酸雨的治理

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酸雨的治理范文第1篇

【关键词】预算考评；业绩评价；预算管理

一、传统的以财务指标为主的企业业绩评价体系的缺陷

（1）传统的业绩评价体系不适应现代企业发展的要求。标准成本制度和责任会计系统不能反映和强调产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度、职工工作积极性等方面的因素，可能会对长远利益带来负面影响，最终妨碍企业战略目标的实现。（2）业绩评价系统的不适应。传统的企业业绩评价方法只包括财务方面的业绩，不包括非财务业绩，因而不能全面地反映出企业的资源和实力。（3）业绩评价和企业估值的不协调。价值在本质上是依据历史和当前的表现来预见未来，而非财务指标的重要性在于对盈利的可持续性和增长潜力给出估计依据，并且给出当前盈利性的侧面验证。传统的企业业绩评价体系的局限性还表现在，重结果，轻过程；重局部业绩，轻整体综合效益。

二、企业内部评价体系的建立

（1）业绩评价中的定量评价。采用定量评价的最大的优势就是指标的直观性和可比性。以财务指标为主的定量分析评价都是以企业定期编制的会计报表为依据的，通过对量化的数字和数字中包含的趋势以及相互关系的分析，对企业的盈利能力、偿债能力状况等做出判断。（2）业绩评价中的非财务指标定性评价。某些非财务业绩（产品和服务质量、技术创新等）是通过企业长期管理实践和无形资产的积累获得的，与企业的整体长远的兴衰成败关系极大，是关系到企业未来发展的关键因素。定性评价是从动态的、开放、综合和整体的角度出发，对企业进行评价的。其作为一种方法，也许更适合当前企业业绩评价的需要。（3）定量定性相结合是一种合理的选择。实际上无论财务指标的定量评价还是非财务指标的定性评价，都有其固有的优势和缺陷，只关注财务指标状况，容易造成企业的短期行为，影响企业的长远发展；而过分注重非财务指标，企业又很可能因为在财务上缺乏弹性而导致经营失败。二者的有机结合是一种必然的选择。（4）以系统理论为基础研究企业业绩评价体系。根据系统管理理论，企业是一个人造的开放系统，其经营既受外部因素影响，又受内部环境条件的制约。因此作为对企业战略经营业绩进行评价的指标体系也应是一个开放的、完整的系统。这种指标体系的设置应全面考虑各项影响企业战略经营业绩的内外环境和条件因素，只有这样才能使建立的业绩评价指标体系具有系统性、全面性，评价的结论才具有客观性、正确性。

图1 内部价值链示意图

三、企业预算指标松弛问题

（1）协商过程建立的基础。根据威尔逊（Wilson）、斯宾塞、泽克豪森和罗斯（Ross）使用的“状态空间模型化方法”委托一关系建立的前提条件是：

其中：α—委托人努力的一维变量；θ—自然状态；—θ的取值范围；u—效用函数；G（θ）—θ在的分布函数；g（θ）—在的密度函数；x（α，θ）—生产技术；Π（α，θ）—产出。当委托人不能观测到人的行动a和自然状态e的情况下，在任何激励合同下，人出于自身利益最大化的考虑，必然选择使自身期望效用最大化的行动a，因此，任何委托人希望的a都只能通过人的效用最大化行为实现。只有在这两个条件都同时满足的条件下，委托——关系才可能建立，预算的协商才能进一步进行。（2）联合确定基数法（HU法）在预算指标制定过程中的运用。联合确定基数法有效地解决了在信息不对称条件下委托——关系下预算指标的确定问题。在预算指标的确定过程中，委托人制订的规则是：委托人要求数为30，人自报预算基数，合同基数是委托人要求数和人自报数的算术平均数。期末人实际完成数超过合同基数的部分以0.10的比例奖励给人，同时实际数与人自报数的差额以0.08的比例惩罚人，人的自报数大于实际完成数时，人不受惩罚。预算管理作为一种先进的管理模式自引入中国后就起到了非常显著的作用，如果在预算的推行别是预算指标的制定过程中引合确定基数法，就可以在信息不对称的条件下有效的解决预算指标的松弛性问题，提高指标的精度，使预算管理在企业的实际运行中发挥真正的作用。

参 考 文 献

酸雨的治理范文第2篇

(一)信息的对称性

在理论框架下,预算编制过程被看作是一个信息交换过程。依据经济人假定,在追求自身利益最大化的目标时,委托人与人通常会有具体行为目标不一致的情况。基于此,预算执行者在提供预算信息的时候,将会利用自己的信息优势,控制信息的供应量,或对信息加以修饰和虚报私有信息等,进行机会主义行为,出现通常所说的逆向选择和道德风险问题,最终下层管理者就可能制造预算松弛达到自己的目的。

