品牌授权

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌授权范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

品牌授权范文第1篇

树品牌着实不易。君不见，从去年10月开始的保暖内衣广告大战，影星、笑星、全家福轮番登场，让消费者无所适从。市场容量没增加多少，厂商面对巨额广告费直叫苦，消费者也一个劲儿地抱怨买衣服花的钱倒有一半是分摊的广告费。这么多厂商不约而同打广告也是有其苦衷的：保暖内衣市场已渐入成熟期，大家的产品差不多，此时仅靠炒作技术概念恐怕不灵了，出路还是在于树立品牌，以区别于同类产品。没想到，大打广告战的结果是品牌影响力互相抵消。可以想见，尽管厂商不情愿，保暖内衣行业也将步其他行业后尘，踏进价格战的泥潭。

放眼周围，很多企业都已陷入了这样一种两难境地：不宣传品牌，不做广告，缺乏知名度，企业可能根本无法生存；花大钱做广告、推品牌，效果又不一定理想。这一点在一些中小型企业身上尤为突出。这时，一部分先知先觉的企业家在充分认识到树立品牌的重要性和品牌建设的艰巨程度后，把希望的目光投向了一个新的经营模式——品牌授权联盟。 品牌授权联盟

品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有或的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用——权利金；同时授权者给予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。而特许经营是指特许经营授权商将其产品和运作模式传授给特许经营体系中的特许经营加盟商使用，使特许经营加盟商获权经营一种产品或服务。可以看出，两者的组织形式非常相似，但是从品牌授权方和被授权方、特许经营许可方和被许可方的本质关系来看，两者还是存在着较大的区别：品牌授权强调授权方和被授权方的纽带是品牌，而特许经营许可方和被许可方的纽带则是一种产品或服务。相对而言，品牌授权给予被授权方的自由度较大，适应的行业较广，更容易达成品牌授权方和被授权方之间、被授权方相互之间的优势互补；而且由于被授权方提供的产品或服务可能不同，因此产生冲突的可能性和协调的难度较小。举例来说，迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权加盟企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表。在国内经营相当成功的著名卡通品牌——“巴布豆”（Bob Dog）品牌联盟，拥有像万事达集团（运动鞋）、堂皇集团（床上用品系列）、上海力国针织（袜子）、香港领高公司（长毛绒玩具、包袋）等十几家不同类型的加盟厂商。从时间上讲，中国出现特许经营相对较早，麦当劳、肯德基、马兰拉面、全聚德和联华超市都是相当成功的案例，但是它对特许方在评估、宣传和协调方面非常倚重，对被特许方的限制较多。前提往往是特许的产品或服务相当成功，而且比较适用于餐饮业、零售业和服务业。

虽然品牌授权对我们身边的大多数人来说，可能还比较陌生，但实际上，品牌授权这种经营方式在美国、欧洲和东南亚都已有了很长的发展历史。其源头可以追溯到沃特·迪斯尼影片公司的创始之初。有一天，沃特走进一家餐厅，一名男子走近他身旁说：“我是一个家具制造商，我给你300美元，你让我把米老鼠的形象印在我的写字台上，好吗？”沃特欣然应允。这笔钱也就成为迪斯尼公司收到的第一笔品牌授权金。正是这种经营模式和迪斯尼主题公园造就了这家著名公司。目前在美国，各种品牌授权的产品已占零售市场的三分之一，而且是增长最为迅速的一股销售力量。而在新加坡，大力发展品牌授权甚至已被列为政府主要的商业政策之一。

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品牌授权范文第2篇

LIMA 授权大奖：老赢家，新赢法提到授权(Licensing)，人们首先想到的往往是娱乐或者体育授权。实际上，授权业远比这来得广泛和复杂。今天，很多大企业和媒体都将授权视作一种重要的市场营销工具。甚至可以说，它已经成为了当代营销和品牌拓展最主要的形式之一。

国际授权商业协会(International LicensingIndustry Merchandiser's Association，简称LIMA)官方网站上对授权许可的定义是：“授权是对某种受到法律保护的( 即商标业经注册的)实体进行出租的过程，这类实体可以是名称、

标志、象征、图形、文本、签名中的一种或多种的混合体，出租后，该实体将与一种产品或产品线结合在一起出现。”

