企业解决方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业解决方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业解决方案范文第1篇
集中核算和控制方案带来的价值在于：能够较好地解决会计信息失真和会计监控不利的问题。
财务集中核算与控制的解决方案是企业集团财务管理的基础，其目的是依托网络环境，合理地规划企业集团财务集中核算的框架、内容、策略、流程，做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，实现对下属各单位财务核算的集中监控的目的。
财务集中核算与控制方案设计主要考虑个性化特征的设置问题。不同企业集团其组织结构、业务流程、控制点和控制指标等都不尽相同。因此，需要将体现本企业个性化特征的信息嵌入到财务会计平台并保存在数据库中。这些个性化特征包括：组织结构的个性化配置、业务流程的个性化配置、控制点和控制准则的个性化设置、集权与分权“控制”权度的配置、内部协同的单据配置、支持财务业务一体化凭证模板的配置等。当企业经营环境、管理模式、业务流程、控制方法发生变化时，在不需要修改软件的情况下，重新设置个性化特征，实现动态资源再配置，为实时控制提供支持。
集中核算和控制方案带来的价值在于：能够较好地解决会计信息失真和会计监控不利的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中，各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，而不是层层报表汇总和报送。一方面会计信息失真问题得到了解决；另一方面，各级管理者在权限允许的范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时的控制。
全面预算管理
将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。
全面预算管理的解决方案是指企业集团根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制，充分发挥会计的监控职能。
全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题：
制定全面预算体系。全面预算体系的制定是指由预算编制委员会来制定企业应该编制哪些预算，这些预算的内容是什么，这些预算之间的关系，以及预算的起点等等。在企业集团，往往首先由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台，然后通过网络下发给各下属单位；对于二级单位来说，通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。
编制预算。编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下，各种预算表中的数据都是手工填入的，如果目标利润变化了，那么所有表中数据几乎都需要修改。因此，手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环节下，财务人员主要是制定各种编制规则（如2季度销售量＝1季度销售量＊5％），并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中，各种计划表中的大部分数据则自动生成。使得编制预算的效率和准确性大大提高。
实时控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义，所以，很多企业只是把预算当成“摆设”，没有真正起到控制作用。在IT环境下，利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中；当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。
预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。版权所有
资金动态管理
资金统一结算后，可调剂出一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款，节省财务费用。同时，增加集团公司资金优势，加速资金周转，提高资金效益。
企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。
资金动态管理的解决方案设计主要考虑以下问题：
资金动态管理的基本框架。在网络环境下资金动态管理的基本框架包括：计划层，即制定资金的长期预算，通过预算管理者可以了解未来现金流入流出情况；日常经营层，即通过日常现金收支管理实时动态反映现金流入、流出情况，让管理者实时了解企业日常经营的现金流入流出情况；短期预测层，即从中央数据库中动态获取销售定单、应收款、存款到期等信息得到短期现金流入量，通过在数据库中获取采购定单、应付款、贷款到期等信息得到短期现金流出量等，自动生成短期预测表。管理者可以通过预测表动态了解近期的现金流情况，合理安排资金，有效进行经营活动。
资金管理的组织机构确立。随着经济改革向更深层次发展，财务公司审批越来越难，许多大型集团逐步将结算中心与内部银行合二为一，开始建立财务结算中心。财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，它负责整个集团公司日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过财务结算中心，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加强资金周转，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率。因此，要建立网络环境下集团公司资金动态管理模式，应在集团设立财务结算中心，其具备结算中心和内部银行双重职责。一般来讲，集团企业的每个成员无论在银行是否开设账户，都需要在财务结算中心开设内部账户，保证资金的有效管理。
企业解决方案范文第2篇
其实，不只制造业、医疗业，台湾信息服务业伴随台湾30多年的产业发展，在流通物流、金融证券、教育、交通及电子政务等行业，早已累积广泛且深入的行业应用经验，可比客户更深入掌握企业营运的致胜关键，并提供最佳的解决方案。
WEF世界经济论坛2011年的全球信息科技报告中，针对信息应用对各项基础服务的影响力评估指标，将台湾信息服务业对产业发展的影响力列为全球第四、亚洲第二；洛桑管理学院(IMD)2012年也将台湾竞争力列为全球第7名、亚太第3名，显现在台湾信息服务技术是经济发展的重要推手。
运筹系统提升管理透明度 决策判断更容易
以制造业为例，台湾制造的MIT产品，在全球市场已占有一席之地!例如台积电、联电是世界前二名的晶圆代工公司；巨大机械的“捷安特”自行车，是欧美日澳等国前三大领导品牌；技嘉科技产品遍布世界五大洲；泰丰轮胎营销全球70多国；台湾惠新实业及其在中国青岛大统纺织的“Proman豪门内衣”风靡两岸市场；西柏科技生产的高端智能型影音系统，已在欧洲建立品牌知名度。
上述企业能在国际市场站稳脚跟，台湾信息服务系统的支持不可或缺!