(二)预算强调

毫无疑问,在业绩的评价过程中,如果过于强调预算标准就会给预算执行者造成很大的心理压力,产生一些负面的影响。如果预算目标定得很高,预算执行者的个人回报和个人目标的实现就会有一定的困难,为了缓解预算造成的压力,给自己的行为留出余地,他们在预算编制时就倾向于编制松弛。也就是说,在经营业绩不变的情况下,预算目标压得越低,相对地被考核者的业绩就会表现的越好,他们得到的超额奖励也会越高,而不需要支付任何的代价,于是超额奖励的诱惑也会使下级执行者倾向于编制较低的预算指标,从而导致预算松弛。

二、作业基础预算对预算松弛的治理

作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的。作业管理是基于“企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体”这样一种新的企业管理思维。引入作业管理,可以将管理重心深入到作业层次。作业基础预算是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上,结合企业战略目标和据此预测的作业量,确定企业在每一个部门的作业所发生的成本,并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量,实施有效的控制、绩效评价和考核。

作业基础预算对预算松弛的治理主要表现在:

(一)作业基础预算以作业成本法为基础

作业成本法(ABC)的最基本理念是“作业耗用资源,产品耗用作业”。作业成本法从成本对象与资源耗费的关系着手,创建了以作业为中介的全新因果分析方法,“作业”概念被引入到企业管理活动中并取代“部门”而成为企业管理的最基本单元。作业基础预算将预算深入到“作业”层次,大大深化了预算管理的内涵,使预算建立在更加真实的基础上。

(二)作业基础预算以业务流程优化为前提

作业基础预算强化了组织和、横向联系和流程观念,打破了部门分割,有助于将预算管理与其他管理手段(如基于因果关系的业绩衡量系统)相结合。由于作业基础预算实际上是将作业管理引入到预算编制的过程中,通过作业管理优化组织的作业链,自然可以避免无效作业所浪费的资源,这是传统预算技术方法所无法实现的。

(三)作业基础预算能使企业仔细检查预算中心所从事的作业和每项作业所耗费的资源

作业基础预算是企业进行能力平衡的更加有力的工具。企业进行能力平衡除了通过调整需求或改变资源的供应量之外,也可以通过调整作业或资源的消耗率。而且,可以对资源能力进行具体分析和增加资源消耗的可视性,可以比传统预算更早地识别能力问题,并在预算流程中进行调整。与传统预算不同,基于流程或作业的预算管理能使企业仔细检查预算中心所从事的作业和每项作业所耗费的资源。

(四)通过作业成本法和促进员工相互配合,从降低“信息不对称”角度治理预算松弛

由于作业基础预算主要借用作业成本法的技术手段,使预算“全面深化”,这就保证了作业基础预算所揭示的信息,较之以前的预算方法更为全面和细致,从而降低了预算松弛因“信息不对称”而产生的可能。作业基础预算背后的管理观念实质上“参与观”。在员工相互配合和充分沟通信息的过程中,预算计划会变得更有逻辑,考虑的因素也更全面,预算真实性也更强,预算松弛自然也得到抑制。

三、超越预算对预算松弛的治理

(一)超越预算所遵循的绩效评价原则

1998年,超越预算圆桌小组(BBRT)对那些摒弃、从根本上改变或者严重忽视集中计划与预算程序的领先企业组织进行了研究,提出了超越预算的基本理念。BBRT的负责人霍普和弗雷泽归纳了采用“超越预算”方法的企业所遵循的评价原则:

1、制定致力于业绩相对改善的弹性目标

超越预算理论为避免他们所揭示的年度业绩的陷阱,提出了用事后业绩契约的业绩评价体系来取代现有的以刻板的年度预算为基础的业绩评价方法。其中涉及到标杆法、平衡记分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容。

超越预算不是应用僵化的指标去评价经理们的业绩,而是采用了一系列其他的标准评价经理的业绩,进而决定对其的奖惩。所用的标准包括:今年与去年同期对比的情况、内部同行、外部标杆对比的情况。总之,这些标准的主要目的就是营造一种敢想敢为的策略气氛,以大幅提高业绩,而不仅限于细微的增量变化。

2、让业绩相对改善契约成为事后业绩考核和奖惩的主要依据

在发挥“业绩决定薪酬”原则在分配工资和红利方面的基础性作用的同时,还应该综合考虑整个团队(而非个人)所处的环境和一定期间内达到标杆业绩的影响因素,从而制定出更科学的相对业绩改善的契约,并以此为基础确定团队所分享的红利。