而今年6 月的LIMA 年度大奖中，最引人注目的影视娱乐品牌授权奖，却似乎一改“产品、产品、产品”的铁律，将品牌授权发挥得更为玄妙，获奖者所用功夫都在产品之外。梦工厂动画公司通过与一家独特的渠道合作，创立了直接面向零售消费者的“自己的熊”工作室。

在这里，孩子们可以创造出属于自己的“史莱克”玩具；Fremantle 公司旗下的超级现场秀《美国偶像》制造出的一系列慈善节目前所未有地成功筹集善款7600 万美元；而福克斯公司利用其超级常青动画剧《辛普森一家》在好莱坞和奥兰多两地推出了名为“TheSimpsons Ride”的主题公园。

辛普森一家“作媒”

除了获得LIMA 娱乐授权品牌大奖，“TheSimpsons Ride”主题公园的好运气好像还不止于此。它从2008 年上半年在好莱坞和奥兰多两地的初步运行，揽得了铺天盖地的游客、媒体好评不说，Theme Park Insider.省略 是一家针对主题公园和游乐场进行品评的消费者指南组织。

这个主题公园的确是不折不扣地围绕着《辛普森一家》这部美国有史以来最成功的动画剧中的一切剧情，去打造每一处游玩景点的。这就是为什么它能吸引来全美各地的辛普森迷们，包括园中的声音，都来自原剧的原班配音人马。人们冲向Krustyland 过山车――如果你看过辛普森一家，不难知道，Krusty 是那个剧中又成功又可爱的小丑主持人。

园子的另一边，剧中的Krusty 的坏助手鲍勃从监狱里逃了出来，控制了公园，并打算对Krusty 和辛普森来一番报复呢，而最先入园的游客们有机会被小丑Krusty 亲手选中成为当天首位入园者，人们在Krusty过山车和虚拟的春田小镇绝对能度过最开心的一天。

好莱坞著名的环球影城是福克斯公司的合作方，前者旗下的Universal Creative 正是设计The Simpsons Ride 的部门，该部门总裁马克•伍德伯里(Mark Woodbury) 说：“TheSimpsons Ride展现了环球影城最擅长的一面，

将流行文化中最受欢迎的娱乐概念变成活灵活现的真实呈现，方法是运用主题公园的体验。我们非常感谢合作伙伴Fox Licensing 和辛普森一家的制作公司Gracie Films，它们帮助我们一起建立起了真正的辛普森体验场景

和节目。”

那么，是什么使美国的娱乐界带来如此巨大的改变？无疑，次贷危机、通货膨胀、越来越精明的消费者，都是让娱乐大亨们绞尽脑汁苦苦寻找新出路的直接原因。在这一年里不佳的市场条件下，无论品牌的所有者还是被授权者，都不仅仅要去发掘这些品牌，而且更要拓展其生命线。

福克斯公司授权部( 动画剧《辛普森一家》的所有者) 执行副总裁艾利•德克尔(ElieDekel) 表示：“我们的业务必须要超越传统的玩具和T 恤衫，创造出新的吸引观众的方式、内容、体验和社区。所谓不仅仅是要跳出常规，

还要跳出固有模式。”

《美国偶像》更懂回报

这正是美国有史以来最热门的真人秀《美国偶像》的制作公司FremantleMedia 成功运作的模式。去年，《美国偶像》首次推出了《IdolGives Back》节目，《美国偶像》的制作方将在一季节目的最后阶段进行这个环节。在这个节目中，主持人莱恩•西克里斯特(RyanSeacrest) 及三位评委西蒙•考威尔(SimonCowell)、波拉•阿布杜尔(Paula Abdul) 和兰迪•杰克逊(Randy Jackson) 前往一些贫困的地方，然后把当地的情况通过纪录片在节目上介绍给观众，最后将在电视上举行一场明星荟萃的盛大晚会来募集捐款，于2007年第一次举办，成功募得7600 万美元巨款，作为慈善活动来说，效果可谓非常成功。

该节目还和iTune 签订协议，将电视盛况制成网络视频，使观众可以通过电视以外的渠道参与晚会。此外，相关的体验还包括让影迷们为合作的Dryers 冰淇淋投票决定特定的“美国偶像”口味；与玩具公司Konami 开发了偶像主题的Tech 2 Go 游戏，这是一款偶像养成类游戏。

