实际成本法

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实际成本法范文第1篇

【关键词】在途物资；拓展运用

现行会计准则应用指南对在途物资科目作出了普适性的规定，具有很强的指导性和可操作性，但在实物中我们还可以让在途物资科目核算更合理和科学。

一、在途物资科目及原材料科目概述

按准则的规定在途物资科目核算企业采用实际成本（或进价）进行材料、商品等物资的日常核算、货款已付尚未验收入库的在途物资的采购成本。本科目可按供应单位和物资品种进行明细核算。本科目期末借方余额，反映企业在途材料、商品等物资的采购成本。

在途物资的主要账务处理。

（一）企业购入材料、商品，按应计入材料、商品采购成本的金额，借记“在途物资”，按实际支付或应支付的金额，贷记“银行存款”、“应付账款”、“应付票据”等科目。涉及增值税进项税额的，还应进行相应的处理。

（二）所购材料、商品到达验收入库，借记“原材料”、“库存商品”等科目，贷记本科目。

库存商品采用售价核算的，按售价，借记“库存商品”科目，按进价，贷记借记“在途物资”，进价与售价之间的差额，借记或贷记“商品进销差价”科目。

原材料的主要账务处理：企业购入并已验收入库的原材料，按实际成本，借记“原材料”，按实际成本贷记“材料采购”或“在途物资”科目。

二、在途物资、原材料、应付账款科目的不足

在概述中，我们会发现在途物资账户反映的是发票已到达企业，货款已支付供应商而没有入库存的情况，而原材料账户反映的是原材料商品已到达企业。

原材料到达企业，但是发票是否到达企业我们无法从原材料账户上直观地反映出来。根据准则的规定还需要单独设置应付账款暂估料款来反映。于是我们的应付账款的在同一个供应商情况下就存在两个明细账户。发票已到达企业，我们记入应付账款-材料款明细科目，发票未到达企业时，我们记入应付账款-暂估料款。发票到达后我们还得红冲上月所作应付账款-暂估料款，同时作应付账款-材料款。

对于已经付款或已开出、承兑商业汇票，发票账单已到但尚未到达的材料、商品。这时我们记入“在途物资”。如果已经付款或已开出、承兑商业汇票，发票账单未到但尚未到达的材料、商品。我们记入“预付账款”。

在实务中我们清理往来账户和在途物资需要从几个科目来进行查询。业务过程比较冗余。

三、在途物资科目的拓展运用

在实务中为了能直观地区分发票未到还是货物未到，笔者认为可仅仅通过在途物资的使用便能区分上述情况。我们把在途物资视同为一个过渡科目。

我们试着打破准则的账务处理顺序。外购材料、商品到达验收入库，我们不区分发票账单是否已到，统一作借记“原材料”、“库存商品”等科目，贷记“在途物资”。同理，收到发票账单时我们也不区分货物是否到达统一作借记“在途物资”，按应支付的金额，贷记“应付账款”。实际支付金时，我们仍贷记“应付账款”，同时我们借记“应付账款”，贷记货币资金科目。

通过“在途物资”明细账我们可以发现相同供应商的余额有些物资是借方红字，有些物资余额是借方蓝字。借方红字事实上反映的就是发票未到的情况，而借方蓝字反映的就是货未到的情况。

我们可以设置辅助台账在途物资对账表，收料情况表，收发存明细表对上述拓展运用进行反映，并作为实务中在途物资清理的依据，格式见图1。

在途物资对账表以供应商作为清理对象，本月数根据库存物资收发存明细表的收入栏进行填列，核销年初数及期初数在录入借记在途物资，贷记应付账款-材料款凭证时根据应付账款的供应商进行录入。年初数-核销年初数=年初余额，期初数-核销期初数+本月数-核销本月数=期末余额。

库存物资收发存明细表是对原材料明细账的汇总。以大类物资作为填列对象，只对金额进行汇总，收入数按大类汇总入库材料的金额，发出数按大类材料汇总出库的金额。格式见图2。

收料明细表也是对原材料数量金额明细账的汇总。以供应商作为填列对象，只对金额进行汇总。格式见图3。

原材料明细账通常是数量金额式，格式见图4。

四、上述拓展运用的理由及依据

“在途物资”核算内容根据会计准则资产确认和计量的条件的要求可以理解为：只要企业实质上拥有材料的所有权，不管材料已到企业发票账单是否到达企业，或发票账单已到达企业材料是否已到达企业入库，都符合资产确认的条件和计量，就可先通过在途物资先行归集成本。

五、结论

综上所述，在途物资科目不仅能很好地反映企业已取得发票货物尚未到达的这一状况，而且能很好地反映货物已到发票尚未到达的状态。如将其拓展运用于实际成本的核算，可取消“应付账款-暂估料款”科目的设置，达到简化的目的。“在途物资”会计科目的拓展运用既便于学习，也便于实务操作，同时也符合会计可理解性、可比性及统一性的会计信息质量要求。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则[S].2006.

