市场经理

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市场经理范文第1篇

正文:我国入世在即，作为农业银行，机遇自不用说，入世更是

次挑战；必须以积极的态度迎接入世的挑战。总行尚福林行长最近在农行全国分行党委书记行长会议上明确指出“在今后一个时期内，要牢固树立办商业银行的经营思想；找准市场定位，以创新体制和机制为动力，强化内部管理，狠抓工作落实，加快业务发展，以卧薪尝胆、急、起直追的勇气；在日趋激烈的市场竞争中拓展自身的生存和发展空间；在奋力拼搏中不断发展壮大。本文依据这一指示，结合基层行实际，就拓展市场营销；加强客户经理管理，在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，谈点肤浅的意见。

拓展市场营销

农业银行目前正处在向市场经济转轨的时期；基层行如何转好这个轨，拓展市场营销？

一、树立外拓市场的观念。必须面向市场，并以市场为导向，以容户为中心，以利润为目标，改进金融服务、发挥系统优势、加大市场拓展力度。这就要彻底解决过去农行与客户之间的关系认识模糊的问题，在经营管理上逐步实现三个转变，一是工作重心实现“客户跟着银行转”向“银行围绕客户转”的转变；二是员工角色要实现单纯代表银行向“在银行面前是客户的代表、在客户面前是银行的代表”的双重角色转变；三是经营方式要实现“银行有什么就推销什么”向“，客户需要什么银行就提供什么”转变。与客户结成“荣辱与共”的利益共同体，把资源配置到优质客户之中，并围绕优质客户拓展市场营销；获得足够的市场份额和取得良好的效益；在银行的竞争中不断发展壮大。

二、明确市场定位。当前基层行由于受到农业银行的市场定位和宏观调控的指导思想不够明确的制约；没有很好地拓展市场营销。难以走出困境。所以，明确市场定位非常重要，它决定着抢占市场的策略，甚至影响到将来市场的份额，因此，要根据市场发展的要求和变化，及时调整和选准市场定位，当前要调整农村业务的服务对象，大力发展以小额质押、个人消费为主的零售业务，不断开拓农村金融业务，同时推进农行在农村小城镇市场的发展壮大。在基层行所在中小城市，主要围绕西部大开发和城市发展规划，瞄准优势行业和优良客户，选好项目，重点支持交通、城市水电等公用设施；电网、通讯网、广播电视网等基础设施、电信、邮政、电力、石化、医药等优势行业，报业、图书、出版等文化产业、教育产业、旅游业以及个人消费信贷等优良客户。并为客户提供“一揽子”配套服务。

三、加快金融产品开发。在市场拓展的竞争中，农业银行应该注重采取“有差别竞争”的策略，加快金融新产品的开发。努力开拓银行卡、保管箱、金融咨询、保险、代收行政事业收费、代付社会保险金、代个人理财、充当客户财务和投资顾问等等各种各样的中间业务、积极开办个人住房、商铺抵押、汽车消费、一般商业性教育助学贷款等等新业务品种，努力做到人无我有、人有我优，不断提高市场竞争力和为众多客户提供更大范围的服务。

四、改进金融服务方式。服务是竞争之本，获取效益之源，必须建立起“一切以客户为中心”的服务理念。除充分利用自身资金和信誉方面的优势，充分发挥自身机构点多面广，遍布城乡，网络架设及人才等方面的优势外，还必须改进金融服务方式，为客户提供最大限度的支持和方便。我行在过去的一年中，试行了客户经理制，为客户提供全方位服务，巩固和发展了一大批存款客户；通过贷款营销培植了新的效益增长点；全员营销金融产品，开拓了中间业务；客户状况的改善带来了经营效益的成倍增长。实践证明，客户经理制这种市场营销模式和金融服务方式，能够抢占市场份额，争夺黄金客户，开拓推广新的金融品种，实现利润最大化；是金融服务最好方式，是农业银行向商业银行经营机制的必然选择。

加强客户经理管理

客户经理制是农业银行从制度上、人力资源安排上，服务内容上确定自身的营销人员与特定的客户有一个明确、稳定和长期形成的对应关系，是一个系统工程，必须加强管理，使其卓有成效。