Fremantle 的互动和消费者产品部高级副总裁大卫•路纳(David Luna) 说，人们想要接近他们热爱的东西，这就为我们提出了新的挑战，怎样能让人们更靠近这些产品？

电影音乐剧的完胜

迪斯尼集团本已是互动体验之王，但其近年操刀的电视电影《High School Musical》( 中译《歌舞青春》) 第二篇使该公司在短短两年里再度坐拥一个价值亿万的新品牌，年轻的影迷们蜂拥而至，去看该剧的冰上巡演、奔向沃尔玛内开设的High School Musical 返校主题店购物。

去年，全球超过一亿人次观看的迪斯尼原创电视电影《歌舞青春》(High SchoolMusical)，不仅收视全球第一，其原声也荣登去年度全美最畅销专辑冠军。今年，刚刚播出的续集《歌舞青春2》北美收视率为1720万人次，这一数字刷新了纪录，成为美国有史以来收视率最好的有线电视节目，续集的原声在正式推出一周后，一举登上全美专辑榜的冠军位置。

随着影片发售的DVD 有两个版本：一个是原版，另一支则是歌唱版，即在屏幕上打出剧中歌词，观众可以跟着方便学唱。

此外，还有额外附赠的舞蹈课程，授课者是美国著名舞者肯尼•奥特加(KennyOrtega)。Buena vista Home Entertainment公司的市场和业务发展执行副总裁戈尔登(Gordon Ho) 说，《歌舞青春》带来一个大热的现象，那就是，剧迷们无论是青少年还是儿童都学到了新的DVD 观看方式。在这部DVD上，他们可以用遥控器上的角度功能来从不同角度查看歌舞的细节。

该剧的巨大成功，很大部分可归结为专业的市场营销和推广。影片预算为500 万美元，目标观众群定位在9 〜14 岁的青少年。

据统计， 在6 〜11 岁和9 〜14 岁两个观众群中，《歌舞青春2》都成为历年来收视率最高的电视电影。通过充分运用现有资源，迪斯尼为本片营造了强烈的人气，将主要演员请入其著名的“新年夜”节目，部分歌曲在一

些大商场和公共汽车站可完全免费下载，旗下电视网滚动播出其MV，在DisneyChannel.省略 和Trouble 这样的青少年网站上投放Banner 广告。

品牌授权范文第3篇

未获品牌授权销售奢侈品，电商们已经不是第一次遭到“声讨”。几年前，雅诗兰黛曾声明线上销售渠道只有自己的官网。去年6月份，天梭表官方微博对当当网的“父亲节促销活动”表态，称对方并未得到授权。此外，包括路易威登、阿玛尼、古奇、蔻驰等，均先后声明称没有授权过其他电商售卖商品，这也让一直处于灰色地带的电商奢侈品货源进入公众视野。

众所周知，奢侈品企业对渠道的管控向来严苛，几乎没有奢侈品品牌商愿意把产品直接授权给电商销售。在求货无门的情况下，国内电商想要销售奢侈品，要么从经销商手中拿货，要么请海外代购，像“蚂蚁搬家”一样带入内地。而这已经成为整个电商行业“不能说的秘密”。

针对施华洛世奇的声明，京东方面回应“在法律上没有任何问题”，当当网CEO李国庆宣称“未获授权也是真货”，其他电商大多也声称自己销售的奢侈品“货真价实”。但不管这些电商如何狡辩，只要它们不能证明渠道的合法性，就逃不脱走私甚至是造假之嫌。走私存在补交税款的问题，销售假货问题也极为严重。

此外，电商在销售奢侈品时需要使用其商标，这也就牵涉侵犯商标权的问题。施华洛世奇方面就宣称，公司没有向任何经销商授予商标转授的权利。所以，京东方面宣称没有法律上的问题是站不住脚的。

由于京东等电商渠道对奢侈品直营店销售造成的冲击不容小觑，并且电子渠道这种方式让原本以高端顶级品牌形象来取悦消费者的奢侈品如今因为缺少了诸多附加服务，形象大打折扣，因此无怪乎施华洛世奇会敲山震虎――对京东商城方面提出了口头警告。