实际成本法范文第2篇

关键词：企业存货；计价方法；成本核算

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）25-0082-02

引言

存货在大多数企业中，所占比重较大，而且一向是处于循环购买、耗用及销售中。因而存货数量及其价值的确认至关重要，采用不同的计价方法对企业财务状况、经营成果、税收负担、现金流量会产生不同的影响。

企业在选择存货计价方法时要综合考虑各种因素，对各种存货计价方法的比较，结合自身实际情况作出选择，力求企业的存货计价方法符合企业当期及长远利益。

一、企业存货计价的概述

1.企业存货计价方法的含义。存货的计价方法就是确定每次发出的存货和发出存货后的库存存货的单价或价值的方法。由于各种存货都是分批购进或分批制造的，在市场经济下不同批次存货其进价往往不同。

2.企业存货计价方法的种类。存货的计价方法是按照实际（历史）成本原则计价而分为实际成本法、计划成本法、估计成本法等。其中实际成本计价法又分为个别计价法、先进先出法、加权平均法和移动加权平均法；估计成本法又分为毛利率法、成本与市价孰低法和零售价格法。

3.企业存货计价方法有关规定。（1）企业一般不得随意变更存货计价方法以保证符合一致性和可比性原则。企业如果要变更存货计价方法应按照规定的程序经批准后方可变更。（2）领用或发出的存货，按照实际成本核算的，应当采用个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动加权平均法等确定其实际成本。（3）低值易耗品和周转使用的包装物、周转材料等应在领用时摊销，摊销方法可以采用一次摊销或者分次摊销。

二、企业发出存货计价方法的比较

企业存货的计价方法，包括个别计价法、加权平均法、先进先出法、移动加权平均法。每一种存货计价方法都有其适用性，各有优点及缺点。选择合理的存货计价方法，可以减轻企业的所得税负税。现举例说明如下（假定在物价持续上涨情况下）：

某企业3月份的购销情况如下：月初存货结存10万公斤，单价3元。3月5日购进40万公斤货物，单价4元；3月10日购进60万公斤货物，单价5元，销售100万公斤货物，单价5.5元；3月20日购进65万公斤货物，单价6元，售出50万公斤，单价7元。

接下来用个别计价法外的其他三种计价方法计算企业的利润。

方案一，采用先进先出法：

销售成本=10×3+40×4+50×5+10×5+40×6=730

销售收入=100×5.5+50×7=900

销售利润=900-730=170

方案二，采用加权平均法:

存货平均单价=（10×3+160+300+390）/（10+165）=5.03

销售成本=5.03×150=754.3

销售收入=900

销售利润=900-754.3=145.7

方案三，采用移动平均法：

3月10日结存存货单价=（3×10+40×4+60×5）/110=4.45

3月20日结存存货单价=（44.5+65×6）/（10+65）=5.79

销售成本=100×4.45+50×5.79=734.5

销售收入=900

销售利润=900-734.5=165.5

方案四，数量金额式（见下页表）：

从以上分析可以看出，以先进先出法计价的库存的商品存货则是最后购进的商品存货。在物价上涨过快的前提下，由于物价快速上涨，先购进的存货其成本相对较低，而后购进的存货成本就偏高。这样发出存货的价值就低于市场价值，产品销售成本偏低，而期末存货成本偏高。但因商品的售价是按近期市价计算，因而收入较多，销售收入和销售成本不符合配比原则，以此计算出来的利润就偏高，形成虚增的 “存货利润”，加重企业负担，导致企业现金流出量增加。但较多的利润意味着企业财务状况良好，可以增强投资人的投资信心。

加权平均法只需在月末计算一次，比较方便。但只能在期末确定存货成本，无法随时从账面上提供存货的结存金额，不利于加强存货的日常管理。同时无论在上涨还是下跌情况下，计算出的存货成本与现行成本都有一定的差距。移动平均法的优点在于能使管理人员及时了解存货的结存情况，成本计算较为客观可信，但与市价仍有一定差距，而且频繁地计算移动单位平均成本，使存货核算相当烦琐。

三、企业存货计价方法的选择

（一）选择企业存货计价方法的原则

存货流转包括实物流转和成本流转两方面，在通常情况下，外购或自制的存货与售出商品的成长流转是不一致的，为了恰当反映存货流转，在确定存货计价的方法时，要坚持以下标准：

1.坚持历史成本原则。企业流动资产中的一个主要的组成部分是存货，存货是以历史成本入账的。而事实上，存货极有可能以比成本高许多的价格卖出去，所以通过销售存货所获得的现金数额往往比计算流动比率时所使用的数额要大。随着时间的推移与通货膨胀的持续，存货的历史成本与重置成本必然会产生偏差。

实际成本法范文第3篇

成本管理理论发展大体可以分为以下几个阶段：

(一）萌芽期

一般认为，作为成本管理基础的成本核算,在15世纪中叶就已经出现。它首先产生于人们计算销售损益的需要。真正意义上的成本会计的出现是在英国工业革命时期，复杂的机器生产和竞争使实业家对成本信息产生了迫切需求。他们需要对原材料和存货进行控制，需要对成本进行估价以制定合理决策。1887年，埃米尔?加克（Emife.Garcke与费尔斯（FellS合着的《工厂会计》一书，可认为是成本会计建立的标志,该书中提出了在总账中设立“生产”“产成品”“营业”等账户来结转产品成本。

1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书中主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分,设计出了制造成本法的模式。这一时期成本管理的思想尚在酝酿之中，主要体现在事后对企业各年的实际成本进行相互比较上。