对信息硬件制造业而言，台湾能创造出全球第一的产值，关键之一便是在全球建立完整的运筹管理系统!技嘉科技副总经理白光华指出，由于技嘉的据点遍布五大洲，如何清楚看见各据点的存货、订单状况，控制全球仓储存货水位，并进行调拨作业，即是国际级企业的经营致胜点。而台湾信息服务企业的全球运筹管理系统，让技嘉总公司可轻松了解全球分公司的营运状况，做到管理的可视性、可控性、可分配性，让经营效率更高。
排程e化 产销达标率由45％提高至90％
泰丰轮胎经理张家源表示，导入台湾供应链管理系统后，产销达标率由45％提高到90％!
泰丰过去采取传统作业模式，无法准确预估订货信息，并在生产排程实时反应客户订单变化，以致产销失衡。但导入台湾信息服务业者完整的生产管理解决方案，可有效协助泰丰精确掌握数据、改善排程，并串连上下游供应链。
例如，泰丰透过客户端生产系统的自动回馈机制，立即了解客户补货计划，泰丰据此再透过APS进阶生产规划及排程系统，计算实际进入生产排程的数量，让生产数量精准的与客户需求吻合。此外，经销商的库存回馈机制，也能让泰丰实时掌握各商品销量，迅速反应及调整排程。
除精确掌握生产数据外，他表示，电子化运作取代原有的人工操作，改善过去冗长的出货流程，现在只需简单步骤，日常补货时程可由8.5小时降低为1小时，生产排程作业更由3～4天大幅降为4～6小时!
导入台湾供应链管理系统 交期缩短一个月
青岛大统纺织在大陆拥有约150家经销商及300多个零售终端据点，因此，大统经理钟耀庆明白指出：“经营纺织公司，最怕库存过多!”
他表示，过去因没有信息来源可参考，内部生产订单排程都得靠人为的经验、直觉判断，因缺乏客观的数据基础，常有预测失准状况发生；但导入台湾信息服务业者的BI商业智能系统后，便可就历年数据进行分析，确保出货、订货的准确度，有效降低库存。
此外，台湾信自、服务业的供应链解决方案，也帮助大统成功收集下游需求端信息，并与上游布料厂建立连结，实时发送采购订单及回馈市场状况，让供应流程更顺畅，有效将交期足足缩短一个月!
营运决策智慧化 西柏欧洲市场成长40％
“实时掌握市场信息，就是掌握企业营运重要关键!”西柏科技董事长特助曾永福一语道出导入台湾信息服务系统的益处。
影音产品大厂西柏科技的营销通路遍布世界，便是善用台湾的通路全球化管理跟营运决策智能化系统，成功巩固外销市场的占有率。甚至，当欧债风暴席卷全球、许多出口国外销不振时，西柏今年1～7月欧洲市场的营业额，反而逆势成长了40个百分点。
他指出，台湾信息服务业的通路全球化管理平台实时回馈系统，可协助其快速取得全球各地通路商营运信息，由过去获取市场信息需要15天，进化为一天2次的实时信息回馈，改善西柏科技在产品研发、设计及库存备料上的时间落差，并可快速因应库存管理及调整产销排程规划，迅速掌握商机。
此外，迅速取得营销资料，也有助于了解全球市场终端消费客户对产品满意度及未来产品发展趋势，有效强化新产品开发能力。
串联门市销售情报 精准反应消费需求
台湾连锁便利商店密度居全球之冠，平均每500公尺就会有一家，不同竞争者常比邻而居。因此，藉由信息服务系统串连总部与门市，掌握所有店面销售情报及消费者属性，调整商品、刺激消费，已是商店的生存之道。
例如台湾连锁便利商店龙头之一的7-ELEVEN，藉由门市的POS系统，以每小时为单位掌握进销存情报及每日欲的天气情报。7-ELEVEN情报系统部部长张惶奇说，透过这些情报并比对过去的销售状况，总部就可以精准预测当日销售情形，通知店铺应加强或减少哪些种类的商品配送，以满足消费需求并减少库存和报废商品。例如，当气温高于25℃时，凉面的买气会大幅翻升，总部便可将此情报通知门市增加相关销售。
医疗信息化 看病、居家照护省时又便利
台湾医疗技术水准驰名国际，医疗的便利度更是为人所称颂。其因台湾医疗机构很早就导入医疗整体解决方案，将门诊的挂号、病历、住院、急诊或远距医疗照护系统串连。例如，过去从挂号到领药可能得花半天，但现在透过台湾信息服务业者提供的医疗整体解决方案，不到1小时即可完成。
亦即，病患透过网络、APP，即可挂号及查询医生看诊进度，并抓准就诊时间；此外，因门诊与药房系统实时联机，当医生在电子病历表上输入完诊断数据，药局可立即获得处方笺，待病患走到领药柜台时，药品已准备完成。
执台湾医疗界牛耳地位之一的秀传医疗体系总经理罗政勤也说道，为了避免延误急症患者抢救时间，秀传在台湾信息服务企业协助下，导入了影像医疗传输系统，如半夜有需要即刻进行心导管手术的病患，医院就可先透过push mail传送心电图及X光片等数据给主治医生，让其在赶到医院的途中，先行查看患者状况并下指令给医护人员做基本处置。
