预算管理

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预算管理范文第1篇

关键词：全面预算管理；控制；实现

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

随着外部经营环境压力和内部管理变革创新不断推动企业发展，企业管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式推进转换过程相对缓慢，越发不能满足公司发展和提升的需要，不能适应现代企业管理的需要，在执行过程中暴露出一些问题具体如下：

1.预算管理体系制度化建设不健全，内控环节薄弱。

2.预算管理组织机构不健全，没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障，预算管理作用得不到真正发挥。

3.预算的编制不规范，全面预算不是根据财务报表进行简单的数字调整和凭空想象的数字罗列，而是以科学的预测和切合实际的计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。

4.管理缺乏过程控制。各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但因缺乏有效的过程控制，预算执行效果只能起到事后的分析和评价，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为企业管理的软肋。

5.缺乏有效的预算调整机制。

6.缺乏有效的绩效考核激励机制，企业虽建立了绩效考核指标及经济责任制考核小组，但指标大多是静态的，且部分指标责、权、利不明确，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。

根据上述预算管理中存在的问题和不足，要实现从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式转换的推进，企业应提出全面预算管理的总目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向，以信息系统管理为支撑平台，以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳，最终实现全面预算管理理想的六个整合：

1.战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合。

2.战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。

3.财务活动和业务活动互为支持的整合。

4.计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系，从出题、解题到评分的整合。

5.预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合。

6.业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。

企业无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理以企业的战略目标为依据，把企业的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。

企业推行全面预算管理应注意以下几方面的问题：

1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。 整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算部门；预算部门审查各分部预算草案后，进行沟通和综合平衡，拟订企业的整体预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

3.预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

4.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。第二，要同深化目标成本管理相结合。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

预算管理范文第2篇

为顺应建立现代企业制度，全面建立科学、高效、有序的预算管理体系，从而合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益，增强企业整体实力和竞争力的需求，企业有必要引入“制度规范、流程顺畅、编制科学、执行严格和调控有力”的全面预算管理系统。企业的全面预算管理工具必须借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。一个优秀的全面预算管理系统需要构建在多维数据模型的基础之上，并能够充分整合企业现有的各种实际数据资源。本文从全面预算管理系统的必要性及全面预算管理系统面临的技术挑战、全面预算管理建设的要求、应该注意的问题待方面进行分析，促进企业全面预算管理系统的应该。

关键词：预算管理系统分析应用

一、全面预算管理系统的作用

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。

新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。在这样一种全体总动员的工作氛围中，预算管理人员却没法高兴起来，因为他们仍然面临着这样或那样的问题：

“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。”

“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。”

“财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间。

“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。”

财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。”

为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。

全面预算管理系统应用价值：加强基于活动的预算管理提高预算执行的事前、事中、事后控制；提供便捷的网上报帐管理；提供方便灵活的工作流审批平台；提供强大的数据分析平台；与现有的SAP/WFS帐务系统进行无缝连接，实现预算的一体化闭环管理。

二、全面预算管理面临的技术挑战

1．相对静态的预算流程

在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。

2．控制能力差

全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是:预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。

3．协作困难

手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

4．分析、调整能力不足

在预算的执行过程当中，由于实际执行的发生数据分散在企业现有的各个业务系统之中，在没有专业信息化工具支持的情况下，手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重的。预算分析的周期很长，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。由于预算分析的周期过长，也使得滚动的预算调整成了空谈。

三、全面预算管理建设的要求

全面预算管理信息系统在功能上需要覆盖完整的预算管理循环，如下图所示，一个完整的全面预算管理信息系统从模块上应划分为：预算编制、预算控制、预算分析及管理驾驶舱四个主要的功能模块。在管理流程方面，全面预算管理信息系统应该支持灵活的预算方案定义，同时提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持

1、预算信息系统要建立在多维数据模型之上

全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。在面向分析的管理系统中，数据是由多个维度（角度）描述的，如下图所示，销售收入的数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的，在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询，这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上

2、预算编制对信息系统的要求

预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：

全面预算管理涉及到企业全面的业务逻辑，从销售、生产、采购、财务、费用分摊、成本计算，涉及到企业的方方面面。因此，信息系统要能够灵活的建立复杂的业务和财务模型。

企业业务逻辑经常变化，并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求和业务逻辑，系统的模型能够随着企业的管理水平不断精细化。