品牌授权范文第4篇

【关键词】品牌授权风险品牌授权体系

一、品牌授权，创造“三赢”局面

品牌授权又称为品牌许可，最初起源于欧美国家，是指品牌的拥有者在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别、商品销售的地区和使用的时间段）的基础上通过有关协议，允许被授权商使用授权商的品牌生产销售某种产品或提供某种服务，并向品牌授权商支付商定数额权利金的一种经营方式。

品牌授权作为市场营销的重要工具在欧美发达国家已广泛开展，它也被称为21世纪最有前途的商业经营模式。据一项调查显示，目前品牌授权业最发达的美国占据了世界品牌授权业65%左右的市场份额。相比之下，中国在世界品牌授权业所占的份额不足0.5%。有关专家表示：中国应引进品牌授权经营模式，大力发展相关产业。

有关专家同时也指出，品牌授权对中国而言是一个新兴的行业，它可以为市场创造一个“三赢”的局面。

1、从品牌授权商的角度看。对于拥有知名品牌的授权商来说，这些容易被消费者识别的品牌作为有效投资授权出去意味着品牌的扩展，即拥有知名品牌的授权商不用投入厂房、设备、办公设备、人员等烦琐事宜就可以进入一个新的市场。

2、从被授权商的角度看。被授权商通过使用一个成功建立了多年的品牌名称、标识，使自己的商品能够立刻获得该品牌知名度带来的好处，迅速被消费者所知晓，并且更易于被分销渠道接纳。品牌授权为被授权商提供了一个对品牌形象已经熟悉且喜爱的消费群，而且消费者因为品牌的缘故也愿意付出比以前更多的金钱来购买被授权商的产品，从而也提高了产品的利润率。对被授权商而言，这一切的完成并不需要去启动和建立自己的品牌的投资，而且品牌的好处能够立刻实现，而建立一个新品牌可能要花费数年的时间。

3、从市场的角度看。进行品牌授权的原因还在于一个强大的品牌能够让消费者产生清晰的识别并唤起消费者的品牌联想，进而促进消费者对其产品需求。比如一个米老鼠的图像可以赋予一个普通的杯子在产品功能性以外的品牌故事，从而吸引喜爱米老鼠的消费者的购买。更为重要的是，消费者可以以合理的价格买到高质量的知名品牌产品，并成为最直接的受益人。

二、品牌授权的风险

品牌授权虽然可以创造一个“三赢”的局面，但同时也存在以下风险。

1、授权监控的风险。被授权者是通过“购买”的方式获得品牌使用权，所以被授权者必须考虑投资的短期收益，不会注重品牌的维护与发展，因此很可能出现一些短期行为。另外由于品牌授权者并不直接进行产品生产，大多授权者远在国外，甚至有的品牌授权者还是“二道贩子”，无法对具体的授权企业进行产品质量上的监督，一旦出现质量问题就会危及整个品牌。

2、授权产品冲突的风险。某些授权产品由于企业长期经营战略及实际操作的结果，消费者已经在某一领域认同了该品牌，使其可延伸性变弱，在这种情况下，如果授权产品与原有产品的关联性较差，甚至产生抵触，就会使消费者产生心理不适，有损原来的品牌形象。例如品牌的原有产品是食品，而授权产品是药品，就会使产品的可信度降低。

3、授权变“圈钱”的风险。据报道，有关部门已经发现一些不法之徒打着品牌授权的幌子，有的甚至连商标都未注册，便搞起了所谓的品牌授权，在大肆圈钱之后，然后拍屁股走人，换一个招牌继续招摇撞骗。一旦加入了这样的“联盟”，其后果不堪设想。

4、授权品牌不受保护的风险。获得国外企业授权加工的商品，如果与国内企业产品的注册商标相同或相近时，在国内使用该商标就构成了侵权，也就是说，授权品牌在这种情况下不会受到法律的保护。

5、克隆仿冒的风险。一个“鳄鱼”品牌，在我国市场上就有新加坡鳄鱼、香港鳄鱼、法国鳄鱼；鳄鱼头标识既有朝左的，也有向右的。尽管这些“世界名牌”都拥有自己的合法身份，但大都没有在相关的品牌发源地注册，更没有在世界知识产权国际组织——马德里国际商标注册组织进行注册。因此这些克隆品牌在我国是合法的，在国际上却根本得不到承认。三、如何正确地进行品牌授权经营