台湾的远距医疗照护系统在医院及信息服务业者的努力下，亦已发展成熟。例如，台湾信息服务业者将照护系统整合在一只智能手表中，老人家如果身体不适，只要单击手表上的功能键，可随时与医院健康或咨询中心通话，了解身体状况；若不慎跌倒，手表会发出求救声响，并自动拔出电话通知家人或医院；如遇老人失温昏迷，手表也会自动感应手臂温度异常，实时通报家人；此外，如果家有失智老人容易走失，也可透过手表定位坐标实时找到，让老人的居家照护变得更轻松便利。
台湾信息服务 企业最佳选择
企业解决方案范文第3篇
关键词：烟草行业；ERP项目；解决方案
ERP系统是属于企业当中的一种资源信息管理系统，具有高度集成的特点。其中，财务管理系统是其核心内容之一。对于ERP而言，它不是一门技术，而是一种企业管理思想，并且具有先进性。对于ERP系统，具有多方面的功能特点，包括：集成性、完整性、适用性以及实时性等。为了使烟草企业更具发展空间，本课题对“烟草企业ERP项目财务解决方案”进行探讨与研究便具有尤为深远的重要意义。
一、ERP项目财务解决方案对企业的作用分析
对于ERP项目财务解决方案，能够对企业起到多方面的控制作用，具体表现如下：
一方面，实现事前集中控制。事前在企业中实行整体性的财务规划，以整体业务流程为依据，进而对企业各部门集中完成目标计划，并下达至各个职能部门中。
另一方面，实现事中集中控制[2]。企业以系统化的形式对企业各部门进行控制及监测，以数据查询与报表分析为基础，进一步对各部门的生产以消耗数据进行集中化的控制及监测。例如：以不一样的资源消耗特点为依据，采用各种控制手段，包括刚性预算、柔性预算等，让企业的整体营运能够在与企业整体经营措施及目标相契合的情况下进行。
另外，实现事后集中控制，以企业实际需求为依据，进而构建整体企业范围广、集中的数据分析。例如：各个部门费用发生和预算之间的差异性分析，为预算考核提供充足的依据。与此同时，在对事后进行集中统一分析的基础上，构建完善的财务考核体系，使绩效考核实现统一性，使企业在今后的决策及预算等方面能够具备充足的数据，以此起到支持作用。
二、烟草企业ERP项目财务解决方案总体规划探究
（一）总体规划分析。对于烟草企业ERP项目财务解决方案，其总体规划包括了：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理、在建工程管理以及获利能力分析等。
（1）基础设置。对于财务模块，支持一个企业下全部子企业使用统一的财务管理制度以及会计核算规范。同时，系统对于全部企业使用一套会计科目表也充分给予支持。
（2）总账管理。系统能够对物料帐与会计期间的开关账实行统一管理，并且基于系统当中的各个模块，具有统一的数据源。财务模块既能够提供会计报表，又能够以客户的需求为基础，进而对各个内部报表进行及时编写。
（3）存货管理。其一，可和物料模块、生产管理模块形成高度集成；其二，可提供自定义的统计查询功能，并且该功能具有一定的灵活性；其三，可支持各种费用的分配及分摊，包括：采购、烟叶以及仓库等方面的费用。
（4）成本管理。能够与多方面的管理实现系统集成，包括：人力资源管理、产生管理以及库存管理等[3]。能够提供充足的动力能源费用，并以人工、工时以及产量等相关因素为依据，进而进行有效分摊。另外，对于系统，还能够提供有效的成本分析报表，其报表具有多层次、多角度的特点，并且报表间可构建链接及穿透分析，可对报表实现灵活自定义。
（5）在建工程管理。可与采购管理、项目管理等业务系统集成，对于在建工程基础财务有关信息的设置能够给予充分支持，同时系统可以把费用产生状况与项目管理中的投资计划进行对比分析，从而形成对比报表。
（6）获利能力分析。对于盈利分析，可与财务系统及销售管理形成集成，在销售业务发生的情况下，以自动的方式通过发票与出库单，对基本市场细分信息进行有效记录。同时，系统能够提供具有灵活特性的自动以报表功能，进一步对报表进行穿透分析。
（二）相关案例分析。某烟草企业，于2011年在企业内实施ERP系统，在数据补录、正常业务录入以及月结的工作后，使对外的财务报表得到了出具，以此表示ERP系统成功上线。
为对于该烟草企业的具体实施措施及时间管理表现如下：