全面预算要求各业务单元广泛参与，各单元的业务分工不同，各自处理相应的数据。因此，信息系统要具有完善的权限管理功能，能够设定数据权限（单元格级），以保证企业的数据安全。

企业各业务单元的地理位置可能相距很远，因此要求信息系统具有较强的可扩展性，适应不同的网络环境，使本地用户和外地用户都能方便的参与预算管理过程。

预算的组织协调难度很大，数据审核、汇总的工作量大。因此，信息系统要能够提供预算管理的流程、自动的数据分发、汇总支持，提供预算流程管理的效率。

全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算，如成本费用分摊、根据销售和回款计算应收账款等。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率，主要功能包括：快速录入、修改预算数据；提供业务预测功能；能够自动生成预算财务报表；支持自定义的财务模型（如应收、应付计算，费用分摊等）；利用内置的财务功能，尽可能减少预算公式设置。

预算编制、调整过程中会产生一系列的版本，容易造成版本管理的混乱。因此要求系统具有较强的版本管理功能，保存不同版本的数据。

四、主流全面预算管理系统介绍

目前市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。

1、Excel：Excel以方便、灵活、购置成本低廉、提供大量计算工具等优势备受财务人员推崇，也是普及范围最广的一种软件。但它与生俱来的局限性也使其无法满足现代企业开展预算管理的要求，如：Excel针对个人使用，很难作为多人协同工作的平台；二维表格体系，数据管理散乱；缺乏对业务、财务模型的支持，需要定义大量公式；预算模型调整工作量大；无法自动获取实际数据；工作效率低。

2、ERP预算模块：ERP预算模块能够提供多人协调工作的平台；业务、财务逻辑，公式定义较为直观；与财务、业务数据紧密集成；预算控制能力强大等，一定程度上弥补了Excel的局限性。但其不支持或有限支持多维数据模型；预算模型受限制于ERP的基础数据；与业务操作集成紧密，实施复杂、周期过长；更多专注与业务操作层面，宏观分析能力不足；与不同厂商数据集成能力弱等缺陷也使它不能满足企业的预算管理需求。

3、基于多维数据模型的专业预算软件：基于多维数据模型的专业预算软件所具有的优势包括：模型定义、编制、分析效率很高；提供业务、财务模型，减少公式定义；专业的数据集成工具可以有效整合现有系统的数据。其强大的功能，为企业固化预算管理流程，构建从业务到财务一体化的预算模型奠定了基础。当然，我们在运用该专业预算软件的同时，需要同其它系统配合使用，避免其没有事前控制功能的局限性，更好的发挥它在企业全面预算管理过程中多作用。

五、全面预算管理中应注意的问题

1、避免目标置换

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

2、避免过繁过细

有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

3、避免因循守旧

预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

4、避免一成不变

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

参考文献：

1、《新理财》2006年第一期

2、殷建红，孙玥璠：《预算管理信息化六要素》

3、余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社，

4、李天民：《管理会计学》，中国广播电视大学车板社，

5、李寿文：《知识经济与成本核算》

预算管理范文第3篇

那么，如何保证财政预算执行的效率和效益，在保证财政投入实现最大效果的同时进一步避免“突击花钱”等问题的产生，是各级政府普遍关心的热点问题。在这一方面，威海市财政局探索出了一条通过加强管理提高预算执行水平的道路。

越来越细的预算

“预算编制是预算执行的前提和基础，为了走好这关键的‘第一步’，我们首先将着力点放在了预算编制的精细化上”，威海市财政局预算科科长岳娜介绍，近年来，威海市财政局先后制定出台了《威海市市级项目支出预算管理暂行办法》、《威海市市级部门基本支出预算管理暂行办法》、《项目支出预算管理办法》、《威海市市直部门预算编报管理工作考评暂行办法》等一系列文件，在构建完整的预算管理制度体系，不断增强预算编制的规范性的同时，进一步深化综合预算改革，加强各类收入的精细化管理和统筹使用，实现了“收入一个笼子、预算一个盘子、支出一个口子”。