一、组建运行管理机制。在支行应设置客户经理部、配备正副经理和业务骨干。各基层营业机构；则要视其业务设大小，配备l―3名专职客户经理或兼职客户经理。并选聘具有高尚的思想品德、较强的敬业精神、熟悉各种业务技能、良好的公关本领的员工但任，逐步培养和造就一支过硬的营销队伍。

二、明确界定职能职责。按照审贷部门分离的原则；支行客户经理部应主要履行市场开发、系统公关、中间业务经营、对公存款组织、零售业务开拓、受理客户信贷业务申请、贷前调查、贷款合同签订、贷后管理、本息清收、信息反馈。基层机构客户经理基本职责：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。

三、规范客户经理操作。客户经理制是一种全新的经营机制，必须及时规范其操作；充分发挥其职能。客户经理部应立足于农业银行“流动性、效益性、安全性”的经营原则，协调全行资源为客户提供全方位、多功能面对面的金融服务，开拓新的资金来源，营销金融新产品。挖掘发展优良客户、对其资产类业务的操作、负债类业务的操作、中部业务的操作的每个环节都要建立一套完整的操作规程。基层机构的客户经理，是客户的接触者、贷款项目的贷前调查和贷后管理者、新业务的开发者和营销者、资金的组织者、中间业务的营销者、客户服务的顾问。对其一每个工作细节都必须建立统，的、完整的操作规程，合规合法有序的开展工作，以保障客户经理制沿着法制轨道不断完善，更好地面向市场、服务客户、拓展业务、稳健发展。

四、实行目标任务考核。基层经营行要制定目标任务下达到客户经理部和各营业机构，实施双向考核，即对容户经理部考核各项经营目标，对各营业机构考核各项经营目标和业务量以及工作质量。包括：主动寻找客、户、积极推荐、宣传金融产品、售后服务工作、发展客户和巩固工作等等。实行工效挂钩、按月检查，按季考核。全年拉伸算帐兑现。

市场经理范文第2篇

小Z是G公司华南市场的区域经理。华南是G公司的重要市场，业绩一直不错，小Z的业务能力强在公司也是公认的。可近一段时间发生的两件“小事”却使得小Z很郁闷：公司为了后续新产品的顺利推广，将一批老型号AV产品以每台120元的特价（原价180），以1000台起单，刺激商提货。小Z刚把公司的这一政策向客户周某宣布，可第二天公司的市场总监却亲自打电话给周某，说这批产品为每台100元。但政策更改后，公司没有任何人通知小Z。此事刚过不久，公司又有一批高端产品返修机以每台200元的低价处理，市场总监在第一时间通知了小Z区域内的周某和另外几个与其“关系好”的客户。当周某第二天询问小Z具体怎么操作时，小Z还不知道是怎么回事。而公司统一的政策文件，小Z和其他地区的区域经理直到第三天才收到电子邮件。

在区域经理操作市场的时候，他们经常会遇到类似的领导“侵权”问题。比如小Z所遇到的两件事，很容易让客户觉得小Z做事不厚道，以为他从中玩有猫腻，而小Z却是有口难辩。

“侵权”种种

作为市场总监，其工作主要应该是在方向性问题上对区域经理进行指导。可为什么一些市场总监老是喜欢在一些“小事”上干涉或直接处理区域经理职责范围以内的事呢？究其原因，大概有以下几种情况：

首先，是无意“侵权”。有相当一部分企业在其发展阶段就靠那么几个元老在市场上打拼，市场操作大多具有个人英雄主义色彩。当企业发展壮大到一定规模时，老板和元老们也知道企业要继续发展仍然靠一个人或几个人是行不通的，但随着业务团队在短时间内的迅速扩大，这些元老当上领导后，在管理区域经理时，有时仍会在无意之中干涉过多，插手区域经理职责以内的具体事务。

其次，有时领导的“侵权”是一种管理上的“艺术”。此类领导大多组织能力超强，而在业务技能方面稍弱，所以在管理方面更像个“艺术家”，有些随心所欲。

再次，迫于职场压力，领导在用人方面存在问题：下属能力强，自己担心；能力弱，又不放心。这些领导喜欢越过区域经理直接向客户政策和相关信息。

最后，有些领导心理不正常：怕下属冷落自己，怕客户冷落自己；把客户当成自己的一种资源，以提高自己在老板面前的身价；把政策当成特权，吸引关键客户与自己建立特殊的关系，以维护自己在公司里的地位。