(二)超越预算的优势

1、超越预算从根本上否定了预算松弛存在的基础

超越预算应用标杆业绩法来设定预算目标,但允许因不可控因素而进行调整,旨在增加业绩评价的客观性与公平性。因为只要标杆群设置得合理,业绩标杆会自然调整到富有挑战性的、但又可以达到的水平。

超越预算不再将预算完成情况作为各考核单位以及各人员的奖惩因素,这样预算执行者也将没有驱动力在预算编制时制造水分,因为此时高预算指标还是低预算指标对执行者的报酬不产生影响,最终从根本上可以减少预算松弛的程度。

2、建立在自我约束基础上的预算指标分解有助于缓解预算松弛

超越预算强调:总预算指标的分解、落实,必须充分尊重下级预算执行者的独立自主精神。这样做的结果,就会使预算的执行者增强主人翁责任感,从而把所制定的有关分预算的执行看作是“自己”义不容辞的责任,借以充分调动他们完成预定目标的主动性与积极性。这显然有助于缓解预算松弛。

酸雨的治理范文第3篇

[关键词] 全面预算；弹性预算；零基预算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面预算作为现代企业成熟与发展的重要标志之一，被越来越多的企业和学者所重视，该方法起源于美国，20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司率先产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。我国企业也越来越重视全面预算的应用，但是在预算的应用中存在诸多误区，使得全面预算难以发挥其应有的价值。本文从全面预算谈起，系统阐述了全面预算的问题、管理与组织及编制体系的完善，以期指导企业合理、有效地发挥全面预算的价值。

1 全面预算及其应用中的问题

对于企业，预算是一种以货币反映的系统方法，用来分配企业的人、财、物等各项资源、使其价值最大化，以实现企业既定的战略目标；企业可以通过预算来监控、保证战略目标的实现。全面预算是以企业战略规划为导向，以销售预算为起点，以现金流量预算为核心，以实现盈利为目标，通过编制预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表，反映企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的产供销、人财物、控制与管理、计划与预测等全部经营活动所带来的企业财务状况和经营成果情况的管理行为。

1.1 全面预算的重要价值及意义

经过近百年的发展和完善，全面预算从最初的计划、协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等诸多功能于一体的贯穿企业各个方面的管理工具，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算在企业成熟与发展过程中起到的作用日益重大：（1）全面预算能够有效保证企业战略目标的实现，提升企业的战略管理能力，辅助企业做大做强；（2）全面预算能够有效地考核和评价各个责任主体，激励各责任主体相互协作、实现预算目标；（3）全面预算能够及时预警企业潜在的经营风险，使管理者可以未雨绸缪、提前化解；（4）全面预算的实施能够提升企业资源的利用效率，以最小的投入获得最大的回报，实现企业价值最大化。

1.2 全面预算应用中的主要问题

全面预算对于企业的重要作用不言而喻，各个企业也日益重视并运用全面预算、建立自己的预算体系，但是由于认识、管理及应用上的问题，很多企业并没有发挥全面预算的最大潜能，主要原因如下：

（1）全面预算管理缺乏强有力的组织保障，公司高层尤其是最高决策层缺乏对预算的重视，使得预算实施层的人员难以有利推动预算的执行、考核与奖惩。

（2）预算与企业战略目标、战略规划脱节。各责任往往从业绩、考核出发，易导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。

（3）预算编制缺乏对经营环境、公司现状等诸多影响因素的综合考虑，使预算过程流于形式、偏离实际，失去了预算的意义。

（4）预算编制中各个责任主体基于自身利益考虑，缺乏内部沟通与相互协作，使预算工作的进程和质量受到很大的影响。

（5）预算缺乏弹性，当实际经营发生较大不确定因素或发生较大变化时，预算不能及时进行调整，导致预算过于死板、缺乏科学性。

（6）缺乏行之有效，与之匹配的评价、考核与奖惩体系，由于很多企业没有制订有效的考核和奖惩体系或者因各种因素使得考核难以落实，致使预算管理的激励职能难以发挥，进而影响预算目标和战略目标的实现。

2 全面预算的管理与组织

全面预算是一个全面、有效的管理工具，事关企业战略目标的实现，因此企业在实施全面预算时必需将其提升到战略高度，引起企业决策层和管理层的高度重视。全面预算的管理和组织过程涉及企业的各个层面，包括股东大会/董事会层、专门委员会层、高管层、责任中心层及实施层等各个层级，具体见图1。

（1）企业战略目标一般由董事会或股东大会层面进行决定，全面预算的实施至少要得到董事会层面的高度重视，并设专门委员会负责。该层级主要决定企业的战略目标及调整，以及年度预算任务的下达。