在预算编制阶段，威海市财政局在“两上两下”总体框架内，实行“分类、分段、分步”的编报程序，按照“先审支出需求、再核收入来源，先审基本支出、再核项目支出”的原则，细化审核，分步编制，提前预算编制时间，延长预算编制周期。从严编制部门预算。

为确保预算编制的精确性，威海市财政局建立了上下一致、左右联通的“一纵、一横、一中心”数据库系统，通过建立完善基础信息库、项目库，运用先进技术手段，全面掌握了市直部门单位人员、资产、财务等情况。同时，实行人事、编制、监察、财政部门人员信息共享机制，对基础信息实行动态管理，提高了基础信息的准确性与真实性。

在保障基本支出的前提下，威海市财政局进一步做好单位支出分析和资金需求预测，采取综合预算、零基预算等编制方法，合理安排项目支出，提高了资源的配置效率，满足了部门履行职能和事业发展的需要。通过预算编制的精细化，为预算执行的高效率、高效益奠定了良好的基础。

必须规范的执行

用制度约束行为、用流程保证效率，威海市财政局坚持资金管理制度先行，按照“一项资金、一个办法”的原则，结合不同资金的用途、特点，明确界定其使用范围、使用标准、申请和拨付程序、监督管理等方面的内容，确保财政资金分配合理、流程规范、安全高效。近年来，威海市共出台了专项资金管理办法、规章制度等200多项，切实做到了财政资金分配到哪里、制度建设就跟进到哪里。

同时，针对某些资金多口管理、交叉重复、衔接不够、使用效率不高的问题，积极探索资金整合使用的有效途径，对财源建设、农村环境综合整治等方面实施同类资金、省市县三级资金的捆绑使用，对内部科室之间性质相同、用途相近的预算内、外资金进行有机整合，进一步放大了财政投入效果。

在坚持规范运行的前提下，进一步加快待分配指标下达节奏，合理安排对各市区库款的拨付额度，除了上级明确当年不能分配的专款外，市县两级共同协作，使上级的专项资金在最短的时间内下达到项目单位或财政专户，确保财政资金效益得到尽早发挥。在全面掌握收支情况的基础上，采取定性分析和定量分析相结合的方法，加强对财政支出结构、重点支出进度以及影响财政支出因素的研究，及时提出改进措施，为预算执行顺利进行提供了坚实的信息基础。

看紧关键环节

据威海市财政局国库集中支付中心书记丁玉敏介绍，在预算管理过程中，一个很大的问题在于单位账户的混乱。近年来，威海市不断加强预算单位账户管理，逐步取消了预算单位的过渡账户，将预算单位的资金纳入国库单一账户体系，切实扩大了国库集中支付覆盖面，做到了资金来去路径清晰，用途及标准合规合法。丁玉敏还告诉记者，在保证资金安全的基础上，威海市通过充分研究论证，进一步优化了集中支付流程，缩减了审核岗位，精简了办事手续，资金在途时间得到最大限度地缩短，工作效率得以大幅度提高。

税收和非税收入征管是关系财政预算执行的两个关键，在税收管理方面，威海市通过建立‘_威海市涉税信息共享平台”和税收分析及纳税评估预警系统，加大对税收重点环节、重点领域的监控、评估和稽查力度，为管好存量税源、挖掘潜在税源、关注新增税源提供了可靠依据。同时，定期召开财、税、库、银联席会议，重点分析预算收支执行情况及运行特点，使税收征缴、库款支拨等过程中存在的有关问题能够得到及时有效的解决。

预算管理范文第4篇

关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境

二十世纪初,社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

一、我国企业实施全面预算管理的现状分析

在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。

1、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题

我国企业在经济计划时期并没有现代意义上独立性地位，其生产都纳入国家统一计划，也都成为国家财政预算的一部分。企业并没具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，我国国有企业逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开，管理科学”的制度，引进西方一些先进的管理方法，我国才开始实施全面预算管理。同时，中国有关全面预算管理的相关法规也不断地提上日程，2001年，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。具体来讲，宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实施，同时研究它也具有实际价值。

我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。

2、预算编制方法不到位，预算程序不合理

（1）在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。

3、预算执行力度不强

预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。

再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

4、缺乏有效的预算考核激励制度

预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。5、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