(二）形成期

1911年，美国工程师泰罗发表了着名的《科学管理原理》一书,将科学引进了管理领域,提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。随后，美国会计师卡特-哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度,从此标准成本脱离实验进入了实施阶段。与以前不同，标准成本法要求预先制定作为规范的标准数值,在生产经营过程之中随着生产耗费的发生,就将实际资金耗费与标准成本值相比较，从而揭示实际耗费脱离标准的差异，以便及时采取相应的措施予以调整。标准成本会计的形成,标志着成本会计进入一个新的发展阶段。1913年斯科维尔(Scovel)提出，按间接费用分配率计算固定成本，最终导致量本利分析、弹性预算和直接成本计算的产生。进入20世纪30年代,标准成本的现实性又进一步扩大，人们逐渐以现行标准成本代替理想标准成本。

(三）发展期

20世纪40年代，由于企业规模的不断扩大和市场竞争的曰益激烈,促使企业广泛推行职能管理和行为科学管理。1947年,美国通用电气公司工程师麦尔斯首先提出“价值工程”的概念。价值工程的实践,使产品成本大幅度下降，同时也扩展了成本控制的空间范围，完善了成本管理方法。1954年，英国管理学家德鲁克提出的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展,并最终形成了目标成本管理理论体系。1952年,希琴斯倡导责任成本会计,将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本,进行责任成本核算,使成本控制更为有效。20世纪50年代后期，随着资本主义市场由卖方市场向买方市场的转变，传统的全部成本法提供的会计信息已不能满足成本预测、决策的需要，于是产生了“变动成本法”的成本核算方法。

(四）拓展期

二战以后，工业迅猛发展，激烈的市场竞争使实业家们的经营理念发生了巨大变化，由原先的生产导向型逐渐转变为顾客导向型,这一观念的转变给企业家们的生产目的、生产流程、管理方法等都带来巨大影响，也使成本会计发生了深刻的变革。这一时期主要有以下几种成本管理理论产生：

1. 适时制。这种制度的特点是以需求来带动生产。根据这种理论,零部件在生产需要时才购进，产品在顾客有需要时才生产,从而使存货保持在最低水平。企业从购进原材料到产品制成耗用的时间大幅缩短，期末存货量也变得很小，这样就产生了倒推成本法。

2. 全面质量管理。全面质量管理是20世纪60年代从传统质量管理发展起来的,是一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理科学。全面质量管理促使质量会计产生。

3. 战略成本管理。战略成本管理从宏观的角度将影响成本因素扩展到了生产系统以外，着眼于企业长期性、根本性问题的解决。战略成本管理就是立足于对企业发展有长期性、根本性影响的问题，以此为依据运用成本数据和信息制定政策，以便在市场中取得竞争优势,确保实现公司目标。战略成本管理所包括的范围一般包括三个方面：(1)价值链分析（2战略定位；(3成本动因分析。

4. 作业成本管理模式(Activity-based CostManagementABM模式。20世纪80年代初，开普兰发表了一系列关于改革管理会计的文章，其中1988年发表了“正确计算成本才能作出正确的决策”第一次提出间接费用分配问题的症结在于直接成本比例减少、间接成本比例增加而现行成本制度没有能够及时因应这一变化,并提出新的方法称为作业成本法。

作业成本管理的基本原理是视企业的工作流程为一系列作业的集合,根据市场需求，以顾客定单为起点,核定作业消耗量、作业成本,提示资源动因、作业动因，并进行成本动因管理、作业管理,减少销各环节的存货积压、资金积压，提高公司经营效益。

从近十五年来美英等国对作业成本法实施情况的调查结果表明，作业成本法处于从兴起到再到冷静的发展过程中。不但理论界各家可以有自己的诠释,在实务中由于ABC与传统成本核算方法有时难以划分界限,加之从企业考虑推行新方法的成本效益角度考虑，目前这种讨论趋于降温。

5. 成本企画模式(CostDesign)模式。1962年丰田公司开始导入“成本企画”的主要工具-价值工程（ValueEngineering,VE),把推行“价值工程”作为成本分析的主要方法。1965年前后，丰田公司首次在新型皇冠汽车开发的计划阶段，为限定成本，利用“VE”法以当时的车型成本管理者为主体对成本进行分析评估。

在20世纪90年代，日本“成本企画特别委员会”在《成本企画研究的课题》的报告草案中，将成本企画定义为“在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应的目标,希望同时达到这些目标的综合性利润管理活动。”成本企画着眼于成本的发生源泉，立足于事前的、周密的、全盘的分析考察，其具体表现为“源流管理”的属性和成本的“筑入”特征。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。

ABC法和成本企画法存在共性：(1)都体现低成本和差别化战略思想,ABC的差别化体现在价值链上的任何一项作业及其内在联系都是企业产品差别化的潜在来源，而成本企画中也利用价值工程进行设计创新（2成本控制目标定位于顾客满意的效果性；(3成本控制范围由生产成本扩展为全生命周期成本；(4资金运动与业务过程并重。

6. 基准管理和持续改进。所谓基准就是以公司外部或内部最优的业绩标准来衡量自身的生产活动；持续改进意味着管理人员不是一次性地确定基准，而是持续不断改进提高的过程。基准管理与持续改进对成本会计系统的影响主要表现在管理人员和会计师们认识到降低成本要向本行业最好的公司学习，以同质产品的最低成本作为基准，实行企业再造工程以增强竞争力。