处理技巧

作为区域经理，面对市场总监（各级领导）“侵权”，应该如何恰当处理这一问题呢？

第一，要在市场总监面前证明自己的能力。对于领导的无意侵权，作为区域经理，要正确对待此类问题，不能抱怨，要主动与领导沟通。在对一些市场问题的处理上，区域经理要考虑周全，把自己的想法和市场操作方法及时与市场总监进行有效沟通，向市场总监证明自己有能力把市场问题处理好。例如，某快速消费品B公司的区域经理小王在H市同时面临5家超市开业，B公司市场总监非常重视与这5家超市的合作，他不断打电话给小王和H市的商，提出自己的市场操作想法。但实际上大部分问题小王与商都能够妥善解决，于是，小王在与商合作顺利地完成了第一家超市的进场、产品上柜与开业促销后，他就写了一份很详细的市场操作方案，发给市场总监，并打电话详细汇报自己的思路及操作步骤。市场总监对此非常满意，对小王说：“好！就按你的思路做，公司给予你资源，我考核你的操作结果！”

第二，对于在管理上非常讲究“艺术”和“技巧”的市场总监，区域经理首先应该明白，此类领导的侵权只不过是他们在管理上玩弄的一些政治手段，在职场上也是无可避免的。而作为区域经理应该怎么做呢？

首先，要适当地投其所好，可以在一些不痛不痒的问题上经常与领导保持一定的沟通，在客户面前和公司内部要维护领导的形象。但这样做要掌握好“度”：把握好“度”，能为自己的工作带来诸多方便；如果做得太过分，则难免招来同事的非议，影响自己开展工作。

其次，如果区域经理自身能力强，那么在工作中应该尽量表现自己的价值观和个性。因为此类领导一般只是在管理方面比较老道，而并非是嫉贤妒能，他们所看重的其实还是结果和大局，他们甚至喜欢能力强的下属主动为他们分忧。因此，区域经理自身能力强的话，就应该尽可能地发挥出来，而不要有所顾忌。

最后，区域经理也可以适当运用一些技巧。我曾经中途接手过一个区域市场，当时国内某家电大卖场正要在当地新开一家旗舰店。因为此前这家大卖场已经有一个店开业并取得了成功，当时我们公司的市场总监亲临现场，非常重视这家大卖场，他给予了商一笔费用支持。而此次新开的旗舰店其位置与规模均比前一个店强，因此在与这家大卖场接触确定进场费、销售扣点及人员费用、开业促销等相关事项时，我与商敲定：公司给予市场支持费用1万元（此费用在公司的费用支持额度以内），商全力配合进驻这家大卖场。可方案传给公司后，市场总监却不予批准，而理由却很牵强。我只好与商商议，由商出面写一份申请。这份申请的用词十分诚恳，内容大致是商的压力如何大，而现在的这家大卖场又不得不进，这家大卖场开业在即，对方提出要商增加特价机给予支持，因此特向“公司领导”申请支持费用1万元及开业特价机20台（其实开业特价机的费用已包含在开业促销费用中）。我和商在申请传回公司前又分别打电话向市场总监“请示”。最后，申请很顺利地就批下来了。

第三，用人不当的领导大都嫉贤妒能，在职场中也大多不够自信。此类领导往往一方面抱怨区域经理做事无计划性、不够主动、不讲究方法，另一方面却总是喜欢干涉区域经理职责范围内的事情。对于这种领导侵权，区域经理应该怎么办呢？

首先，如果自己是个新人或工作经验不足的话，可以多听领导的“教诲”，多向领导请教，多与同事沟通。遇到领导干涉自己工作范围以内的事情时，应主动、“谦虚”地向领导说出自己的想法，得到领导的认可后，再形成方案向客户传达，以免自己陷入被动。

