绩效考评

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绩效考评范文第1篇

关键词：医院；绩效考评；问题与对策

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0075-02

绩效考评就是指采用专门的方法，对各科室和员工个人完成绩效考核指标的情况进行考核评估，来衡量、评价其工作表现。因为绩效评估不仅与员工的个人经济利益直接相关，而且是医院做人事决策时重要的参考指标，因此绩效评估就好比是一把双刃的剑，好的绩效评估制度可以搞活整个医院，但是如果做法不当，问题就会产生，进而导致许多意想不到的后果。为了更好地体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

一、当前医院绩效考评存在的问题

1.绩效指标的确定缺乏科学性。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部分任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前绝大多数医院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢？如何来定义它？“医德高尚”，凭什么来证明医德是高尚的？怎么样医德又不高尚呢？因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。

2.绩效考核定位不够明确。国务院颁布《新医改方案》促进医院绩效考核的改革，是为了适应医院社会公益性质的新定位，但是现今，一些医院的绩效考核仍被认为只是简单的工作评价与考核，没有重视绩效考核的重要地位与重要意义。虽然绩效考核与员工的绩效工资挂钩，与医院的效益挂钩，但绩效考核的最终目的是将社会效益放在第一位，改进医疗服务质量，保证医疗安全，促进医院的可持续发展。而往往一些医院或是领导忽略了其战略目标，使其流于形式。或是迫于财政供给不足压力，只注重了眼前的利益而忽略了医院的未来发展。

3.考核结果无反馈。考核者无意识将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门而未将考核结果反馈给被考核者。最终，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。考核者主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起被考核者的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托。

二、医院绩效考核的主要方法

1.分级法。是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。

2.因素评定法。这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。

3.基准加减评分法。这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。预先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

三、医院加强绩效考评对策

1.提高领导者对绩效考评工作的认识。要让医院领导认识到考评对医院经营和发展所起的作用。要树立“以人为本”、“用事实说话”、”相互沟通”、”全方位考评”的思想。用现代绩效考评观念代替传统人事考评观念，通过掌握其目的、方法、产生的结果以及对员工权利的要求、所处的地位，使医院绩效考评工作走向规范化、科学化的轨道。

2.建立科学合理的绩效考评指标体系和考评方法。首先，要进行科学的工作分析。要对各岗位的职责、重要程度和任职资格等进行分析，制定详细的岗位说明书，这是考评的前提。其次，明确医院工作目标，并将其层层分解，从而确定职工工作的目标和标准，并将其标准进行量化。第三，根据医院的分解目标制定不同部门和岗位的绩效考评体系、指标和标准。第四，采用先进的考评方法。如采用平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法进行合理、公正的考评。

3.着重医疗质量评价。在质量控制上，兼顾终末监控与环节管理；在建立健全院、科两级质量控制的基础上，开展单病种质量管理、系统化护理、网络监控等方式，并加大环节质量的监管力度。在质量管理上，兼顾定性分析与定量分析，制定《医院千分制考评办法》量化医疗质量考评细则，采取日交班、周分析、月考评及季度专题质量分析会等形式进行动态、不间断的管理，使科室医疗质量明显提高。

4.强化全成本核算。医院经济运行状况是综合绩效评价的重要指标，也是成本核算的重点内容。在规范成本控制上，加强组织领导，成立财经管理中心；划清成本范围，建立院、科两级核算制度；引导科室做好宣传教育和管理，并开展“医院是我家，节约靠大家”的活动，坚决从我做起，从小事做起，从点滴做起，努力杜绝各种浪费现象。

绩效考评范文第2篇

设计者的认识误区：

考评体系的设计导向就是

只看“评分”，不看“绩效”

有这样一家公司，对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分由直接上级和间接上级评分后按照6：4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。