（2）董事会下设战略或预算管理委员，全力组织和管理全面预算，主要负责战略目标的分解，年度预算的安排、审批与考核等；此外董事会下设审计委员会，负责审计监督预算的完成和考核情况。

（3）高管层按照分工负责对应责任中心的预算编制、监督责任中心的预算执行、控制责任中心的费用支出等，高管层是各责任中心的直接上级，也是责任中心的第一层把关机构；预算比较完善的企业，通常也将各个高管作为一个独立的责任中心，在监督下级责任中心的同时，自己也是一个独立的责任中心。

（4）责任中心根据总体预算任务完成本中心的预算编制，并根据下达的预算指标执行年度经营活动。责任中心可以分为利润中心、成本中心、投资中心等，通常一个子公司、一个分厂、一个部门甚至一个个人都可以成为一个责任中心，可以根据企业自身组织机构的特点，各个组织机构的功能进行设定。

（5）预算编制的具体工作一般由财务部门进行实施，有条件的企业也可以单设部门组织实施。财务部门负责下达预算任务、汇总预算报表、提供责任中心考核数据等具体工作。

（6）预算编制一般采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，全面预算整体是个循环过程，周而复始、年复一年地进行，从图1也可以看出。一般企业在每年的10月份开始筹划下一年度的预算，初步拟定下一年度的预算任务；每个年度终了，各个层级逐级上报预算及经营情况，并对各个责任中心进行考核，总结本年度的预算情况、改进下一年度的预算。信息化程度较高、预算制度较完善的企业可以根据工作量情况编制季度或者月度预算。

3 全面预算编制方法及体系的完善

3.1 全面预算的编制方法

3.1.1 增量预算与零基预算

增量预算是指以基期水平为基础，分期企业预算期的经营目标、实际情况等综合因素，通过调整基期的指标数据进而确定预算期数据的预算表之方法。该方法通常适用于前后期相互联系、具有稳定变化关系的指标。

零基预算是不考虑往期的指标数据，所有的预算支出以零作为出发点，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，进而编制预算的方法。该方法通常使用于销售费用、管理费用等预算的编制。

企业在预算的编制中，要分析各个项目的特征选择适合该项目的费用编制方法，进而完成各个子预算的编制。

3.1.2 固定预算与弹性预算

固定预算是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。该方法机械呆板，但是工作量小，通常适用于业务量水平稳定、可预计的企业。

弹性预算是在成本性态分析的基础上，以未来不同业务水平为基础，分别确定与之相应的费用数额，以便分别反映在不同业务量情况下所对应指标数据情况的预算编制方法。该方法富有弹性，但是工作量大，通常使用于业务量变化较大、难以准确预计的企业。

企业在全面预算编制过程中要结合自己的业务特点、工作量大小等因素，综合考虑选择采用固定预算或弹性预算。

3.2 全面预算编制体系的完善

整个全面预算的编制体系可以通过下面的一个流程图来进行归纳和总结，图2更完善、更清晰地展示了全面预算的体系和编制过程，有助于使用者更好地理解全面预算、改进全面预算的应用、提升全面预算的效用。（1）公司战略目标通常由董事会或股东大会制定，是公司中长期的发展方向、企业愿景，是年度预算的指导方针，年度预算是战略目标的分解。每一年度开始首先要确定年度的销售任务和资本性投资任务（根据公司整体扩张速度而定）。

（2）销售预算是全面预算的起点，制订了年度销售任务，并可以根据流程图层层分解，最终汇总出年度的预算报表，年度预算既是各个责任中心的工作方向，也是各个责任中心的考核依据。

（3）实线箭头展示的是预算的分解和编制流程；虚线箭头揭示了各个子预算与预算报表的对应关系，图2的报表均指预算报表。具体工作细节在此不赘述。

4 总结及建议

全面预算的编制是一个系统性、逻辑性和复杂性相结合的系统工程，涉及诸多因素和子预算，细节的编制过程在此不赘述，各个企业可以根据上文总结的预算组织图和编制流程图，结合企业自身情况进行具体设计和实施。希望本文的研究成果能够对企业的预算实施起到一定的积极意义；企业管理层也需要在预算的实践中不断学习、不断改善，才可以充分发挥全面预算的应用价值。

主要参考文献

[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

酸雨的治理范文第4篇

关键词：价值链；预算管理；平衡计分卡

中图分类号：F27 文献标识码：A

近年来，随着信息技术的广泛应用，企业经营目标的定位正向企业价值增值最大化转变，企业管理的对象也相应地锁定在企业价值链各环节的价值增值上，而预算管理作为企业管理控制体系的重要组成部分，也必须有相应的发展。