其次，如果自己的工作能力强，一时又摆脱不了这种环境，那么当领导侵权时，绝不可以与领导在客户面前发生冲突，而是要通过恰当的方式，“教”客户去与自己的领导沟通。这样，直接面对领导的是商，而不是工作能力很强的你。作为区域经理，只要能实现最终的结果，“委屈”一下自己也无妨。如果领导仅仅是担心下属“功高盖主”而能力尚可的话，自己在公司内部就尽量不要太出风头。如果领导自身能力差又妒贤嫉能，那么自己最好还是早一点儿自谋出路的好。

第四，小Z的市场总监大致上就属于心理不正常甚至“变态”的领导。此类领导大多都已达到其职业生涯的顶峰，他们都有高处不胜寒的感觉。面对这种领导侵权，区域经理又该如何处理呢？

首先，时不时地对其进行电话“骚扰”，或在公司的时候有事没事都经常去敲领导办公室的门。这种领导基本上都比较喜欢下属“骚扰”他，因此就不能让他太“寂寞”。一旦他感觉到了“寂寞”，那他就会“骚扰”你和你的客户。

其次，当这类市场总监正在越过你向商传达某个你不知道的政策时，作为区域经理，你一定要在客户面前强调：“啊！某总，你看公司对你多照顾，领导就单独给你这样优惠的政策，其他客户都享受不到……”这样，在商面前你不至于尴尬，而对于领导来说，你这样做也正合他的心意。

市场经理范文第3篇

有需求，就会有满足。工业品营销的4E，几年前就有人提出。从本意上讲，叶敦明认为它有点牵强附会，刻意自立门户的私心是看得见的。可事物总是辩证的，主观为自己的，有时也能客观为他人。projEct、valuE、procEss、beliEf，分别代表项目、价值、流程、信任，与product、price、place和promote是一一对应的关系。

有了4E之后，工业品营销就有了自己的分析原点。通常来讲，叶敦明认为，可以用4E作为基本的概念和方向，若是不够好用，再辅以传统的4P加以佐证或者补充。

4E中，value（价值）、belief（信任）是结果，project（项目）、process（流程）是过程。过程的质量决定结果，结果的期望为过程定调性，两者相辅相成。对于市场经理的新人而言，更深层次地理解价值和信任，对于自身工作的定位，就会更为准确一些。

一个工业品营销或者销售项目，其价值可谓分为简单的三个角度：个人、公司、客户。有人把它总结为项目价值的“三个代表”，不无道理。对于个人而言，其价值是完成任务，还是开创一片业务新天地，其用心、用力的程度，就悬殊很大。对于公司而言，是卖产品、还是卖服务来创造价值，也是两个不同的方向。对于客户而言，是简单的交易，还是又一次增进协同合作的机会，买卖双方的调性也大为不同。

4E中的价值因素，把开创业务新天地、服务提升价值、协作型大客户关系结合到一起，至关重要，也是工业品市场经理的一个根本立足点。只有如此，市场经理才能为销售一线创造价值，他自身的价值才得以体现。否则，市场经理在众多销售人员眼中，也就是一个“吃闲饭的”。

能创造价值的市场经理，就有资格开始谈谈“信任”了。信任，是大型工业品营销的命根子。新购、修订重购、直接购买，这三种购买中，新购的挑战最大。客户已经有了供应商，或者根本不懂某个产品，信任必须要在流沙上建立。对于市场经理而言，就是要找到具有普遍应用价值的信任建立、传递和兑现的流程、方法和工具，以帮助销售人员、经销商打破不信任的坚冰，高效营造相对友好的销售氛围。

工业品市场最为郁闷的事情，就是很难握有消费品营销的“两借力”：渠道借力、传播借力。那么，这种难能可贵的信任，又该如何去建立呢？ 在工业品市场经理训练营中，叶敦明与学员的积极研讨，总结出以下三点。

第一，建立多点联系的信任链。

很多工业品营销人员，忙于建立单点对单点的信任，以为只要摆平了关键人，就能走上阳关道。殊不知，工业品采购是组织化的，存在一个临时的，或者正式的采购中心，每个成员不管角色的轻重，都是互相影响的。