乍一看，这个考核方法好像设计得很不错，然而，实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分的时候，领导可能会给这项任务评20分，也可能评18分，不同的领导也会有不同的评分。那么问题就来了：20分或18分，是表示这项工作完成得优秀，领导比较满意吗？17分或10分，是表示这项工作完成得一般、合格、还是良好呢？显然，从分数上，员工无法确认自己的这项工作到底完成到了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，更无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分猜测领导的满意度，这样一来，就会在无形中将员工的注意力转移到绩效的评分或者说是领导评分高低的偏好上，失去了对任务本身过程、结果及改进的关注。以至于有些员工在面对18分而不是19分的评分时，琢磨着：这一分的差异是不是代表我这项工作完成得还不够好？久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系――与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。因此，出现“绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等误解，也就不足为奇了。

这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区――绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向是考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，即忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计，从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向。

考评者的认识误区：

考核评分就是管理员工的“指挥棒”

某公司对员工采用了“行为态度”考评方法，设定了详细的行为态度考核指标，明确了每项指标的定义和评分标准，并在考评时结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。然而，在实际的考评工作中，领导往往以自己的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合评分，而不是根据实际情况对每个行为态度指标逐一考评，从而导致“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低，员工自认为表现不好的行为指标而领导的评分却还不错”等情况出现。结果，员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意，同

时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。

这里存在的主要问题是，作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度，认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”，怎么给下属员工评分由自己说了算，带有很强的个人主观色彩，违反了绩效管理的原则和制度规定。

问题解决之道：体系需要

科学的设计，考评需要正确的态度

按照指标的性质来分，绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说，定量指标的绩效得分，可以通过采集工作过程中产生的数据信息，统计核算出指标的实际值，然后对照目标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理，绩效数据真实有效，那么通过计分规则计算出来的绩效得分就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观。

定性指标的考核评价是由领导个人进行主观评价，而不同的领导各有各的评价标准和喜好，所以往往带着很强的主观性和随意性。因此，对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而非分数为导向”的考评方法，还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。

一方面，在设计定性指标的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容。其次，界定绩效指标的目标结果以及绩效评分的标准和规则，如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述，并确定各等级的绩效标准和评分规则，此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细描述，操作过程比较繁琐。还有一种“标准等级择一法”操作比较简单，即对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级，并详细定义每一个绩效评价等级标准，然后将其对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，从而促使员工个人精力和注意力专注于工作绩效本身的改进和提升上。

需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差。最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件，考评时必须以这些材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。

绩效考评范文第3篇

壹年一度的绩效考评工作又将来临，牟洛镇及时召开了关于绩效考评迎检工作会议。

任镇长在基层工作多年，对于绩效考评工作认识颇深。这不，刚刚自检了几个部门的工作，就发现了不少问题。

“档案室的年终总结缺少领导重视的内容，要加入相关材料。另外，总结的段旨句需要修改，段旨句一定要对账工整，比如取得新成绩、实现新突破、再迈新台阶等等。还有年终总结怎么能手写啊？档案局肯定会认为不规范，赶紧改成打印的，纸质版和电子版都要留存。”任镇长在办公室工作时写过材料，面对总结中出现的不足娓娓道来。

“文化站的年终总结写的不错，但是汇报材料怎么没做个封皮啊，还有装订的也不规范，去镇政府对面的美术社设计一个汇报材料的封皮，然后按出书的标准装订，一定要体现我镇大文化建设的特色。”任镇长扬了扬手中《乡镇文化》杂志，铿锵有力的说到。

“民政办的汇报材料中怎么光有文字没有照片啊？我们召开的民政工作会议、年初开展的残疾人就业培训、下村检查群众危房的照片统统要加到材料里，没有照片我们的工作就没有说服力。”“任镇长，我们召开的民政工作会议没有拍照啊怎么办？”民政助理小李呐呐的说。“平时总强调拍照片的重要性，你们就是不重视。这次就拿其他部门的会议照片加到材料里面，去对面的美术社PS个会标，下不为例啊！任镇长的表情很严肃。