一、基于价值链的预算管理基本理论

（一）基于价值链的预算管理的理论基础――价值链理论。美国学者波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中最早提出价值链理论。价值链理论的实质是：用价值链分析方法将客户、供应商和企业分解为既分离又相关的行为群体。价值链又可以分为横向价值链、纵向价值链和内部价值链。横向价值链是指企业与行业内竞争对手之间的某种关系；纵向价值链指由目标企业向上下游供应商和顾客延伸形成的产业链；内部价值链是指企业内部的各种价值活动。波特还提出了信息流、数字价值链、虚拟价值链、价值网和价值中枢等概念。这些都为进行基于价值链的预算管理的研究提供了理论指导。

（二）基于价值链的预算管理的理论认识

1、基于价值链的预算管理的涵义。基于价值链的预算是通过价值链分析制定合理经营目标，使企业的各项作业活动能同步协调，用货币形式对企业未来特定期间资源的取得及运用做出的详细计划。基于价值链理论预算用价值链分析保证预算编制基础――战略和决策的合理制定，用作业动因的方法保证成本费用的合理预计，从而实现企业资源的合理、有效配置，并且将目标落实到每个作业当中而不仅仅是部门，有利于预算的贯彻实施，实现企业价值最大化。

2、基于价值链的预算管理的主要特征。基于价值链的预算管理是一种动态的、开放的、全面的企业管理信息系统的子系统。它是一个以价值链理论为基础，以价值链的整体价值增量及合理分配为根本目标，分别站在战略层面、管理层面和作业层面三个层面，从横向价值链、纵向价值链和企业内部价值链三个角度，分为战略预算、经济增加值预算和作业预算三个阶段进行的预算管理过程。它以预算管理、作业管理、经济增加值及平衡计分卡为整合工具，以价值链分析方法、标杆法及作业成本法为基本方法来构建预算管理体系，它更强调预算的灵活性及其与整条价值链经济活动的协调性。

二、基于价值链的预算编制流程（图1）

（一）分析公司价值链，制定竞争战略。用横向、纵向价值链分析确立企业的竞争战略，用纵向、内部价值链分析企业的职能战略和经营运作战略，从而为企业明确战略导向。

（二）编制平衡计分卡，将战略转化为一年内的具体措施。将战略转化为执行层面的语言是价值链预算管理保持其战略导向的基础。通过平衡计分卡将战略在学习与成长、内部运营、客户、财务四个维度上转化成为经营措施和关键指标，在经营的各个方面展开，在组织的各个层次分解，指导预算的编制。

（三）用资本决策预算中的资本预算判断企业的投资举措是否能够为企业增加价值；如果不行，修改平衡计分卡，并最终确定资本决策预算。

（四）根据纵向价值链对顾客和供应商的分析制定销售预算和采购预算。

（五）制定作业基础预算。结合销售预算、采购预算和内部价值链分析建立作业基础预算代替传统作业预算。

（六）根据资本预算和作业基础预算最终形成财务预算。

三、基于价值链理论的预算编制

基于价值链理论预算的编制分为战略的制定和分解、编制资本决策预算、作业基础预算以及财务预算等步骤。

（一）战略的制定与分解。战略是预算编制的基本前提，战略同预算编制的连接需要平衡计分卡来实现。价值链正是通过对战略制定和平衡计分卡的影响从宏观上影响企业预算的。

平衡计分卡是以信息为基础，全面考虑企业业绩的驱动因素，多维度评价企业业绩的一种新型评价系统。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。在平衡计分卡中，要把战略的执行在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面上进行重新描述，明确四个层面的目的，把战略制定的结果体现到四个维度的措施制定中。措施的制定还应由资本预算考量其价值，综合确定将要执行的措施后，应将其希望达到的目标设置为量化的关键指标，指导下一步预算的编制。（图2）

（二）资本决策预算。资本决策预算应该达到以下目标：（1）结合价值链分析选择有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间控制与结构控制；（3）为了保护资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排和总量安排。

资本预算用于规划和控制资本支出。任何项目支出都必须有助于公司长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面的内容：第一，从财务可行性上，要达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从价值链分析的角度选择出有利于市场整体效应最大化的项目。资本预算的方法主要包括还本期间法、折现还本期间法、净现法、平均会计报酬率法、内部报酬法及活力指数法，等等。

（三）作业基础预算。作业基础预算是将平衡计分卡和企业内部价值链优化及成本管理有机结合起来的必要纽带。平衡计分卡和作业基础预算将企业战略和日常经营活动联系起来，形成了企业的纵向管理。由于作业基础预算的引入，企业的作业活动可以很清晰的反映企业的战略方向，从而有效地实现公司战略目标；同时，作业基础预算中包含的作业信息也可以为下一年的企业价值链优化提供必要的分析依据。（图3）