7. 限制理论。限制理论把企业看成一系列链状相连的过程,如果薄弱的联结处得到了加强，那么整个链也就得到了加强。限制理论对成本会计系统的影响是：管理人员和会计人员认识到,在有些情况下，不能一味地强调降低成本和费用，要有逆向思维，要在企业的薄弱环节加大投入量。

纵观成本管理理论发展的历程，从最初的成本核算、成本节约到全面成本管理，是科技进步和市场竞争共同推动的结果,也是人们对成本本质认识不断加深的体现。外因在于企业环境变迁提出的现实要求，内因在于制造技术的进步和管理方法的改进。对于成本会计的发展,更具体的规律是：(1)相对于利润而言,成本是可控的、确定的,管理的重心是控制成本。(2成本是为了利润而存在的，为了增值而存在；没有了利润和增值,成本就没有存在和发生的必要。

二、成本管理理论发展的外在动力

1.新制造环境对成本会计的冲击。新制造环境具体包括以下方面：(1)弹性制造系统。该系统是指使用机器人及电脑控制的材料处置系统,它有益于产品制造程序的弹性化。（2电脑辅助设计、电脑辅助工程及电脑辅助制造系统。可减少人工成本、节省时间并提高工作效率。（3)制造资源规划。它是指制造业所采用的电脑管理信息系统。有助于管理当局进行及时有效的投资与生产经营决策。（4电脑整合制造系统。该系统是指以电脑为核心,结合弹性制造系统、电脑辅助设计、制造资源规划等所有新科技的系统，以形成自动化的制造程序，实现工厂无人化管理。

2.高新技术的飞速发展，社会、经济和企业组织等方面相应地发生了令人瞩目的变化,进而推动了成本管理理论与实践的发展。近几年来,企业环境的外部变化(全球竞争力增强；生产与信息技术的提高更关注于顾客渐的管理组织形式;企业的社会政治和文化环境的改变等已导致了成本管理实务的显着调整。

三、成本管理理论发展的几个趋势

成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面：

(一)产品成本概念的范畴扩展

在传统的成本观下，产品成本被认为是与产品实体的形成有直接关系的各项耗费，而对于研发支出、管理和协调生产的费用以及产品销售费用一律作为期间费用，直接在发生的当期冲减利润。如我国财政部于2006年2月颁布的《企业会计准则第6号-无形资产》中规定:企业内部研究开发项目的支出，应当区分研究阶段支出与开发阶段支出，研究阶段的支出应当于发生时计入当期损益,开发阶段符合确认条件的开发支出确认为无形资产。这说明最新的会计准则仍没有把这部分支出完全纳入到产品成本中来。但是从经济全球化下的企业实际情况来看，非生产性费用在企业成本中所占的比重日益提高，作用也日趋重要。在这种情况下，如果仍然采用传统的方法,只注重产品的生产成本,必然造成成本信息的极大扭曲。产品成本既包括产品的制造成本（中游)，还包括产品的开发设计成本（上游},同时也应包括使用成本维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。

田冠军认为信息网络环境下，成本概念范畴拓展为外部成本、未来成本和无形成本三种。企业组织成本由显性成本和隐性成本组成。组织成本中的显性成本主要包括管理费用、车间经费等；急性成本极为复杂，主要包括组织设计成本、组织协调成本、组织变动成本、组织功能缺陷成本、组织机会成本等。这种复杂组织的隐性成本比较大而且难以掌控，因此需要予以充分衡量；开发基于信息网络的成本管理平台；建立新型竞争合作关系的组织间成本管理；注意网络经济下信息成本、结算费用和库存费用的降低效应。

孟凡生也认为，大成本管理系统不仅要收集企业内部日常成本资料,而且要了解与分析政府、金融机构、产业政策、法律规范、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束，不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面提供未来的成本信息。

(二）成本管理空间层次的延伸——关注产品生命周期成本

成本管理空间的延伸表现为战略成本管理的推行。RobertS.Kaplan、RobinCooper认为当产品研发、投产和吸引客户的成本过高时，管理者不应该只关注产品和客户一年的获利能力，而应该以产品和客户整个生命周期的视角观察，以此来计算盈亏平衡点。在生命周期末期，需要考虑废弃产品的清理费用，ABC将环保成本与一切对环境有影响的产品和工序联系起来，将环保成本在现有产品、废弃产品和新产品间进行合理计算。

邓亦文基于战略性作业成本管理理论提出了经改进后的生命周期法和目标成本法两个产品开发成本分析决策的方法。认为生命周期成本分析与生命周期评估同时使用，可以以较少的成本去识别价值链成本驱动因素和悖反关系。基于战略性作业成本管理的生命周期成本法在具体操作时，利用生命周期清单分析（lifecycleinventoryanalysis作为所有生命周期评估的基础。此外,生命周期评估的流程和产品导向型系统可以识别独立于公司部门的成本,从而改善成本的分摊。如任平认为战略成本管理是在不同战略选择下如何组织成本管理，提出战略成本管理基本程序包括战略环境分析、战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与考核。