即使是一家老板绝对说了算的民营企业，会计总是能“自作主张”地找理由延迟付款、生产使用部门也会言之凿凿地指出产品的缺陷。再信任你的老板，在关键时刻，还是会多听自己人的意见的。

从个人与个人的单点信任，到组织之间的信任，很难，但很重要。市场经理的任务，就是建立一套超于人际层面的信任体系，他可以是公司组织层面的，也可以是风险防范机制方面的。组织是塔基、人际是塔尖，结构感强的信任体系，就是叶敦明一再强调的信任链。

第二，过程产生信任，行动兑现信任。

成功学，是有道理的，它唤醒人们看清自己的潜能，不断挑战极限、突破自我。有了自信，就有可能获得客户的信任。就这一点来说，叶敦明是认同的。不过，成功学如同调味剂，偶尔放点会增色，放多了就会败口味的。

过程，流程，一字之差，天地之殊。过程，只是把该做的都做了；流程，则是把照本宣科的过程，变成了有步骤、有规范、有标准、有工具、有方法的工作环节，步步有目标、时时有反馈、处处有手段，这才是流程管理。这样的过程，才是流程，才不会走过场。信任，由此产生了。

严谨的流程管理，其所产生的信任，还是预期的。只是让客户在感性上相信你，要想产生真正的信任，还得要以实实在在、看得见摸得着的行动。每一次沟通、每一份文件、每一个技术参数、每一个方案，都是无言的行动。行动派，天生就是细心人。用心做好细节，行动就会落实到位，信任的基础就是坚实有力的。

第三，获得信任的强化循环：承诺、贡献与拥护。

好的客情关系，一定是正面的、阳光的、人性温暖的。严肃一点讲，只有目标是共同、相互吸引的客情基础，才能突出自己的特别之处。这个共同目标，要是公司层面，不能偷梁换柱成个人之间的默契。基于共同目标的吸引力，个人之间的交情就会融入到公司交情的大熔炉，在别人理性接受、感性认可的气氛下，自己的特别之处就会水落石出。

组织是由人构成的。工业品市场经理，要有平等和谦和的心态、尊重和包容的心胸、创造共同利益的能力。挺难的，但除此之外，叶敦明还没有能力相处更好的出路。

市场经理范文第4篇

对传统保健品和快销品营销来说，区域市场的工作相当简单，就两大项，六个小项，只要有过实操经验的区域经理一定都亲力而为过，不同的是我来帮你归纳总结。

两大项，一是区域管理；二是终端促销。

一、区域管理

所谓区域管理，就是要对自己的所辖区域有一个较清楚的认知，如我在《区域经理：初接市场的三种准备》中所说，要有对市场宏观认识上的准备，这是做市场的基本概念。在中国有这么一个习惯，就是当一个人进入到陌生的环境，总是要先找自己在这里是否有熟人可以依赖，是否可以通过这个熟人为自己开出一个切入市场关系网络的缺口，让自己可以更加快速的成就事业。这当然是可取的，但一定要有清楚的认识：自已的事情只有自己才会心甘情愿的付出，如果别人为你的事情鞠躬尽瘁、死而后己的话，那这个事情基本上就与你无关了。

在充分利用人脉资源的前提下，我们对所辖市场要有较清楚的认知，大到的政治、经济、文化、出生率、人口增长率等等，中到同类产品在该区域的市场表现，再到具体的销售终端，然后到具体终端对产品销售具有决定性的人，这个人是指对产品具有推动力的店员或导购员，最终要了解我们产品的潜在消费者，这是销售行为终极的服务对象。

以上是我们要做的区域管理，再一起梳理一遍：

1、 明确该区域的现实客户单位名称、基本经营状况、品类构成、店主、店员的基本特征；这些信息往往要经过一个较长的过程才能够完备，在调研时，第一次可能只会得到店名称、主要品类构成、店主、店员的基本信息，这样就已经很不错了，要在后续的拜访中，不断完善对终端的了解，以加强对所辖区域客户的认知程度，更有利于开展产品的铺货、销售等具体事宜。

2、 对所辖区域的现实客户进行潜力和贡献力分析，如果是初到市场，可根据潜在客户类产品的销售情况、该客户的总体经营状况和资信程度进行A、B、C、D分级。分级的目的，是为了营销工作的有效资源管理，如根据工作标准，我们可以对已知的目标客户进行必要工作时间和资源的核算，并由此可以确定业务人员的编制，不同级别客户所需要的时间管理等等。