（四）财务预算。基于价值链理论的预算编制从制定战略到编制作业预算的过程都包含了企业价值链分析的思想。虽然到目前为止，作业基础预算已经达到了业务预算的效果，并且帮助企业将战略贯穿到企业的各项作业中，但预算不能仅仅停留在作业的程度，还需要以财务报表的形式加以反映，以便和以往年度和同行业的竞争对手相比较。

基于价值链理论预算的财务预算与传统预算的财务预算编制方法和内容都相同。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应当以作业基础预算、资本决策预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等财务报表形式予以充分反映。财务预算是全面预算体系的最后环节，可以从价值方面总括地反映业务预算和专门决策预算的结果。

四、基于价值链理论的预算管理模式

基于价值链理论的预算管理模式主要设计思想是：价值链分析和预算管理是该模型的两条主线，二者相互交融；将战略转化为执行层面的语言是价值链预算管理保持其战略导向的基础；KPI中的财务维度选取EVA作为指标；价值链预算的编制分为纵向价值链预算和内部价值链预算两个层次，前者是后者的基础；在预算的执行和控制中要注意与战略的互动。（图4）

基于价值链的预算管理，一方面解决了传统预算管理缺乏战略指导、与价值活动脱节、缺乏整合思想与风险意识等问题，有利于充分整合优化企业资源，有利于企业的长远发展；另一方面预算管理与信息技术结合、预算管理信息的共享与集成提高了预算的准确性，同时财务指标与非财务指标的结合使得预算管理更具操作性和科学性，预算管理活动将为企业创造更大的价值。

（作者单位：重庆工商大学）

主要参考文献：

酸雨的治理范文第5篇

预算是一种利益分配的机制，离开了利益分配预算管理就难以充分有效地发挥作用。正因为如此，要使预算作为一种利益分配的机制充分有效地发挥作用，就必须要实现利益分配的均衡性。

一、实现收益分配均衡的预算管理基础

在预算管理中，根据每一个责任主体完成预算责任指标的程度和好坏确定其利益分配的份额，这里的利益分配份额就是指收益分配的份额。在预算管理条件下，要使各责任主体收益分配的份额能够充分有效地调动各责任主体的积极性，关键就是要实现收益分配的均衡性，而要实现这种均衡性，必须要为预算管理奠定基础。

（一）必须要实现预算责任指标的完成程度和好坏与收益分配份额的挂钩

在预算管理中，本着干什么就分享什么收益，干到什么程度就分享多少收益的原则，必须将每一个责任主体所完成的责任指标进行细分，每一项责任指标的完成都应该分享收益。不仅完成收入指标要分享收益，降低成本和费用指标也要分享收益；不仅完成数量指标要分享收益，完成质量指标也要分享收益；不仅完成经济指标要分享收益，完成其他非经济指标也要分享收益；不仅完成价值指标要分享收益，完成其他非价值指标也要分享收益。在对每一个责任主体所完成的责任指标进行细分的基础上再确定收益分配的方式，如完成销售收入的责任指标则按销售收入的完成额分享相应收益，完成成本或费用的控制指标则按成本费用的节约额分享相应收益，完成资产占用额的控制指标则按节约的资产占用额所带来的利息减少、折旧减少和相应的维护费用减少额分享相应收益。另外，对于非经济指标也必须要确定相应的收益分配方式。只有这样，才能将每个责任主体的预算责任指标与相应的收益分配相联系，使得预算责任主体完成每一个预算责任指标都有一一对应的收益分享，从而形成内在动力；也才能将每个责任主体的预算责任指标的完成程度与收益分配的高低相联系，使得预算责任主体只想完成或超额完成预算责任指标。不难看出，在预算管理中要使预算的收益分配机制发挥作用，就必须要将预算责任指标及其完成程度与收益分配相联系，也就是要将预算责任指标及其完成程度整合到收益分配中去，实现预算责任指标的结构与收益分配的结构相一致，预算责任指标的完成程度与收益分配的多少相一致。实际上，在整合预算中存在一条由作业到预算责任指标、由预算责任指标到收益分配结构及其份额的整合路径，正是这一条整合路径使得每一个责任主体的作业不仅连接着预算责任指标，更是与其自身的收益直接挂钩，从而就构成了预算的机制作用。将预算责任指标与收益分配挂钩实际上就是要贯穿按劳分配的基本原则，为此要求有什么“劳”就给予什么收益分配，“劳”的数量大小和质量的高低不同收益分配的份额也就不同。但这只是在同质的“劳”的条件下才可以比较并形成差异，这里的“劳”就是指作业包括作业的数量和质量。实际上，企业的不同岗位的作业、同一岗位的不同作业存在不同质性，从而，所完成的预算责任指标也存在不同质性。所以，在收益分配中所存在的最大难题是如何使得不同质的作业或者相应作业所完成的不同质的预算责任指标实现同质性，进而可以进行比较。