可以看出，成本管理已超出生产阶段，而演变为从产品开发到产品消亡的全过程管理。

(三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变传统的成本降低主要是通过成本节省来实现的，即力求在生产经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，属于降低成本的一种初级形态。知识经济条件下，现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。成本效益观念认为企业中某些成本的支出是为了获得更大的收益，类似于“花钱即是为了省钱”的消费思想，即为了长期的、大量的减支(相当于现实的机会收入或未来的真实收入应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。

(四）成本管理理念已经转为多学科交叉的综合成本管理现代的产品成本表现出更多的交叉特性，这就决定了成本管理综合性的出现。比如，杨宇红、梅世强认为价值链会计是管理会计和财务会计的融合。价值链会计的核心问题就是运用作业成本法分析企业内部价值链、横向价值链和纵向价值链。蔡晓萍在分析价值链JIT、ABM、TQM等几种成本管理方法基础上,认为价值链与ABM是成本管理的基础,TQM是目标,JIT是基本理念,共同组成了一个体系。石新武认为现代成本管理已变为系统论、信息论、控制论、组织论、行为论、决策论角度等多学科交叉的新理论。

可以看出，现代成本管理的综合性表现在两个方面：成本管理技术的综合与成本管理技术和其他技术之间的综合。

(五）成本管理分析的方法和手段趋于定量化目前成本管理分析的手段已经越来越和计量经济学、统计学、线性规划等密切结合起来，更多的数量分析技术被广泛地运用到成本管理当中。如中南大学许永华博士等提出赢得值(earnedvalu)理论,将项目进展中的累计完成费用与实际进度与计划进度进行实时比较，实现对项目进度的过程监控与评估。赵息等认为繁多的成本动因将导致ABC庞大的实施成本，因此需要用矩阵法合并成本动因，根据量的同质性建立成本动因合并模型等等。

实际成本法范文第4篇

【关键词】 成本控制方法； 历史演进； 差异分析； 价值链分析

成本控制随着商品生产与交换的产生而产生，随着管理理论和经济理论的发展而发展，并根据特定时期的社会经济环境被赋予鲜明的时代烙印。在社会经济发展的不同阶段，由于理论界与实务界所关注和解决的成本控制问题的侧重点不同，成本控制方法的发展也呈现出相应的阶段性特征。本文以企业内外部环境特征的变化和企业管理理论的演进为主线，以成本控制方法各阶段特征的对比研究为基本方法，评述成本控制发展过程中的兴衰起落与重点转移，力求揭示各种主要成本控制方法的本质，把握其发展演变的规律。通过对成本控制发展过程的认识，旨在为企业认清其成本控制所处的阶段，结合企业自身的经济和管理状况，整合相应的成本控制方法，实现差异分析到价值链分析的转换升级，为企业的成本管理工作提供借鉴。

一、成本控制方法的历史演进路径

企业管理的思想总是源于一定的社会经济环境，是当时的社会经济环境在企业管理方面的反映和体现，而成本控制方法亦随着企业管理思想的发展而不断推陈出新。成本控制方法的发展既是社会需求变化带动企业制度创新的过程，也是企业管理思想演进的具体体现。笔者沿着企业内外部环境变化的脉络和企业管理思想演进的路径将成本控制划分为四个阶段：经验管理阶段——科学管理阶段——目标管理阶段——动因管理阶段，其具体的发展变迁过程如图1所示。

（一）经验管理阶段的成本控制方法

在人类早期的生产活动中，生产力发展水平低下，作坊式的企业规模普遍较小，生产的产品品种也很单一。在整个交换过程中，生产者处于主导地位，消费者只是产品的被动接受者。这一阶段人类为了谋求生存进行着各种各样的经济活动和管理实践，但是人类从未对管理活动本身进行理论总结和系统梳理，尚未对经验进行科学的抽象。当时的经济理论认为，由于处于卖方市场，企业只需增加产量便可提高利润，于是企业便将经营活动的重心转移到扩大规模和增加产量上，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。18世纪英国工业革命的开展强有力地促进了生产力的发展，复杂的机器生产和相对的产品竞争使经营者对成本信息产生了迫切需求，他们需要对资产进行计价、对原材料和存货进行控制等，由此，产品销售之后“倒挤”生产成本的做法已经不符合时代的要求，真正意义上的成本会计产生了。19世纪50年代至70年代，英国的会计人员对成本计算进行了研究，他们将生产过程中的原材料、人工和间接费用进行汇集和计算，分批成本法和分步成本法应运而生，同时也形成了以生产成本为核心的产品成本和销售成本的概念。1887年，加克和会计师费尔斯所著《工厂会计》一书，在会计发展史上被看成是19世纪最著名、最有影响力的成本会计专著。1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书中提出将成本分为主要成本和间接费用两大部分，设计出了制造成本法的计算模式。19世纪80年代以后，由于各种重型机器设备的使用和产品品种的增多，导致间接费用分配问题凸显，于是便出现了多种间接费用的分配方法。在这个阶段，成本控制在企业管理中的作用日益突显，其中一些方法在今天还广泛应用。

由此可见，在首先进行工业革命的英国诞生了最早一批的成本控制技术，在规模化大生产和古典经济理论的引导下企业通过增加产量来扩大利润。该阶段的成本控制着重在于进行成本记录与成本核算，提供事后的成本信息，主要重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制，但是随着“管理运动”的兴起以及会计师和工程师的推动，成本方法的重心逐渐由单纯的成本计算转向科学的成本控制。