二、充分发挥预算管理的激励作用

预算的作用有：（1）明确企业预算期内经营活动的目标；（2）协调各个部门之间的关系；（3）控制日常的生产经营活动；（4）评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。三、推行预算管理责任化和自主化

预算管理责任化。企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的贡任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。

四、提高预算编制的可靠性

预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制

预算。

五、健全预算管理的机构

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、销和财务等部门主管人员以及总会计师或财分总监等组成。其主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。

参考文献：

［1］财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[N].北京.经济科学出版社，2004

预算管理范文第5篇

关键词：财务预算管理 企业 属性 现状 建议

一、财务预算管理综述

财务预算管理是对企业在一定预算期内的经营成果、财务状况，以及现金流量情况进行专门反映和管理。财务预算管理通常具备四方面属性，即全面性、不确定性、系统性、相对稳定性。详见表1—1。

表1—1 财务预算管理属性分析

实际上，财务预测和决策的系统化、数量化、具体化的表达过程就是财务预算管理。同时，财务预算管理还是企业财务分析与控制的重要依据和先导。其内容主要包括三项，即财务预计资产负债表、财务预计利润表、财务预计现金流量表。其中，财务预计资产负债表以期初资产负债表为基础，是对企业在预算期内的财务状况的一种总括反映，编制时主要依据企业生产、销售，以及资本情况相关的财务数据，并在此基础上进行调整、编制而成；财务预计利润表在编制时主要依据企业产品成本、销售，以及费用情况相关的财务数据，以此对企业在预算期内的生产和经营活动进行综合反映；财务预计现金流是对企业在预算期内的现金流入与流出情况进行反映的一种财务预算管理的形式。主要从现金的流入与流出两个方面，对企业在该期间内的经营、投资、筹资情况所产生的现金流量进行反应。

二、财务预算管理对企业的作用

（一）有助于企业财务行为的良好约束，以及规避财务风险

财务预算管理可以视作企业的一种内部约束，是一种自我制衡的手段，其目的是协调与控制各部门。财务预算管理将资金运用情况视作企业的管理对象，并在此基础上对企业财务结构进行合理安排，指导企业的筹资战略。倘若细分，其主要有两方面作用。第一，在将资金运用情况视作企业的管理对象的同时，能够根据企业自身业务安排企业财务结构和资金使用的具体操作，权衡风险与收益；第二，通过对负债的利用，提高财务杠杆效用和净资产收益率。倘若在一定时期内到期负债较多，那么硬格外留意现金流动情况。在编制现金预算时，可以利用财务预算管理手段，将可延迟的支出推后，以加快应收账款回收速度。

（二）有助于提高企业的经济效益和价值总量，减少决策盲目性

市场是财务预算管理的主要依据导向。因此，财务预算也可以被看做市场与企业之间的连接桥梁或纽带。财务预算管理是一种层层分解指标的程序化管理模式，在管理的过程中将责任和经济效益目标落实至各责任部门，为提高企业经济效益和价值总量提供可靠保证。因此，良好的财务预算管理能够对现有资源进行有效挖掘，在落实责任和经济效益目标的基础上提高企业经济效益和价值总量，有效降低决策风险，减少决策盲目性。

（三）有助于合理配置企业资源，提高企业资源配置效率

企业良好的财务预算管理，能够对企业的资金使用时间、数量进行合理的统一规划。继而能够避免因资金储备不足或资金管理不当而对企业经营和效益产生不良影响的风险。并且能够明确企业资金的管理措施，从而提高企业的经济效益。

三、科学的财务预算管理方法

（一）零基预算管理模式

该模式下的预算管理是企业在进行财务预算管理的过程中，编制成本费用预算时，所有的预算支出以零为基础，对以往会计期间的成本费用项目和数额并不考虑在内，坚持一切以企业的实际情况和潜在可能为根本依据，逐项对各项开支和费用内容进行合理计算和分析，判断其合理性。以求在综合平衡基础之上编制成本费用预算。

（二）弹性预算管理模式

弹性预算管理模式也可以称为滑动预算管理或变动预算管理。其以变动成本法为根据，在此基础上根据未来不同的业务水平编制财务预算。与固定财务预算管理模式相对应。具体而言，其可以根据预算期内的具体业务量情况，确定合理的费用数额标准。以便能够对各业务量水平下的成本开支费用水平进行反应。