（二）必须要实现不同岗位和同一岗位的不同作业的同质化

一个企业的全部新创价值除了政府收取的税费、债权人的利息和所有者的利润外，剩余的部分必须在企业内部的经营者团队各人员和员工之间进行分配。由于经营者团队各人员和员工处在不同的岗位，其作业存在质的差异，并且，同一岗位存在多种作业的条件下，作业与作业之间也存在质的差异，这样在经营者团队各人员所在岗位之间的作业和同一岗位之间的不同作业之间就没有统一的标准用来衡量各岗位、各作业的业绩，并根据业绩的大小确定各自收入分配的份额，更直接地说，在不同岗位之间和同一岗位的不同作业之间没有统一的分配标准对收益进行分配。所以在预算管理中，为了科学有效地进行收益分配，必须先将所有不同性质的作业包括不同岗位的作业和同一岗位的不同作业进行同质化，并且，这种同质化必须与所要分配的收入密切相关，也就是所采用的同质化的标准必须能够很好地体现所分配的收入在不同岗位和不同作业之间的“劳”的差别，包括数量和质量的差别，从而真正达成按劳分配原则的要求。在这里，存在一个整合的路径：首先，找到一个将不同质的作业转化为同质的标准；其次，就每一个作业对企业新创价值的贡献程度（每一个作业对企业新创价值的贡献程度可以直接以每一个作业所对应的预算责任指标的完成程度为基础进行确定）按这一同质的标准进行计量，确定每一个作业在新创价值中所应该得到的份额；最后，根据这一份额计算出每个作业以及由这些作业所构成的岗位所应分享的收益。

企业内部各岗位所进行的作业都是在一定的环境下进行的，作业环境有的会直接影响预算责任指标完成的难易性，有的则会直接影响岗位责任人的身心健康和行为难度。如在不同地区进行销售，市场供求状况不同导致销售的难度不相同，自然环境差异有可能直接影响销售人员的身心健康，人文环境的差异有可能直接影响销售人员的销售行为，如此等等。在这些环境影响因素中，有的直接与预算责任指标完成的难易程度相关，这种情况下对于完成难度较大和完成难度较小的就必须要进行均衡，并利用同质化的标准实现这一均衡的要求。有的与预算责任指标的完成没有直接关系，但会直接影响预算责任指标的承担主体的身心和行为，基于这种对身心和行为的影响是由预算责任指标的完成所致，所以，在收益分配中也必须要在不同岗位之间根据其影响程度的大小进行均衡，由于这种对身心和行为的影响因素存在不同质性，影响的程度存在差异，所以，也必须利用同质化的标准实现这一均衡的要求。在影响作业的环境因素中，有的环境因素是相对固定的，如自然环境，有的环境因素是不断变化的，如市场状况。在同质化的过程中，相对固定的环境因素按同质化标准所形成的数量多少就会相对固定，而不断变化的环境因素按同质化标准所形成的数量多少就会相应变动。在岗位收益分配中，前者往往是固定收益的分配份额，后者则是变动收益的分配份额。需要说明的是，固定收益的分配份额也会随着社会经济状况的变化进行调整，但在一个较短的时期会保持一定的稳定性。

二、岗位收益分配涉及的问题

（一）岗位与岗位之间收益分配的均衡性问题

就企业内部收益分配而言，最为重要的是如何实现各个岗位之间的收益分配切实体现按劳分配的原则，多劳者多得，少劳者少得，这就是收益分配均衡性的本质所在。由于每个岗位和同一岗位的不同作业存在不同质性，从而没有一个事先的统一标准对全部收入在不同岗位之间进行分配。从理论上说，企业内部各岗位之间收益分配的均衡性比每个岗位收益数额的高低更为重要，如果收益分配不均衡，多劳者不多得，少劳者反而多得，预算的激励机制的作用就会被大大降低。让不同岗位和同一岗位的不同质的作业转化为具有同质性的方法，一般就是把有量纲的不同质的作业转变成无量纲的同质的作业，作业环境的差异也要采取同样的方法进行同质化。目前，实践中主要采用的基本方法是采用难度系数实现同质化，这里难度系数实质是指每个作业及其作业环境对企业目标利润实现的贡献程度或重要性程度，每个单位难度系数所表达的对企业目标利润的贡献程度或重要性程度必须是相同的，这是难度系数所必须解决的最根本问题。由于每个员工都处在一个具体的岗位上，每个员工都也以岗位为基础参与收益分配，所以，难度系数落实到每一个岗位就形成了岗位难度系数。