（二）科学管理阶段的成本控制方法

19世纪末，美国南北战争结束，黑奴制的废除和西部大开发，为美国经济快速发展提供了广阔的市场和充足的劳动力。同时，工业革命的丰硕成果由欧洲移民传到美洲大陆，使得美国的商品经济、工厂制度得到极大发展，美国逐渐取代英国登上世界经济霸主的地位。然而，当时的企业管理水平相当落后，规模扩大、精细分工和机械化生产过程与那种建立在个人直觉判断基础上的传统经验管理方法之间的矛盾日益激化，于是从19世纪末至20世纪30年代，美国掀起了一场轰轰烈烈的“管理运动”。在这次声势浩大的“管理运动”中，美国的工程师、管理学家泰罗的“科学管理”起了中流砥柱的作用。

为提高工厂的管理水平，泰罗通过时间研究和动作研究对生产实行标准化管理，并于1911年发表了著名的《科学管理原理》一书，提出了“以计件工资制和标准化工作原理控制工人生产效率”的思想，将标准成本、差异分析等与标准化管理直接相联系的技术和方法引入到成本管理中来。在泰罗科学管理模式的影响下，1919年，由工程师和会计师两大成本方法创新力量组成的美国全国成本会计师协会成立，并于1920年召开首届年会，充分肯定了标准成本在成本控制中的突出作用，然而，会计师和工程师在是否将标准成本控制纳入复式簿记体系方面产生了异议。经过十多年的理论研究与实践探索，双方普遍认为只有将标准成本与复式簿记相结合，才能达到真正的效果，至此，标准成本会计正式形成，在成本控制方面发挥着越来越突出的作用。

以标准成本为基础，“预算控制”作为《科学管理原理》中的另外一个重要内容，在19世纪20年代也被引入成本控制方法体系。1921年美国国会公布了《预算和会计法案》，被看作是预算成本控制的起点。次年，美国著名会计学者麦金西依据上述法案所著《预算控制》一书问世，较为系统地阐述了实行科学预算控制方面的问题，促进了预算控制在企业界的开展。1923—1929年，预算控制问题的研究受到全美会计师与工程师的普遍关注，根据美国全国工业会议委员会的统计，在1930年前后，美国有162家公司运用了预算成本控制，预算成本控制得到实务界广泛认可并在实践中向前发展。此后，沿着科学管理理论的路径，管理界提出了多种管理思想，成本控制方法也不断推陈出新，成本性态分析和变动成本法也开始产生并得到广泛运用。

可以看出，随着社会生产力的继续向前发展，经济重心开始转移，美国逐渐取代英国成为世界经济霸主。在浩浩荡荡的“管理运动”过程中，催生了一整套传统的企业成本控制方法体系。成本会计的着重点由成本核算转向成本控制，形成了以事中控制为主的事前制定成本标准、事中控制实际成本、事后差异反馈调整的成本控制闭环，成本控制进入了制度化和标准化的发展时期。

（三）目标管理阶段的成本控制方法

20世纪50年代以后，全球经济进入了战后发展的新时期，新的科技革命促进了生产力的飞跃发展，大量新设备、新技术和新工艺被广泛采用，集团公司、跨国公司大批涌现，生产经营的社会化程度空前提高，这一切都使得企业面临着日益激烈的市场竞争。而管理学界也在古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，进入了孔茨所谓的“现代管理理论丛林”阶段，出现了各种管理理论与方法。为了应对社会经济环境出现的新形势，经营者迫切需要提高自身的综合管理能力，实现管理的现代化，于是在美国得到广泛应用并被称之为“管理中的管理”的目标管理理论为管理者指明了前进的方向。

1954年，在《管理的实践》一书中，德鲁克在科学管理理论与行为科学理论的基础上，设计了一整套现代企业管理制度，提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为：企业的目的和任务，必须化为目标；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使员工能够控制他们自己的成绩，尽最大的努力将工作做好；目标管理还力求将组织目标与个人目标密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感和成就感。目标管理理论虽然产生在美国，但却由日本企业将目标管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世纪50年代美国产品对日本的围攻下，丰田公司借鉴目标管理基本思想，于60年代首创了目标成本法，并被众多日本企业所运用，大大增强了日本企业的国际竞争力。目标成本法的核心是制定目标成本，目标成本是由成本项目构成的企业目标体系的一部分，根据企业产品的目标市场、目标客户及长期目标利润所确定，同时又与企业产品的定价、工艺、质量等目标存在相互制约、相互影响的关系。目标成本将“产品价格=产品成本+计划利润”的传统思维转向“目标成本=具有竞争性的市场价格-目标利润”的市场化导向的现代管理思维，目标成本就是市场驱动的成本。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯提出“价值工程”理念，实现功能与成本的匹配。目标成本法在不断发展完善的过程中，借鉴价值工程的思想，将价值工程手段应用到成本控制中去，将成本控制的范围延伸至研发阶段，实行成本“筑入”，进行源流管理。在美国，二十世纪五六十年代，责任成本和质量成本控制产生并逐渐走向成熟。

总而言之，随着战后经济的复苏与迅猛发展，日本成为当时仅次于美国的世界第二大经济体，通过学习先进的技术和管理理论，创新了成本控制方法。成本控制的重点由事中控制、事后计算和分析转移到事前预测、决策和规划上来，由过去的生产导向型转向市场导向型，同时将成本控制的空间范围延伸到研发阶段，形成了新型的着重管理的现代经营型成本控制。

