈’的产能决定这个车间的产量。如果‘瓶颈’不在生产线内，而在生产线外，这就符合‘投入产出’模型。这样，你投料越多，产出就多。为什么可以预测生产量，就是因为有这个模型。”

“但销售就不容易预测。这是什么原因?这与‘瓶颈’有关系吗?什么是‘瓶颈’?是不是‘瓶颈’导致销量总是缓慢增长?难道真是‘品牌力’不够吗?所有销售报表都是同比增长多少(与去年比)与环比增长多少(与上月比)，难度销售就没有突破性增长吗?营销总监太忙，没时间思考这些问题，甚至不屑一顾。他们已经习惯在上年的销售额基础上乘以一经验数值(如15％)，作为下年的预测。就好像一棵树一样，每年增加一圈年轮，缓慢但有增长。”

“可是，多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍?没有一个营销总监敢打包票，只知道‘反正会有好处’。于是一番讨价还价之后，将15％调成18％。没有人思考：为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％?”

“这不符合逻辑。但现在所有企业的预算都是这么做的!”

复杂的问题要有简单的答案!

我开始明白他要讲什么了!他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我布道。

“我个人的理解是：生产是一种流程，而销售从来就不是，最起码在组织层面上是这样。”我注意到他讲“组织层面”时是在咬文嚼字。

“对，生产是一种流程，是组织层面上的流程。”他边说边拿起桌面上的文具、橡皮、剪刀、红木镇纸给我做示范。

“比如可口可乐的生产。原水经过水净化处理后，加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水，灌瓶后压盖，经液面检测后装箱。生产线另一端是码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”

“原水经各个环节最后变成产品。每一环节都有各自的操作工，他们只要根据流水线的节奏，把分内工作做好就行了。这就是我讲的‘组织层面的流程’――有一个组织性的系列增值过程，将‘投入’逐步转换成‘产出’。”

“在可口可乐系统中，绝对不可能有一个净水处理的操作工跑去开叉车，这叫‘串岗’，‘串岗’就意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。

95％以上的企业没有组织层面的销售流程!

“95％以上的企业没有销售流程――组织层面的流程。”他见我要反驳，忙抢着给我加水。

“想想城市经理的岗位说明书吧!他都要干些什么?老常，你对酒水行业的运作非常熟悉，你看一个城市经理要做多少事，他有这个能力、有这个资源完成这些任务吗?他要负责的可是整个区域关于销售的一切啊!”

“开发新客户(招商)、维护老客户关系、启动关键消费者、在当地的礼尚往来、酒店终端的谈判指导、助销人员的培训、总部要求的各种资料输入、各种文案报告的提交、到工厂催货、经销商到总部的商务考察接待等等。当然，最最重要的――完成销量与货款回收。这些都是他的岗位职责!”

“你看，在我们的销售系统中，有的只是销售员的个人工作流程，谈不上组织层面的流程。营销中心的销量是销售员个人销量的总和。这样的销售系统，是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最多只能开展‘学先进’的活动；失败了，你无法总结原因，最多只能调整人员，更换销售领导。”

“当然，有些流程设计还是非常完备的，如报账、应收款管理、周转箱回收、客户投诉处理、反跨区流程……但这些只是销售的辅助流程。辅助流程再完善，并不代表销售主流程就没问题。”

我记下了“辅助流程”与“销售主流程”两个概念。

销售管理的核心所在

“老常，组织运作中会出现各种各样的问题，我们不可能解决所有的问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，它们必定指向一个‘核心问题’。解决掉‘核心问题’，才能从根本上解决组织运作中的各种问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”

“我认为，销售管理的‘核心问题’就是：在所有的营销总监眼中，销售的组织流程就是销售员的个人流程。”

销售员岗位职责范文第5篇

“老常，这个模式很好，但对营销总监来讲，这个动作还是太大了，实施有难度。我认为你下一步要重点考虑一下实施问题。”他不停地在办公室走来走去，我都被晃晕了。

“我们的新思维，说白了就是将现在生产管理的方式嫁接到销售管理上，但实施起来却是一次大的‘销售流程再造’手术。你想想，有几个营销总监敢拿自己的前途做赌注，敢冒风险去实施他从书上看来的东西!”