“问题最多的就是安监办，现在国家对安全工作重视程度有多高你们不是不知道，年终安全奖是不是不想要了。我们怎么连个安全的条幅都没有挂？一个安全的展板都没有？一会儿散会后立即去美术社去做，可以多给美术社加些钱，让他们务必今天晚上就要做出来，明早把条幅和展板都要挂起来。还有办公楼前的LED屏要加一条关于安全工作的内容。”任镇长有些气愤了。

……

陆陆续续的指出了各部门在绩效考评迎检工作中的不足后，任镇长语重心长的作了总结讲话。“同志们，刚才我们在自查自纠工作中的不足，各个部门一定要立即整改。另外，各个部门这几天一定要和自己上级的委办局做好沟通，如何沟通自己把握好尺度，需要我出面沟通的，要提前给我汇报，务必要在在这次的绩效考评中取得全县前三名。”

几天后绩效考评小组如期来临又匆匆结束。考评组在镇政府会议室集中检查了牟洛镇的汇报材料并听取了任镇长的工作汇报，但没有一个委办局提出去现场实地检查具体情况。

绩效考评范文第4篇

根据州党委、州政府《**州直绩效考评实施意见》和自治州机关效能建设领导小组下的《**州直绩效考评工作方案》，制定本办法。

一、指标考核内容及分值设定

州直各县（市）、各单位（部门）的年度绩效考评的各项指标主要由物质文明、政治文明、精神文明、获奖情况、上级下达及创新指标等六个方面组成，年度绩效考评各项指标的总分值按1000分（不含创新分值）设置，另设100分为创新附加分。具体考核内容及分值设定如下：

（一）州直属各县（市）的绩效考评指标的内容及分值设定

1、物质文明建设方面（700分）

（1）经济工作目标完成情况（300分）（其中建设社会主义新农村目标任务为100分）；

（2）推进工业化进程目标完成情况（200分）；

（3）环境保护目标完成情况（50分）；

（4）科技进步目标完成情况（50分）；

（5）人口与计划生育目标完成情况（50分）；

（6）执行州直统计工作各项规定的情况（50分）。

2、政治文明建设方面（100分）

（1）党建目标完成情况（40分）；

（2）党风廉政建设目标完成情况（30分）；

（3）效能建设目标完成情况（10分）

（4）工作目标完成情况（10分）

（5）依法行政目标完成情况（10分）

3、精神文明建设方面（100分）

（1）精神文明建设目标完成情况（50分）；

（2）社会治安综合治理目标完成情况（50分）；

4、上级下达的指标（50分）

（1）州党委、政府督查、督办件，人大代表议案或建议和政协委员提案的办理情况；

（2）州党委、州政府临时交办或新增的目标任务完成情况。

5、获奖情况（50分）

（1）“三个文明”建设获州以上（不含州级）综合类奖励的情况（占该项总分值70%）；

（2）“三个文明”建设获州以上（不含州级）单项奖励的情况（占该项总分值30%）。

6、创新指标（附加分100分）

创新指标考核，另行规定。

（二）州直单位（部门）绩效考评的内容及分值设定

1、物质文明建设方面（600分）

（1）完成工作任务和履行工作职能的情况（500分）；

（2）人口与计划生育目标完成情况（50分）；

（3）执行州直统计工作各项规定的情况（50分）。

2、政治文明建设方面（125分）

（1）党建目标完成情况（45分）；

（2）党风廉政建设目标完成情况（35分）；

（3）效能建设目标完成情况（30分）；

（4）依法行政目标完成情况（15分）（注：无行政执法职能的单位，此项分值计入党建目标完成情况）。

3、精神文明建设方面（175分）

（1）精神文明建设目标完成情况（90分）；

（2）社会治安综合治理目标完成情况（85分）。

4、上级下达的指标（50分）

（1）州党委、政府督查、督办件，人大代表议案或建议和政协委员提案的办理情况（25分）；

（2）州党委、政府临时交办或新增的目标任务完成情况和职能作用发挥情况（25分）。

5、获奖情况（50）

（1）“三个文明”建设获州以上（不含州级）综合类奖励的情况（占该项总分值70%）；

（2）“三个文明”建设获州以上（不含州级）单项奖励的情况（占该项总分值30%）。

6、创新指标（附加100分）

创新指标考核，另行规定。

二、绩效考评指标设定

1、对州直各县（市）“三个文明”建设的各项考核指标以目标考核责任书的形式，在年初州党委工作会议上，由州党委书记、州长与各县（市）委书记、县（市）长签定。

2、对各县（市）绩效考评的各项指标由各相关业务职能主管部门根据自治州年度重点工作要求研究制订后，提交自治州机关效能建设领导小组，由自治州机关效能建设领导小组办公室汇总，报州党委常委会审议确定。