（四）动因管理阶段的成本控制方法

二十世纪七八十年代以后，人类社会生活的各个方面发生着深刻的变化，顾客的个性化、绿色化消费更加明显，产品的生命周期越来越短，而企业所需考虑的产品的生命周期却在不断延伸。企业面临的外部环境不确定性的加大，使得企业必须站在战略的高度对企业进行整体谋划和全局安排。1975年美国管理学家安索夫在《从战略计划到战略管理》一书中，正式提出了“企业战略管理”，而战略管理理念与方法在成本控制方面的体现即“战略成本管理”。

战略成本管理运用柔性制造系统、计算机集成制造等技术手段，全面质量管理、适时制以及基准管理和持续改进等管理方法，结合成本动因分析法、作业成本法和产品生命周期法等成本控制技术，形成了成本动因分析、价值链分析和战略定位分析为核心的内容体系，其中成本动因分析是现代企业进行成本控制的着力点和关键所在。影响企业成本的因素有外部环境因素和内部组织因素，且各因素之间错综复杂，使企业的成本控制面临着种种抉择。从企业的长期发展和整体利益来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。美国学者夏克和哥维达列杰将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因：结构性成本动因分析针对规模、经验、范围、技术和复杂性，使用结构性成本动因的战略分析有助于企业改进其竞争定位，进而选择其成本定位，避免因竞争定位不清而导致成本浪费；执行性成本动因分析针对与企业作业程序相关的动因，是在已有选择的前提下的一种成本控制“强化”，避免或降低作业过程中的成本浪费。成本动因的引进和应用不仅能在制造费用大幅度提高的现代制造环境中更相关地计算产品成本，真正实现“不同动因、不同目的、不同成本”，而且通过把供应商、客户等其他潜在因素和企业的规模、地理位置、管理制度等无形的成本动因考虑在内，对产品的全生命周期进行动因分析，真正从战略的高度提高了企业的成本管理水平。

综上所述，随着世界政治格局的多极化和经济的全球化，以及顾客的个性化、绿色化需求，成本控制的方法、技术和手段“百家争鸣、百花齐放”。成本控制与企业战略相结合，形成了谋划全局的战略成本管理，将成本控制的范围扩展到全生命周期，通过控制成本发生的原因来真正达到源流管理、避免和节约成本的目的，形成企业持久的竞争优势。

纵观成本控制方法的发展历程，从传统的经验管理和科学管理阶段，到现代的目标管理和动因管理阶段，成本控制方法随着管理思想的演变而发展，同时在全球的经济发展中心会催生出当时最为先进的成本控制理念与方法，成本控制从最初的成本核算和过程型控制转向市场导向和战略导向的管理型控制。20世纪60年代以前，产品处于卖方市场，人们普遍认为成本=f（产量），产量的多少决定着成本的发生数额；20世纪60年代至80年代，产品逐渐进入买方市场，成本不仅仅是产量的函数，更是市场的函数，即成本=f（市场），成本既是市场化运作情形下的耗费，又是由市场竞争决定的；20世纪80年代以后，人们逐渐认识到要从企业整体的角度审视成本，成本不仅是产量、市场的函数，更是企业战略的函数，即成本=f（战略），根据成本动因理论，成本虽然发生于生产经营过程，但其根源并不在此，任何成本的发生都是为了实施企业战略，这就是成本的战略动因思维。成本控制方法具体演进如表1所示。

二、成本控制方法的转换升级——由差异分析到价值链分析

通过对成本控制方法历史演进脉络的梳理和各成本控制阶段特征的总结和比较可以看出，由标准成本控制、预算成本控制等传统的成本控制方法向作业成本控制、目标成本控制等现代成本控制方法发展的过程中，成本控制的范围已经从生产阶段大大延伸到企业内外部的完整价值链，大大加强了对客户和供应商管理的重视；成本控制的重点也从事先严密的计划与事后对差异的分析，转向对成本动因的管理，从企业内外部价值链的视角，找出成本发生的真正原因，进而消除非增值作业，提高增值作业的效率和效果。所以，传统成本控制方法向现代成本控制方法蜕变的过程，实质上是成本控制方法已经进行了由差异分析向价值链分析的转换升级，如图2所示。

以标准成本、预算成本、变动成本等为主要内容的传统成本控制方法，其立足点是基于企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，着力解决企业在战略执行过程中如何提高生产效率和生产经济效果的问题；其基本方法是运用差异分析将实际成本与计划成本进行比较，找出差异发生的原因，选择适当的方法消除差异，以期以较少的材、工、费的投入获得较大的产出；其控制重点在于产品生产阶段，企业的成本控制范围只限于生产耗费的活动，很少关注企业外部，根本不了解也不关心供应商、竞争对手和用户的情况；其控制的目标在于降低生产经营过程中的各种成本费用，为降低成本而控制成本，容易引发成本控制过程中的短期行为。总之，传统的成本控制方法是以生产过程为重点，在差异分析的基础上着重日常管理的经营型成本控制。