岗位难度系数分为以岗位标准为基础的难度系数，称为标准难度系数；以偏离岗位标准的偏离度为基础确定的变动难度系数，称为调整难度系数。在确定标准难度系数时，应考虑以下非价值因素：作业环境、危险性、劳动强度、可替代程度、学历、技术职称、公司员工本公司工龄、决策程度、职能相似性、指导与控制工作量、协调的工作量、计划的工作量等。另外，还需要考虑所确定的预算指标的目标值的价值因素，如销售岗位必然要考虑销售收入、销售费用、收账比例等预算责任指标的要求。

以上因素为一级因素，对各因素应先确定其难度系数，并根据其对利润的贡献程度或重要性程度确定其权重。如果一级因素又可以分解为若干个二级因素，则应对二级因素先进行难度系数的确定，根据每个因素对利润的贡献程度或重要性程度确定各自权重，依此类推。对于预算责任目标中所确认的价值指标也可以依照上述方式进行描述，如销售收入，不同地区、不同产品实现同样销售收入的难度不同，就可以分别赋予不同的难度系数。即便是同一地区同一产品的销售收入，实现的数额越大销售的难度也越大，难度系数也越高，反之亦然。同时，不同地区（主要市场和次要市场）、不同产品（具有核心竞争力的产品和一般竞争力的产品）对利润的贡献程度或重要性程度也会存在差异。

岗位标准难度系数确定的一般方法是：（1）对企业各个岗位进行难度分析与评价，即以岗位难度系数的组成因素为依据，分别对各个岗位相关因素进行难度分析与评价；（2）在对各个岗位相关因素进行难度分析与评价的基础上，确定某一因素在最低等级的岗位的最低难度系数，然后依据难度依次确定最低级以上各等级岗位的难度系数；（3）在确定各因素在最低等级的岗位的最低难度系数时，应考虑各因素的最低等难度系数之间的均衡性，即不仅要考虑纵向的难度系数也应考虑横向的难度差异；（4）在确定各因素的难度系数的基础上，再就各因素对企业利润的贡献程度或重要性程度确定相应的权数；（5）在确定标准岗位难度系数时，应把各岗位每一个预算责任指标所确定的目标值作为岗位难度系数的分析和评价因素。

（二）企业用于员工分配的收益总额的确定

用于员工分配的收益总额的确定实际上涉及到本企业与其他企业员工收益分配的均衡问题，如果说在企业内部各岗位员工之间的收益分配的关键是收益分配的均衡性，既要实现多劳者必多得，少劳者必少得，那么，在不同企业之间员工收益分配的均衡性就体现在不同企业员工收益水平的高低上，这种收益水平的高低首先是由企业用于员工分配的收益总额所决定。一个企业用于员工分配的收益总额较大，每个员工的收益水平就会相应较高，反之亦然。那么，一个企业用于员工分配的收益总额由什么决定？它取决于企业在同一行业中的竞争地位。如果企业在整个行业中处在龙头地位，那么，用于员工分配的收益总额也必须要高于行业内的其他企业。不仅如此，当把用于员工分配的收益总额按照员工对利润的贡献大小或重要性程度进行再分配时，还必须确保优秀的员工所分享的收益也要高于行业内类似岗位的员工的收益水平。只有这样，才能使得优秀的员工能够留得住、用得上。不同企业之间员工收益分配的均衡性不仅取决于各企业员工总体所创造的新价值或者利润的多少，而且还取决于员工在市场上的供求状况。在行业中处于竞争优势地位的企业，所需的员工的素质必然更高，而更高素质的员工在市场上稀缺程度也就较高，这就决定处在行业竞争优势地位的企业的员工的收益水平要高于行业内的其他企业。

总之，预算管理作为收益绩效分配的一种均衡机制，不仅要把企业的所有作业及其同作业相关的预算指标与收益分配联系起来，而且必须实现不同岗位和同一岗位的不同作业之间的收益分配的均衡性，从而实现真正的按劳分配。同时，还要实现本企业与同一行业的其他企业的员工之间收益分配的均衡性，通过这种均衡性确保本企业员工收益分配水平与本企业在行业中的竞争优势地位相称。

作者单位：

杜勇 北京大学光华管理学院 新疆财经大学会计学院

周小敬 新疆财经大学会计学院