具体分工如下：由政研室（农办）、计划发展委员会、经贸委、统计局制定经济工作责任书；由州党委组织部牵头党建目标管理责任书；由州党委宣传部牵头制定精神文明目标责任书；由州纪委（监察局）牵头制定党风廉政建设考核办法；由州综治委牵头制定社会治安综合治理责任书；州计生委牵头制定人口与计划生育目标管理责任制；由环保局牵头制定环境保护目标责任书；由州科技局牵头制定科技进步目标责任书；由州推进工业化进程领导小组办公室负责制定工业化进程考核办法；由州局负责制定工作责任书；由州统计局负责制定统计工作责任书，由州政府法制办制定依法行政执法责任书。

州直各县（市）上级下达的指标完成情况由州党委办公厅、州人大办厅、州政府办公厅、州政协办公厅提供。

3、对州直各单位（部门）的绩效考效考评指标的制定，主要由以下单位负责，由自治州机关效能建设领导小组办公室汇同有关部门根据自治州年度重点工作要求，研究制订各单位(部门)业务工作目标，提交自治州机关效能建设领导小组，报州党委常委会审议确定。由州纪委（监察局）、组织部、宣传部、综治委、计生委、统计局、政府法制办牵头分别制定州直各单位（部门）党建、党风廉政建设、精神文明、社会治安综合治理、统计工作、依法行政等方面的指标要求。

上级下达的指标完成情况由州党委办公厅、州人大办厅、州政府办公厅、州政协办公厅提供。

4、根据年度考核结果，确定年度评价得分。对州直属各县（市）物质文明建设工作目标和州直单位（部门）业务工作目标的考核评价，以统计部门公布的法定数据和相关职能业务主管部门考核确认的结果为准；对州直各县（市）、单位（部门）政治文明、精神文明建设工作目标完成情况的考核评价，由州效能办统一组织，以各职能业务主管部门的日常考核督查测评和专项督查为主。

三、考核方法

（一）指标任务分解。绩效考评指标任务下达后，州直各县（市）、各单位（部门）要将指标逐项分解，排出全年工作计划进度表，报自治州分管领导和州效能办备查。

（二）日常考核督查。日常考核督查侧重于检点工作目标完成的质量、进度和规范性要求等方面，以相关业务主管部门的考核督查测评为主。州效能办、相关业务职能主管部门可根据阶段性工作需要，确定考核督查内容、测评标准和时限要求，进行专项督查和抽查。考核督查和抽查的评价结果由各业务职能主管部门按季度进行汇总，经州效能办审核，会同有关归口管理牵头单位（部门）进行通报，为年度考核评价提供依据。

（三）半年抽查考核。自治州效能办按照统一组织、分工负责的原则，协调各业务职能主管部门对州直属各县（市）、各单位（部门）上半年目标任务完成情况进行抽查考核。州直属各县（市）、各单位（部门）要按考核通知要求将上半年重点工作目标完成情况形成真实、准确的书面材料，由各县（市）、各单位（部门）主要领导审定签字后，于7月10日前报送自治州分管领导和效能办备查。州效能办将上半年考核抽查情况汇总后，形成文字材料和评分结果，向州直属各县（市）、各单位（部门）反馈确认，并报请自治州机关效能建设领导小组研究审议决定，进行通报，为年度考核评价提供依据。