品牌授权的经营模式带来了品牌的商机，也凸显了没有品牌的危机。因此，作为授权方，应构建一套成熟的品牌授权体系。

1、对授权厂商的选择要慎重。要全面考核被授权者的资格，确立长远互利的合作关系，决不能谁交钱就给谁干。具体来说，要考虑以下几个方面的因素。

（1）考查合作者的资金实力。潜在合作者的资金实力将是至关重要的考察因素。如果没有雄厚的资金实力，那么它就不可能承担起对品牌的建设和提升的重任，而只会从品牌原有价值中分享利益。

（2）是否拥有经营团队。除了品牌之外，经营团队是企业的灵魂。即使投资者拥有资金，如果其没有操作过实业（如张海收购健力宝），或者不拥有一支精干的经营团队，指望雇佣职业经理人是很难以成功的。毕竟，中国职业经理人生存和发展环境都还不成熟，更不要说职业经理人团队。

（3）对所选项目的操作方式。具体的操作方式是多种多样的。比如有的合作者会要求控股新公司，那么授权方要提前设定商标授权的使用范围和退出机制，否则会留下后患；有的投资方会选择以OEM的方式介入新的延伸业务，那么就要考察合作者的真诚度，要知道OEM是被授权方轻易进入的一种方式，此种操作方式产品质量、发货流程是很难以控制的，对品牌价值的提升度也是有限的。

（4）授权方和被授权方企业文化的相互包容性。由不同文化理念的多个企业共同经营同一个品牌，而且这种合作的各方又是独立自主的，其结果就会使同一个品牌逐渐地演变出不同的品牌形象出来，甚至是相互排斥的品牌形象。如果出现这种情况，可想而知，品牌的终结也就不可避免。因为文化理念的不同决定了经营理念的差异，而经营理念的差异必然对产品的质量、市场推广的行为以及服务的品质等等产生较大的冲击，从而容易导致市场对品牌认识的混乱，最终会大大削弱品牌的影响力。

此外，品牌的授权经营，还应考虑被授权方是否具有诚信的经营理念、是否具有较强的市场竞争力等问题。

2、要加强对被授权方的管理。品牌授权的基础是开发品牌形象并维持该品牌形象的知名度和地位，具体来说，加强对被授权方的管理，要做好以下几个方面的工作。

（1）加强对授权商品的品质控制。品牌授权人对被授权方的管理主要是授权商品的品质控制，不能让低劣的商品影响品牌的形象。

（2）加强对授权合同的控制。对被授权人可以生产销售的授权的商品种类、授权商品的销售区域也会在合同中确定清楚。像姗拉娜对SNOOPY的使用就被品牌授权商美国统一专栏联合供稿公司严格限定在沐浴粉、护肤霜/膏、乳液、润肤油、爽身粉、沐浴露、泡沐浴、洗面奶、啫喱水、护手霜、洗手液、驱蚊水、润唇膏、洗发露、香皂、湿纸巾、面霜等十七大类，并将每两年对姗拉娜的使用情况及经营情况进行审核。

（3）加强对授权方经营过程的指导和管理。授权方对被授权方在品牌授权后的经营过程要进行指导和管理，以防被授权者的品牌授权经营偏离了企业原有的轨道；要坚决杜绝授权方在授权后成为“地主”的现象：只顾收“租金”，对被授权方在品牌授权后的经营过程不管不问。

3、把握发展加盟商的节奏，切忌操之过急。授权方要把握发展加盟商的节奏，量力而行，切忌操之过急，免得消化不良。

中国作为世界最主要的生产基地，能够生产出高质量、低成本的产品，这是中国发展品牌授权业的优势。即将到来的2008年北京奥运会是我们进行品牌授权经营的好机会，对于缺乏品牌的中国民族制造业，现在正是了解品牌授权经营、与国际授权品牌合作、发展自己品牌的关键时期。