3、 对已分级的A、B、C、D级潜在客户进行目标店员锁定。我们说过市场是由人构成的，从厂家到消费者，从上到下的势能最终体现在终端销售的人员上，所以，这个有关销售促进的关键人员，如果不能是厂家自已提供和培训的话，那么，我们就得用利益或是专业来影响、改变这个已现实存在的店员了。

说到底，对区域市场的管理，最终就落在了这些具体的人的身上，然后我们才有可能将市场的销售计划分解到这些有助于你销售的客户身上，继而再通过不断的市场促销工作，确保他们能够在每月、每周、每日为你分解多少数量的商业计划指标。

有了重点客户终端的重点店员，接下来的工作就是促销，在此我所说的促销，一定是推动性的，而不涉及泛指的各种传媒的广告拉动。

二、终端促销

终端促销工作就五件事，是销售经理必须烂熟于胸的五件细节小事，即：产品陈列、软终端、硬终端、理货和竞品调查。这五项工作是通过终端客户拜访的方式得以实现的，必须说明，终端客户拜访是个长抓不懈的工作，只要在岗一天就得持之以恒。

1、 产品陈列

就是指在终端店面里，产品好的卖相。就象每个人早晨起床、梳洗、着装，以一个可人的面貌示人，甚至还有人在出门前都要大喊三声：我是最优秀的之类。

产品的卖相也很重要，据统据在超市摆放堆头可以使产品的销售量增长40%，加一个货架的跳牌可以增加36%的关注率和13%的销售机率。所以说，每日拜访终端客户寒喧之后，你要主动对产品进行清洁，同时要习惯性的将产品的排面放大，位置以视觉习惯为准，摆放高度1.6~1.8米，有关终端产品陈列的专著也很多，建议各位可以去专题研究，在此，不多赘述。

2、 软终端

指与客户的客情关系，有两个层面的认识，一是关系是否融洽，当业务员到达该终端时，双方是否表现出足够的亲切关系；二是在这种亲切关系上的偏心指数有多少，也就是店员对业务员的认可程度到底有多少，信任度如何，对所经销的产品卖点、USP、FFAB知晓度有多少，能不能用我们设计的说词来指导消费者选购我们的产品。

这种能力是要在不断的拜访中进行完善的，一般情况，业务人员的初期拜访属于破冰阶段，当与店员彼此熟识后，业务人员就要开展对店员的“二十四次拜访”（中外合资医药企业最常使用的专业拜访频次），根据预先设计好的说词，逐一向店员灌输产品的专业知识和相关附加值的新闻、动态，必要时，还要邀请店员参加专业推广会、专业研讨会，从帮助店员成长的角度，共同构造高度认同我产品的终端推荐人群。

3、 硬终端

是充分利用客情关系，最大限度的在终端卖场开展的售点广告。一般来说，售点张贴广告是不符合城管规定的，但在不同的市场有不同的管理尺度，业务人员要根据现实情况酌情使用，经验告诉我们，客情关系越好，这种广告投放量和投放规模就会越明显。

针对城管等相关广告法规，优秀的区域经理会提出许多切实可行，并有创意性的终端广告载体，如脑白金针对大药房里的立式空调制作的空调套，如大连美罗针对药房设计的时尚、可爱的美罗小海星挂件，最为夸张的是桂龙企业用许多药盒手工做的龙型帆船，这些都大大丰富了终端卖点氛围，为自已产品的销售增加了售点的势能。

对快销品来说，虽然一些直接的广告张贴和POP是不能摆放的，但聪明的营销人员，会开发出一种叫做空白海报的物料，在白纸的边缘印有企业名和企业主推产品名，空白处可由店员开展特价产品价格的书写用，这样就通过物料的终端实用性解决了自己产品的宣传推广问题。

总之，产品铺到了终端，一定是要有对接的售点势能，即便电视广告能大行其道，如果终端没有对接，这个产品的落地销售就会大打折扣，甚至出现消费者心目中有品牌却终端不购买的现象，这样的结果对营销资源都是极大的浪费。对那些没有电视广告等主流媒体支撑的销售企业，硬终端的工作更为重要。