（四）年终考核。年终考核的主要任务是对州直各县（市）、各单位（部门）全年目标任务完成情况进行考核评价。

1、自我考核。自治州组织开展年终考核前，各县（市）、各单位（部门）要针对本县（市）、本单位（部门）的年度目标任务完成情况、主要职责履行情况和目标管理工作情况进行自查自评。自查自评情况经县（市）、单位（部门）主要领导审定后，按规定程序于11月30日前向州效能办申报。

2、考核评价。按照“分工合作，协调联动，配套推进”的要求，自治州机关效能建设领导小组统一组织考核工作组，对州直各县（市）、各单位（部门）进行年终考核，采取听取汇报、现场查看、民主评议、综合评分和反馈成部分等形式，按照考核标准对申报情况进行逐项核查，确认评分结果。

（1）州直各县（市）年度考核工作由自治州效能办牵头，汇同州纪委、政法委、组织部、宣传部、政研室（农办）、计委、经贸委、统计局、局、政府法制办、推进工业化进程领导小组办公室等有关职能部门组成考核组进行考核。

（2）对州直涉农单位（部门）年度考核工作由州党委政研室（农办）牵头负责；州直经济口单位的年度考核工作由州推进工业化进程领导小组办公室牵头负责；州直政法口年度考核工作由州党委政法委牵头负责；党务群口年度考核工作由州党委组织部牵头负责；意识形态口单位年度考核工作由州党委宣传部牵头负责。

（3）州党委办公厅、人大办公厅、政府办公厅、政协办公厅和承担经济建设工作、政治文明建设工作、精神文明建设工作目标考核任务的牵头单位（州纪委机关、宣传部、组织部、政法委、政研室（农办））的年度考核工作由州效能办牵头负责。

（4）年度考核工作的日常督查、协调、组织和服务工作，年度考核评分的汇总、审核和排序工作，年度指标考核办法、评分细则的修订工作，由州效能办牵头负责。州直有关业务职能主管单位（部门）要认真履行职能，协助州效能办做好指标考核的各项工作。

（五）年度考核评价结果的汇总、排序和审核确认。根据考核督查结果，州效能办协调各考核牵头单位对全年日常考核督查、半年考核和年终考核评分情况进行汇总、平衡和排序，形成年度考核评价的初步意见，分别征求州党委、政府分管领导和有关方面意见后，提交自治州机关机关效能建设领导小组研究审核后，计入绩效考评总体情况中。

四、其它

（一）州党委、政府分解下达的年度目标，原则上不作调整。如遇有政策性调整或特大自然灾害等不可抗御的因素需要调整的，由自治州机关效能建设领导小组提出调整建议或意见，报州党委常委会审议决定。

（二）有关经济指标以州统计局提供的数据为准。州直属各县（市）、各单位（部门）要按统一规范的要求，及时准确地向州统计局报送统计数据和统计报表。

绩效考评范文第5篇

成本管理是指医院通过对经营活动的成本进行核算、分析、决策和控制等环节来最大限度地降低医院进行活动时所支付的成本，减少或杜绝资源的浪费。这一工作环节使得成本对象变得更加透明，使经营管理者能够更客观科学地控制成本、分析决策流程一、医院成本管理工作的重要性成本管理是指医院通过对经营活动的成本进行核算、分析、决策和控制等环节来最大限度地降低医院进行活动时所支付的成本，减少或杜绝资源的浪费。这一工作环节使得成本对象变得更加透明，使经营管理者能够更客观科学地控制成本、分析决策流程以及进行绩效考评工作；能够优化医院的资源配置从而提升其效率；能够更全面客观真实地反应医院各项活动的成本信息，强化医院的成本意识，增强医院的外部竞争力，全面发挥成本管理和绩效考评工作的作用。

二、医院进行成本管理工作中的问题

1、考核标准不公

有些医院在发展过程中条文明确规定各部门为有效促进医院的健康长久发展而各尽其职，但是在医院的成本管理和绩效考评工作中却不会从事实出发，不会科学合理考虑不同部门的工作内容和风险系数不同，而是仅简单地以各部门的任务指标完成情况和月收入来衡量部门的工作优劣，利益分配不公正，在很大程度上降低了员工的工作积极性，不利于医院的可持续健康发展。