【参考文献】

[1]熊卫、高金城：批判营销[M]．暨南大学出版社，2007，1。

品牌授权范文第5篇

2011年，苏悦被日本蚂蚁基金告上法庭。

2003年，他与“贝儿多爸爸泡芙工房”的母公司麦之穗在中国建立合资公司，经过蚂蚁基金对麦之穗的收购，获得了该品牌在中国5年的品牌资产和经营权，又因为对方不愿续约、自己创办了新泡芙品牌而对簿公堂。

这原本是一个中外品牌授权的合作范本：贝儿多爸爸泡芙工房（下简称“贝儿多”）与苏悦联手发掘中国市场的消费潜力；苏悦借助这个品牌拥有了一个直营和加盟体系，截至2011年共有100余家门店，加盟店超过80家。

如今双方却要以一个不甚愉快的方式被迫分手。这场官司涉及日本、香港和内地，至今都没有完全结束。在媒体报道与双方官网的声明中，言辞犀利，互不相让。贝儿多又在中国展开直营，原来的门店中很多被迫“翻牌”。这个曾经顾客络绎不绝的品牌，在一场争端之后显得有些混乱。

这是一个有些无奈的故事。“我曾经为此很痛苦。但对于这之中的经历我也没有那么多避讳，可能我的优点就是愿意分享。”苏悦说。

开始创业

杭州人苏悦高中毕业后到日本留学。为了节省开支，他在一个国立师范学院就读，又自学考上研究生。毕业后他决定到薪水更高的银行工作，日本是终身雇佣制，工资跟着资历成长，为了摆脱日本企业的升迁限制，还特意挑了外资银行摩根大通。4年后他准备回国，与很多在外赚了点钱的中国人一样，想回杭州做生意。

苏悦看中了贝儿多，找到了麦之穗集团。这个只卖泡芙的品牌在4年时间扩张到200家店，在2002年被日本经济新闻社评为日本当年度最有影响力的社会现象，同时上榜的是“世界杯”“等离子彩电”这些大事件。

苏悦向贝儿多创始人、麦之穗老板描述了中国市场的潜力，并表示自己希望到中国开贝儿多的加盟店。后者的兴趣被点燃，两人一拍即合，决定投资设立中国分公司。

苏悦很有信心，他觉得反正泡芙好吃，开店不成问题。他对品牌方没有任何顾虑，而对方对他也没什么考量，尽管他之前只是一个银行交易员。“麦之穗老板是个暴发户，我是个金融行业的小年轻。我到中国开公司的唯一优势是会说中文。以前做外汇期货只需要观察宏观经济，我连企业报表都看不懂。”

到中国开公司的注册资金是1000多万元人民币，通过注册香港公司来转入，麦之穗出资90%以上，苏悦拿出50多万元的积蓄投进去。当时他还属于麦之穗的管理层，领取日本发来的薪水。2003年开店，亏得出乎意料。他拿到了武林广场的银泰百货二层，但这个位置不在商场里，是“挂”在银泰外面，需要顾客走消防梯上来，银泰二层左边是贝儿多，右边“挂”的是星巴克，两家用的还是两个消防梯。

“开店是很奇妙的事，一转角或者只差5米，生意就千差万别。”尽管贝儿多的黄色标识在当时显得鲜明和洋气，但仍然没人光顾。

比起蛋挞这样的国民级西点，泡芙在中国市场上一直显得稀少，而且会像蛋糕那样论斤称。贝儿多开创性的做法是论个卖，2003年，原味泡芙就是8元一个，“比肉包子贵太多了”；那时的贝儿多像作坊一样专注于泡芙，饮料等一概不卖；冷冻面团运到店中，现场灌进去馅料再烘烤，营造一种现做现卖的新鲜感。上述这些都是在日本市场声名鹊起的关键，在中国市场却没人买账。

杭州不行，他就转战上海。第一年杭州、上海各两家店，北京还有一家，且不说回收，储备金倒是全部花光了。注册资金中只有400万元可以进入内地，其中220万元购置设备，余下的180万元除了开店还要租写字楼。由于选址在商场和购物中心，账期很长，需要开增值税发票，再搭上原料供应商的账款，苏悦经常惨到账上连10万元都不到。2004年他把总部搬到上海，杭州的员工不愿意跟来，不得不清算、重新招人。

后来日本总部发来通知，薪水不能从日本打过来，只能从中国本地拿。苏悦考虑到自己一个人的薪水相当于所有员工的工资，开始零月薪度日。这让他的父母极为不理解，还爆发了一段时间的家庭战争。