4、 理货

产品的进、销、存是营销人员最基本的工作，如果帐面都不清楚，那就没什么好说的了，相信领导很乐于将你开除出局。

理货的另一个作用，是为了信息的收集与分析，当对目标客户的不同时段的数据进行分析处理，你会对这些客户的销售状态形成一个曲线，并通过归纳可以演绎出其未来销售趋势，这对区域经理的市场管理工作是大有好处的，相信每个人都想成为诸葛亮这样的高人，当你占有了这些数据并系统分析之后，你一不小心也会成为行列中人。

理货时的一个关键点是要对批次进行确认，一则看是不是自己供的货，以防客户私自进货或接受其它市场的窜货；二则是看产品离效期还有多久，以助产品能够在效期内快速消耗，从而也减少区域经理自已的营销成本。

5、 竞品调查

没有竞品的产品是没有市场的产品，有市场的产品一定是有竞品的。所以我们从“换位思考的角度”出发，我们要看看竞品都在做些什么？那些乐于购买竞品而不购买我们产品的消费者，他们心中是如何想的。

市场经理范文第5篇

大家好!今天，我能够走上这神圣的讲台，参与竞聘投资开发部副经理的职位，首先我非常感谢领导和组织的信任，为我创造了这样一次充分展示自我，锻炼自我的机会!此次竞职是公司人事改革的重大举措，能为公司选出更优秀的人才，本人积极响应公司召唤，对过去经历、自身能力进行一次全面的回顾和检验。

我认为，此次我们竞聘的投资开发部副经理，其职责就是要做好协助经理做好投资开发的政策研究、长期投资、公司资产开发的监管以及部门制度的制定等工作，其专业性强、工作任务重为这项工作的主要特点。所以，要做好这项工作不仅要求应聘者具有广博的经济理论知识，还应具有敏锐的市场洞察力;不仅要有较强的领导能力，还要有工作责任感和事业心。在参加竞聘之前，我曾综合权衡了一下自己，具有有一定的优势，认为自己能够胜任投资开发副经理的工作。我的优势具体表现在以下几个方面：

第一，具有较强的组织协调和管理能力。工作中的我善于协调各种关系，善于创造和谐有序的工作环境使同事们的工作潜能得到最大程度的发挥。尤其是在上市公司工作期间，我通过协调各方关系，使预算工作得到较快、较好的开展，顺利完成了工作任务。(由您举一体现自己工作能力的事例)

第二，树立了强烈的工作责任感和敢于吃苦耐劳、勇于创新的工作作风。从小的家庭教育，使我深深的懂得“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”的道理。我的教育、生活和年的工作经历，又使我养成了吃苦忍耐、无私奉献的良好品质，培养了我兢兢业业、勇于创新的工作作风。也正是在这种工作作风的指引下，我在自己平凡的岗位上，扎扎实实的工作，实现自己的人生报负。

第三，具有良好的政治素质而后较高的业务理论水平。我做事讲原则，严格遵守职业纪律，听从安排，廉洁奉公、为人正直。以积极向上的世界观、人生观、价值观指导自己的工作和学习，本份做人，踏实做事，力求做一个高尚的人。同时，我于年参加了加拿大弗林德斯学院与南开大学合作办学的国际经贸专业并取得了硕士学位。我曾在《科技信息》《山东交通科技》、《中外公路》、《山东青年报》等杂志上发表业务论文4篇。

第四，具有丰富的工作经验和勇于创新的精神。自年参加工作以来至今，我积累了多年的财务工作经验，除了任主管会计、资产管理会计、收入成本会计之外，还负责多项工作，对运营、基建财务都了如指掌。当然，丰富的工作工作经验和我勇于探索的精神使我具备了较强的创新能力。在集团公司工作期间，我曾针对公司情况，制订了多个管理办法，有效的推动了工作的发展。我担任总承包项目部的会计主管期间，合理调度和使用资金，采用银行承兑汇票等结算方式，3年共节省财务费用500多万，该工程项目被评为优秀工程。