这是一个重要的提醒!

实施这一方案，可能会给营销中心带来副作用。我要先将它们列出来，然后考虑如何消除副作用。

1.感到麻烦：同一客户将面对同一企业不同岗位人的联系，有销售调度的电话，有销售员负责谈判，有助销员联系发货与收款。客户老板可能会非常不适应(最起码开始之时)，甚至会觉得麻烦。

2.持续联络问题：大多经销商没有使用电子邮件的习惯，他们大多会把我们的持续联络当成是变相的广告邮件，也会反感。

3.销售费用问题：增加新的岗位，可能会增加销售人员，从而会增加销售成本。

4.不稳定因素：组织架构的变化，绩效考核方案的调整(销售提成制度的变化尤其敏感)，可能会导致营销中心发生一连串的震荡。

5.人才流失：区域经理、市场经理的岗位职责变化，可能会导致部分人员(尤其是关键人员)流失，这可能给总部、区域市场的持续发展带来变数。

我能想到的副作用好像就这么多了。这些多是现实的问题，我要逐条解决，否则我这套“新思维”充其量只是个“半生不熟的方案”。

消除剐作用

1.让客户不感到麻烦。

客户需要真正的专业人员来解决遇到的问题。一个人如果只会搞关系，什么问题都解决不了，客户肯定不喜欢。

当然，我们也要有效地宣传自己的运作模式，让老板知道，发货的事找张三，核销的事找李四，日常联系的事是由老王负责。我们内部要构建一个平台，保持客户的信息不断更新，同时，要培训各环节的人在客户队伍中结对子，找各自的对接人，不要什么事都去打扰老板。

专业的人，各司其职，步调一致，口径一致，这对大多数机构是一种挑战。我的朋友是对的，我要考虑软件的问题。

2.持续联络的问题。

联络的质量比数量更为重要。将电子期刊或报纸办成为经销商(客户)所感兴趣的，愿意互动的，而不是企业自吹自擂的工具，这是一个关键。我们要成立一个专门班子，“聘用”有传媒经验的人担任主编或顾问。有些经销商可能没有使用电子邮箱的习惯，可使用报纸形式。总之，保持联络质量，追求互动、控制整体运行费用，这是关键。

3.销售费用的问题。

■销售编制结构变化：新的方案中，营销中心分工变细了，增加的是岗位种类(如调度、助理、谈判、助销)，但团队规模并没有增加，尤其对高级销售员(指谈判人员)的需要可能会大幅度降低。分流的人员将充实到助销岗位，做深度分销。实施这套方案，控制队伍规模是关键。

■奖金总量的控制：分配体系将从“提成制”转变为少数“关键指标”的考核制，奖金的使用总量降低。为了提高团队(调度、文员、谈判)的协同能力，我们要提高各成员奖金中“团队奖”的比重。

■出差费用的总量控制：在销售调度的调度下，销售员(谈判代表)的出差是定向的，总部可事先安排车(机)票，与一些连锁经济快捷酒店总部谈协议价采购。由于出差人员总体数量与频率降低，出差费用总量肯定得到控制。

这三项将直接降低销售费用。

4.不稳定因素的问题。

心理学上普遍认为，人们惧怕的不是改革本身，而是改革给自己带来的不利影响。因此，项目实施过程中，在高层、中层、销售一线广泛建立“共识”，这是至关重要的。要设立一个“试点项目区域”，让营销中心的所有人从试点之中看到希望。