不过，苏悦在当时有自己的信念。麦之穗老板在一炮走红之后忙着上电视、盖豪宅，在美国运通推出黑卡之后立刻申请了一张。“他对我说，如果你不创业，可能一辈子都拿不到这样的卡。我当时被他鼓动了，而且我觉得自己是在创业。”

博弈与官司

贝儿多的店铺一边开、一边关，2006年发展到40家店，公司终于略有盈余。

但在这一年，贝儿多创始人决定将麦之穗全资卖给蚂蚁基金。苏悦迅速意识到，自己的老板已经变成了蚂蚁基金，而基金的特点是认钱不认人。与此同时，他也很佩服贝儿多创始人的审时度势，当时麦之穗的势头在下跌，推出的几个子品牌都不成功，在全球其他地区的发展也不好，除了已经开始有顾客在店外排队的中国区。

苏悦做出了一个在家人看来更“过分”的决定，把中国区的麦之穗买下来。“即使东拼西凑我也得买，因为一旦有利益冲突，我会被无情地干掉。如果它不卖给我，我就去做餐饮或者卖其他食品。我（在这个行业）投入了这么多，开店的年头比在银行还长，已经不想回到金融业了。”

蚂蚁基金是个本土化基金，涉足的项目多数都在日本境内，对中国市场潜力的评估不够，每两个月他们双方都要进行交涉。2008年3月，日方作价1430万港元将当初注册在香港的中国区麦之穗卖给苏悦。签署协议后，苏悦获得5年之内贝儿多在中国区的品牌资产和经营权，但品牌所有权还在日本麦之穗，也就是在蚂蚁基金的手中。

获得经营权之后反而更不自由，每次促销苏悦都要向日本麦之穗申请批准。有一次对方说要把店铺的门头做调整，将黄色的底色改为蓝色，苏悦坚决抵抗，最后只有中国区破例不变。“你不能指望一个基金公司把一个品牌从低谷里救出来。当然它也有自己的规划。”

蚂蚁基金的规划是把贝儿多再次倒手卖掉。贝儿多在全球的业务萎缩，唯有中国区势头不错。另一个背景是金融危机后中国公司频频赴海外投资，有几家日本公司被中国公司收购了。

在中国的品牌经营权在2013年年底到期前，对方明确表示不愿意续约，有消息称蚂蚁基金正在同中国食品巨头接洽。苏悦很警惕。“中国这个杠杆绷起了贝儿多的整个盘子，如果不续约，它有机会卖到很高的估值。但假如人家发现它已经给我特许权益了，哪能卖出高价？基金公司的逻辑是有奶便是娘。”

苏悦主动提出对赌，如果续约自己可以努力再开400家店，做不到就解约。而对方开始不理会他的提议。

2010年，在双方胶着的情况下，风险投资商“世铭投资”找到苏悦。负责这个项目的是现任投资合伙人任重。在他提出投资意向时，苏悦直接摊牌：自己和日本方面可能没法续约了。

任重后来还是主导了世铭对其的A轮投资。他认同苏悦对市场的判断：获得贝儿多的经营权之后，苏悦为了避免单一品类且泡芙容易被替代的经营风险，涉足了摩提、蛋挞等新产品。这几款产品的业态介乎于餐饮、烘焙、食品零售之间，任重认为是消费升级大潮中很有趣的机会。

苏悦无法接受可能会在一夜之间失去品牌，眼看希望越来越渺茫，他创立了用来自保的“西树泡芙”。2011年几款产品贡献了几千万元收入。蚂蚁基金反戈一击，状告他违反竞业禁止。在日本仲裁后判定苏悦在香港的麦之穗中国不得销售泡芙。双方各自在官网上声明，语气严苛，让外人感到扑朔迷离。

2011年一整年，苏悦说自己过得“很窝囊”。官司需要在中国继续打下去，既然在香港的公司被严令禁止，他又在上海注册了“麦海”公司，继续自己的生意。由于官司涉及面很广，他要接触日本、香港、上海与青岛的律师（品牌在青岛也存在纠纷），在这方面花了至少1000万元。