2、科室配置不均衡

医院内部各个科室之间存在的资产配置差异导致医院的设备不能得到很好的利用，这将在一定程度上影响职工工作的积极主动性，又将影响大型设备的维修工作。大型设备的配置工作中存在的攀比现象会造成设备资源的浪费。人力、财力、物力的差异将在整体上影响到医院的经济效益。

3、管理方法不完善

医院的绩效管理是指将各部门的成本核算结果以绩效工资的形式发放给职工，这样简略的成本分摊法容易致使医院会计信息的不足，从而导致医院将忽略职能部门的成本管理工作而只专注于医疗服务部门的成本管理工作，不能很好地激励职工努力工作。

4、科室人力资源的不平衡

科室成本管理工作较为片面，人力资源分配不平衡，职工多愿意到奖金多的科室，这样容易造成奖金多的科室人员饱和人力资源闲置，奖金少的科室的职工工作积极性下降，人才流失多，这为医院的重新招聘增加了重置、再培训成本以及职工的医疗风险成本。

5、对绩效考评工作的认识粗浅

医院实施科学合理的成本管理和绩效考评体系能够极大地调动起职工的工作积极性和主动性，增强职工的责任意识和主人翁观念，利于加强其节约资源意识从而利于医院控制运行成本。然而在当前的现实生活中，很多医院的经营管理者对成本管理和绩效考评认识了解粗浅，他们只看重各部门的收入和任务指标完成情况，而对其成本管理及绩效考评工作漠不关心，缺少有效的监督和管理，容易造成成本的浪费使用。

6、医院成本核算体系不健全

当前，多数医院内部的成本核算机制不健全导致不同科室间的收支划分不明确，存在多收少支的问题，致使按劳分配、多劳多得原则的灭失，奖金制度的不合理制定。

7、消耗材料的不合理利用

消耗材料的数额完全遵从科室要求而不加数量限制这一做法存在较大漏洞。部分医院尝试通过将其物资消耗金额作为对其的记奖成本并想由此到达目的，但由于支出占比过小因此起不到约束效果。再加上，市场价格较大的波动性导致使用部门无法影响价格的实施，定额管理达不到预期目标。

8、财务部门成本核算主动性低下

医院的高层经营管理者长期不注重财会部门的成本核管理导致财会部门的工作人员缺乏足够专业的培训，管理人员的整体素质参差不齐，成本管理的专业知识尚不具备，意识尚不强烈，对管理工作存在畏难情绪，因此缺乏对工作的积极主动性。

三、医院绩效考评存在的问题

绩效，单纯从字面分析理解，即指成绩和效益。在管理学中指的是组织期望的成果。本文医院的绩效指的是医院进行一系列的生产经营活动的结果最终财务的反映，具体表现为包括获利、营运、发展等能力指标的企业总结和经营成果的指标上。对于医疗机构，实施科学合理的绩效管理有助于促进医院的健康快速持久发展。但是近几年，我国医疗机构在绩效管理工作上存在以下问题，导致绩效考评工作发挥的作用不明显。

1、员工间缺乏沟通，工作积极主动性不足

影响制约医院绩效考评工作效率的主要因素是员工工作过程中缺乏有效沟通。当绩效考评等同于绩效管理时，将在很大程度上影响阻碍员工工作能力的发挥及绩效的提升，降低员工的工作积极性，影响工作效率。

2、绩效考评的目标和责任含糊不清

在当前激烈的市场竞争中，医疗机构要想取得优势稳定发展，就必须要有科学合理的发展战略和发展目标，并坚持贯彻落实。在工作中，还要分解细化医院的总目标，明确医院内部各部门各员工的发展目标，激励员工价值观与医院的发展目标相一致，从而促进医院的整体发展。但是在现实工作中，大部分医院将绩效考评工作归于人力资源部，给予其权力独立开展相关工作。同时，在绩效考评工作中，多数存在岗位权、责定界模糊，管理层及员工责任模糊不清等现象。