现代企业管理思想认为，面对卖方市场向买方市场的转变，企业的经营理念应该由生产导向转向市场导向，将“成本引导的价格计算”转为“由价格引导的成本计算”，成本管理模式也应该由生产推动型转向需求拉动型；企业为了实现经营目标就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链、价值链进行分析，利用成本动因真正避免和降低成本，同时做到“不同对象，不同成本”对不同的成本对象进行特定分析。以目标成本、作业成本为主要内容的现代成本控制方法，其立足点是着眼于企业生产经营战略，通过系统设计和管理各价值链环节，注重培育企业可持续的核心竞争能力，使企业更好地满足客户需求，以实现企业的长期利益；其基本方法是进行企业内外部价值链分析，进行成本动因管理，消除非增值环节，实现企业价值链的优化，同时建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购管理系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本；其控制重点由产品生产阶段转移到企业产品的全生命周期，特别是加强了对于供应商和用户满意度的重视程度；其控制目标在于以市场为导向，通过动因分析进行企业的战略成本管理，注重企业长期利益的实现。总的来说，现代成本控制方法将控制范围扩展到全生命周期成本，是在价值链分析的基础上着重价值创造的战略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念应由差异分析向价值链分析转变，从系统的、现代的企业观进行成本控制方法的整合，力求发挥各成本控制方法的协同效用。

三、成本控制方法演进进程中的规律与启示

1.成本控制发展阶段与社会经济发展、企业管理思想演进联系紧密。成本控制方法的发展是一个历史的过程，成本控制方法经由经验管理阶段、科学管理阶段发展到目标管理阶段和动因管理阶段，是市场竞争与管理思想共同推动的结果，体现了各阶段经济发展和企业管理的要求，也反映了人们对成本控制本质认识由表及里、由浅入深的不断深化过程。把握成本控制发展演进的规律和各阶段特征，可以为企业选择与自身发展阶段相匹配的成本控制方法提供借鉴，为将来企业成本控制系统的发展与整合提供规律性的指引。

2.环境要素与成本控制方法的选择具有较强的相关性，准确分析成本环境是衡量成本控制方法先进性的重要依据。企业可选择的成本控制方法具有多样性和异质性的特征，但是究竟选用何种成本控制方法，则必须根据企业所面临的外部市场环境和内部组织环境进行抉择，因此，环境要素与成本控制方法应具有极强的适应性，进而当外部环境或内部组织环境发生重大变化时，企业成本控制方法的选择与运用也应该体现出相应的动态性特征。企业只有把握成本环境变化中的主导方面，把握成本环境变化的历史规律，才能成为成本控制发展的建设者和推动者，实现企业成本管理的飞跃。

3.党的十报告提出要“加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”，新的经济发展方式的形成必然推动中国经济由资源经济向生态经济、知识经济的转变，在新的经济形态下诸如环境成本、文化成本等新的成本范畴将会不断出现，企业成本控制的原则、范围、程序和方法等相应都会发生一个质的变化。在成本关系处理日益复杂化的背景下，认真研究新时代经济和管理形势的变化，探索与其相适应的成本管理思想以及创新定性或定量的成本控制方法，将成为成本会计理论研究及企业成本管理实践的一项重要课题。

总而言之，“前事不忘，后事之师”，通过对成本控制方法历史演进的回顾、思考、论证与分析，把握成本控制运行过程中的规律，以指导现实的企业成本控制工作，并适时根据现实环境的变化，变革其成本控制方法，对于持续提升企业成本管理能力具有重要的现实意义。成本控制方法事关企业经济之盛衰，经营发展之成败，企业主体之存续，只有溯成本之“源”，才能寻成本之“法”，止成本之“殇”。

【主要参考文献】

[1] 郭道扬.会计发展史纲[M].北京：中央广播电视大学出版社，1994：454-460.

[2] 泰罗.科学管理原理[M].北京：团结出版社，1999： 314-316.

[3] 南京大学会计系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[J].会计研究，2001（7）：46-55.

[4] 毛洪涛，刘恒.西方经济学成本基本范畴研究[J].会计研究，2000（10）：19-28.

[5] 王竞达，于增彪，瞿卫菁.成本管理系统解析：实务发展、制度变迁和学术研究[J].南开管理评论，2007（2）：90-99.

[6] H·Hess. Manufacturing：Capital， Costs， Profits and Dividends [J].The Engineering Magazine，1903：12-20.

[7] Horngren，Datar， Foster. Cost Accouting：A Managerail Emphasis[M].Pearson Education， Inc. 2001：3-14.

[8] Hilton.Cost Management[M].McGraw Hill，2002：20-50.

实际成本法范文第5篇

 

一、战略成本管理的基本方法

 

(一)价值链分析法。价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中，因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链分析可以了解企业自身的价值链;通过对行业价值链分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置;通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，从而有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。

 

(二)战略定位分析法。行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

 

(三)成本动因分析法。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。

 

(四)竞争对手成本分析法。在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标;分析竞争对手的人工成本及其效率;评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

 

二、战略成本管理的实施程序

 

(一)战略环境分析。环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位 ——优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。

 

(二)战略规划。即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

 

(三)战略实施与控制。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等而进入新一轮循环。

 

(四)战略业绩计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，应将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：(1)反映企业的长远利益;(2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;(3)重视企业内部跨部门合作的特点;(4)综合运用不同层次的业绩指标;(5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标;(6)业绩的可控性;(7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又要借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增强战略成本优势。