“我需要反省，当时只签约5年。我应该签一个强势合同，像味千拉面那样。味千给日本总部的品牌使用费很低，授权时间很长。如果我们最后像王老吉和加多宝那样，真的很没意思。”

在第一次签约之前，他咨询了贝儿多创始人。后者早已在日本过上了悠闲的富豪生活，每天打打高尔夫球，皮肤晒得很黑，他与苏悦还是很好的朋友。他对苏悦说，自己想不到日本方有什么不续约的理由，“但我们都没料到事情开始变得不可调和。”

苏悦觉得压力很难卸下，“每次和律师交涉，都相当于把当年拿来品牌、打算施展拳脚，后来买下中国经营权，又和对方翻脸的过程回顾一遍，很痛苦”。

另一个麻烦在于，他已经拥有了一个加盟体系，突然间品牌不能使用了，不知如何向70多位加盟商交代。“我曾经恨过日本麦之穗，有一次梦到自己痛哭流涕，起来发现自己根本没哭。我这个人的性格比较乐观，只要看到第二天的阳光，心情就好一些。我在银行做过交易员，如果不会控制心理会疯掉的。”

一部分加盟商决定跟随苏悦，翻牌子做“西树泡芙”；一部分坚持做贝儿多，与日本方面合作；还有一部分在犹豫。消费者并不清楚这桩品牌争端，贝儿多门前络绎不绝，苏悦的西树泡芙反而要重新开始。苏悦劝那些犹豫中的加盟商：从生意的角度，继续做贝儿多很明智。

“他们那段时间都不好意思和我交流。其实在‘摩提工房’或其他项目上，我还愿意和他们合作。如果看成生意，很多东西没有必要太较真，我从不认为敌人的朋友也是敌人。”

梦想变了

苏悦反省过自己的性格。“我这个人就是比较好说话，对人不犀利、太宽容，谈判能力不行，也不爱砍价。而且我也不会根据不同场合说不同的话，我今天和你说的所有内容，都可以全盘对其他任何合作伙伴来讲。”

他承认，自己的不善谈判与不爱砍价，让自己在与蚂蚁基金的对峙中失去过机会。“我现在挖人主要看性格。我不犀利，所以公司需要犀利的人，我们这儿的高管都比较严肃、严厉。出去谈判我会请他们代劳，我在电话里旁听。”

但苏悦心里憋着一口气。经过了2011年的窝囊，2012年他打算反攻，拉上投资人任重一起思考新模式。他将“摩提工房”作为名称，打造了一个品牌平台：对于一些拥有作坊式产品和品牌的创始人来说，开店是很麻烦的事情，而自己拥有10年的开店与加盟体系运营经验，可以帮对方开店、培训员工、把控生产物流等环节。

截至2013年10月，摩提工房已经拥有8个品牌，其中和米堂、清潭洞等几个做甜品、章鱼烧的品牌是合作得来的，门店总共近800家。为此，麦海专门开发了用于巡店的App，将几个品牌组织在一起，进行大规模员工入职培训并筛选，降低离职率。“摩提工房就像一个培养基，别人的品牌到我们这里来培养，App、培训系统都是共用的。”此外，他还可以与购物中心协商出更便宜的租金，“团购”到几个好位置。

明眼人能够看出，摩提工房做的都是“开店”环节的基本功。曾经在品牌上吃过苦头的苏悦特意选择绕开了品牌经营。“与这几家合作，我要求收购或者控股。如果能够收购，品牌所有权就在我们共同的公司，不存在品牌矛盾。即使有一天双方分开，我曾经帮助他们增加店铺规模，品牌也会增值，他们也不吃亏。”

不过泡芙还是苏悦的心结，贝儿多翻牌为西树泡芙之后，会让很多老顾客莫名其妙，生意有过下滑。苏悦研发了一种不同于贝儿多“酥皮泡芙”的“曲奇泡芙”，包了一层糖浆在外面，烘烤后会融化并覆盖在表面，定价10元，比贝儿多贵两元。他还把门头和底色设置为暗咖啡色，希望显得高端一些。

为了提高品牌知名度，他在社交媒体、团购网站做了一些推广。“餐饮行业不适合打广告，顾客看到广告也未必能找到店，只有肯德基、麦当劳才打广告。但我没办法了，我下面还有那么多加盟店。这些推广方法都是救命稻草。”