3、绩效考评标准缺乏全面、客观、科学性

当前，虽然多数医院已经采用客观公正的评价法来进行绩效考评工作，但是在很多指标比例分配上的明确、科学、针对性要求做的还不够到位。如考评的指标过于繁琐、考评结果难以真实反映员工的绩效水平、考核指标设计缺乏全面性等缺陷。这些缺陷都将影响到绩效考评的实施效果。

4、进行绩效考评工作时缺乏整体性

绩效考评是一个整体的过程，它包括绩效的考核与反馈。在真正落实绩效考评工作时，只有实施且正常运行这些环节才能使绩效考评工作具有持续、整体性，继而体现出医院的发展目标，提高员工的工作积极主动性。但是在现实工作中，一部分医院视绩效考评为绩效考核，而忽略了绩效考评的整体、系统性。绩效考评的工作环节没有完全进行导致了绩效考评效率低下。

四、完善医院成本管理与绩效考核的对策

1、建立健全绩效考评成本管理组织

绩效考评是一个浩大的工程，涉及整个医院全部的科室及员工，其工作质量的好坏将直接影响到科室及信息间的协调关系。为了考评工作顺利进行，医院可以建立一个有领导的绩效考评成本管理组织，坚持贯彻落实院长带领财务负责人进行具体工作的安排和责任的负担，人事、医务、后勤、工会等各部门间相互合作共同努力，形成全方位覆盖的绩效考评与成本管理组织，为医院的可持续健康运行奠定良好的基础。

2、完善考评制度

在建立健全的成本管理与绩效考评体系时，医院应拟定落实完善的成本考评制度。医院的管理层应在充分了解医院成本管理中的问题的基础上制定出科学合理的具实用性的考评办法与制度，规范成本管理的各个环节，继而完善考评制度。

3、制定成本管理绩效考评工作中应遵循原则

在进行成本管理绩效考评工作时，要坚持贯彻落实公开、客观、公正、反馈的原则。考评标准的制定应经由院长和中层干部的协商后，通过全院在职人员的讨论确定，整个过程公开制度化；用事实和制度来对每个人进行客观的考评，切忌缺乏依据的主观性；绩效考评应完全就事论事，只对工作业绩进行考评，不涉及私人因素；考评结果应该及时地反馈给被考评者，并听取被考评者的意见和建议，及时公正地修改考评结果不合理的地方或对其作出合理的解释。另外，要注重绩效考评的时效性。绩效考评是对在考评期内的人和事作出评价，不应该涉及考评期之前或之后的业绩，也不能以个别突出业绩代替综合的考评成果。

4、加大成本管理和绩效考评工作的宣传力度

纪检部和人事部门应该加大对成本管理和绩效考评的宣传力度，加强员工对其的了解和认识，并认真履行岗位职责。定期对员工进行岗位培训，提高工作人员的综合素质，转变员工们的观念统一其思想，让员工们真正感受到绩效考评的优势，享受绩效考评的成果。

5、努力实现绩效考评的作用和目的并提出改善方法

绩效考评指对符合绩效考评期的员工业绩与公众状态等作出客观的综合评价，具有科学合理的考评标准，能够提高员工的工作效率和积极性，医院应努力实现绩效考评工作的积极用途：促进员工的薪酬发放更客观公正，真正利于按劳分配原则的实现，激发员工积极向上的精神，避免了消极心态；为员工的升降职提供客观依据，做到以理服人，安抚众心；将直接体现出全院的综合能力与素质，以及显露出其工作不足之处，利于未来对其进行改进；为医院内部进行人力资源规划提供信息基础，有助于推进医院内部人员的更好利用等。绩效考评工作是医院走向高效低耗之路的必要选择，是衡量医院整体质量与员工素质的准绳，引导医院内部各部门及员工不断完善自身，从而提高医院的服务水平和运营效率，提升其外部竞争力。

五、结语