（三）滚动预算管理模式

滚动预算管理模式也可被称为永续预算管理模式和连续预算管理模式。在该模式下，企业在编制财务预算时，将企业会计年度与预算期脱离，根据企业的实际发展情况进行预算分析，在财务预算的执行中不断进行延伸补充，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间。

四、当前企业财务预算管理现状

（一）财务预算管理缺乏一个良好的保障机制

良好的财务预算管理离不开完善的保障体系，需要以其为基点。在我国当前很多企业的财务预算管理过程中，主要的依靠基础是企业过去的财务活动和历史指标。并在此基础上再结合技术、资金和管理水平，综合适合企业自身未来发展的财务预算指标。在指标确定中，对外部环境的预测和调研相对缺乏，没有一个良好的财务预算管理保障机制，难以充分发挥财务预算管理的作用。

（二）企业财务预算管理与市场环境的契合度不足

我国买方市场目前已基本形成。企业无论是生产环节，还是经营和销售环节都对我国买方市场具有较大的依赖性。根据我国目前企业财务预算管理的现状，不少企业常常在没有充分调查和预测目标市场环境和需求时，就自行编制了财务预算和进行相关管理。造成企业真实的财务预算管理与市场环境的契合度不足，甚至相脱节。

（三）当前企业的财务预算管理多为短期行为

企业进行财务预算管理，最终目的是为了实现良好的风险防范，以求更快实现企业财务目标，创造最大化的企业价值。然而，在现实情况中，很多企业的实际财务预算管理都与其自身的企业财务管理目标或战略目标不一致。在很多情况下，财务预算管理往往仅是服务于企业目前阶段的短期经营目标，并不适用于企业长期发展，严重损害了公司的发展潜力。

（四）企业财务预算管理缺乏良好的监督

当前，我国的很多企业管理者基本都是停留在管理和要求“别人”的角度和立场，缺乏带头执行意识，更没有利用财务预算来加强企业管理的意识。以至于很多企业的费用预算的超标现象屡屡发生，严重损害了财务预算管理的严肃性。同时，由于企业在执行财务预算管理过程中个部门之间的协调不足，也间接造成财务预算管理对费用的控制性有所降低。

五、企业财务预算管理的未来建议和措施

（一）管理方式层面：创新，并以效益为目的

企业运营的生命线是资金链，企业财务管理就是针对企业资金稳定的一项专项管理。如何提高企业资金使用效率，保证资金链条的长期稳定也是企业财务预算管理的核心问题。企业应当具有大胆创新的精神，尝试更加科学合理的财务预算方式，强化应收账款管理，控制和维持好企业财务资金流量，保证资金的正常运转。

（二）管理理念层面：优化，并以市场为导向

如今企业要做到对财务预算管理的强化，需要建立严格合理的财务管理机构，明确各个财务职能岗位的权利和责任，在全程监督控制企业经济活动的同时适时的作出规范和指导，以市场为导向，强调企业内部资源的合理分配和优化，以准确的市场价值为起点，合理预测企业财务活动，为企业战略的实施作出科学的规划。

（三）管理监督层面：加强，并以过程为主线

企业的财务预算管理应树立严格严谨的工作原则，一旦批准不得随意调整或者修改。这就需要企业建立严格的预算保障机制，时时监控企业财务预算的执行情况，对遇到的问题及时反馈，并及时找出原因综合分析。对于执行过程中的利弊进行综合考评，建立系统的绩效考评机制，以此起到管理中的激励作用，有效防范财务风险。

（四）管理内容层面：深化，并以控制为手段

企业的财务预算管理应以企业的最终经营目标为出发点，对预算的各个组成部分和细节不断优化和完善，将企业筹资、融资、现金流量等内容进行合理优化，对预算的制定、执行、监督、反馈等程序严格把控，以实现企业价值最大化为主要目的，以资金链条的长期稳定为编制基础，以企业年度财务报表的形式综合体现。

参考文献：

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[3]陈新玲.浅探现代企业的全面预算管理[J].中州煤炭，2009；3

[4]陈庆锋，柏卉.对新形势下预算管理的几点思考[J].科技资讯，2006；21