5.人才流失的问题。

我们的目的是把营销中心从一群“销售牛仔”转型为一台“销售机器”。一般来讲，系统中有两种人：一种是建立流程的人，一种是适应流程的人。我们要对现有的销售人员进行分类，弄清楚哪些人适合谈判、哪些人适合助销、哪些人适合文案与调度。在“共识”的基础上，做好人员的配置，一般不会导致人才流失。

当然，如果有人不认可“销售机器”模式(这些人多是营销中心的高级干部)，他们可能就不是未来团队所需要的人。

方案实施中的可能需要

所有的销售员都有一种“愿望”，希望一次就能将客户“搞定”。如果一次搞不定，销售员往往就不知道在以后的拜访之中，谈些什么东西才是有用的。这是销售旧思维，它要求业务员对“结果”负责。

我的新思维其实是“个体只有尊重流程，整体才会有结果”。这个观点虽然简单，但是大多数人不容易理解。为此，我们要安排专门的“流程”培训。

同时，我们的考核政策、评估方法都要围绕“流程”进行调整。否则说是一套，做是另一套，因为考核是另一套。

营销中心可能需要重新设计一套软件，来管理各种状态下的客户，从建立“关系”到进入“助销”阶段，都要全程跟踪。

为了使销售文案的老Q们设计的“武器”更有针对性，营销中心可能要有“针对性”地做些市场调研。

(电子)刊物是企业与客户沟通的：关键。办刊的目的不是做企业空洞的宣传，而是让客户主动要求与我们取得互动。大多企业的产品设计很好，但在办刊方面没有经验，因此，我们要物色这方面的人员。

市场经理的作用

“老常，我对以上的负面因素没有什么意见。但我有一种预感，这套方案最大的反对者可能会是市场部经理。除了‘广告是做给两种人看的’，我没有看到市场部经理在这个系统里有什么作用，再说做广告也不是市场部经理的事。”我的朋友一本正经地讲，“我建议你还要慎重思考一下，在我们的系统之中，市场部经理一定不能成为多余的人!最好没有一个人是多余的人。”

到底是当过营销总监，一下子就能抓住了问题的关键，我暗暗佩服。

市场部的标准架构有品牌、 (渠道)促销、广告、资讯与制作这几个模块。对大多销售员来讲，市场部非常神圣，因为这个部门负责“创品牌”。

我虽有十多年销售管理经验，也结交了不少市场部经理(也有称总监)，读过不少市场部经理的大作，但坦率地讲，我也说不清楚市场部经理究竟是干什么的?他究竟是如何“创品牌的”?

我的观测是，市场部经理都在重复其下属的工作，只是程度不同而已!有的市场部经理的工作其实是大宗媒体采购，有的专门做外事接待，有的在办公室做促销计划，还有的干脆扮演4A公司的广告创意人员角色。在构建新系统时，我确实没有考虑过市场部经理的作用。

好在现在还来得及!

这套系统是从生产管理演化而来，还是回到生产去找灵感吧!

生产部(制造部)其实是两套班子在运作：一套是负责设备维修，这些人往往是工程部经理、工程师、维修工，他们负责例行维修，确保流水线各工序畅通无阻；另外一套班子负责生产，编制往往是经理、领班，一天可能有两班、三班，负责生产成品。

想到这里，我从朋友处调来工程部、生产部经理的岗位说明书与日报表。。我的思路逐步明晰了。

营销中心是不是也要建立两套班子，一套是负责销售流程，一套是负责销售运作?

还是回到“企业一经销商一最终用户”的环境，重点关注“销售”这条线是否“流畅”，是不是在什么地方被堵住了。

例如，负责谈判的销售员是不是有充足的客户可谈?要谈的客户是太多，还是太少了?我们有没有合适的客户供联络，是太多，还是太少了?我们的报纸与电子刊物是不是能带来客户与我们的互动?如果不是这样，应该如何办?

我突然发现，LEAN(精益管理)的不少思想已被我接受了。销售流程经理!市场部经理应该扮演这样的角色!销售流程经理就是生产部的维修经理。