（1）实施策略：基于该烟草企业内部，形成具有统一性的会计政策，使数据能够具备互相可比特点。首先，在编码体系方面，对企业范围内形成具有统一特点的会计编码体系，涵盖看会计科目、成本中心、物料编码以及供应商等方面的信息。其次，在成本核算方法方面，有关成本计算的业务均需要统一起来，涵盖了费用分摊方法、循环的转入及转出等，以此使企业范围内的计算口径能够保持统一性。再则，在核心业务流程方面，主要需要做到统一性，涵盖了烟丝、卷烟、嘴棒及薄片加工等，使输入与输出获取有效规划，并使数据的可比性得到有效保证[4]。最后，在报表方面需要具备一致性。对于全部的对内、外表，进行统一设计，无论是格式还是表样，均需具备统一性，并把各单位新颖的报表思路进行统一化，通过归纳与总结，从而实现报表的最优化。
（2）时间管理：对于时间管理而言，它与整体项目的进程有着密不可分联系，并且时间管理是和项目成本及质量有着直接的联系的。因本案例项目又一些用户之前参加过ERP项目，所以在时间安排方面较为急迫，大致包括的阶段为：业务蓝图的设计、系统的测试及准备等；另外还包括了系统的切换以及上线运行等。
三、结语
通过本课题的探究，认识到ERP项目财务解决方案对烟草企业发展的重要作用。笔者认为，对于ERP项目财务解决方案的整体规划需要从诸多方面进行考虑，例如：：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理以及获利能力等。然而，光有整体规划是远远不够的，还需要具备业务蓝图设计，以及结合具体的案例，使财务解决方案能够得到有效利用及实现，这样烟草企业的管理才能更具完善性，进而为烟草企业的稳健发展起到推波助澜的作用。
参考文献：
[1]宋海松.ERP系统在烟草企业的应用探讨[J].软件导刊，2011，11.
[2]吴越.贺知捷.企业ERP项目实施案例分析[J].软件，2013，03.
[3]崔平.无锡市制造企业ERP应用现状及对策研究[J].科技管理研究，2012，17.
企业解决方案范文第4篇
关键词：Q12 企业文化 认同
20世纪80年代初，以日本企业为代表的东方企业的崛起，使人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合――企业文化，它是企业高层管理者根据企业所处环境和内部条件而制定和形成的，其核心是企业的经营思想和经营理念、价值观和行为方式。企业拥有什么样的价值观，将决定企业能走多远，能爬到什么样的高度。正是因为企业文化具有这一神奇的功能，促使企业高层管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造。然而，企业文化的建设并不是一件容易的事情，我国很多企业近20年的实践表明，能真正像海尔集团一样塑造出优秀的企业文化，并进一步将其发展成为企业的核心竞争力，最终在激烈的市场竞争中长期占据巨大优势的企业实在是凤毛麟角。
究竟是什么原因困扰着企业文化建设？有很多企业和学者对此进行了总结和探索，认为主要是在企业文化建设过程中出现了如下的误区：企业文化是设计出来的；企业文化建设是高层管理者的事，与别人无关；企业文化是务“虚”的；企业文化的内涵僵硬,不合国情等等。通过大量的研究和咨询实践，笔者认为企业文化建设的瓶颈是企业高层管理者倡导的价值观与员工的日常工作行为脱节，而能将两者紧密结合的关键人物不是企业的高层领导，而是一线经理。应用盖洛普公司（The Gallup Organization）的Q12工具，可有效地解决这一问题，使企业文化落实到员工的日常工作行为中。
Q12评测工具
Q12是一个评测和管理基层工作环境的工具，是盖洛普公司采访了一百多万名员工，一千多个部门，然后通过缜密的数据分析，总结出如下12个维度：
1. 我知道公司对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 公司有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗?
10. 我在公司有一个最要好的朋友吗?
11. 在过去的6个月内，公司有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
Q1、Q2问题反应的是进行部门管理的基础工作情况，只有基础打好了，员工知道其工作的内容、标准、要求，有进行工作所需的后勤支持，才能做好其工作。Q3、Q4、Q5和Q6问题反映的是进行部门管理的主要工作成效。其中Q3反映的是选才、用才的能力；Q4反映的是激励下属的能力；而Q5、Q6反映的则是培养人才的能力。Q7、Q8、Q9、Q10、Q11、Q12问反映的是部门成员的归属感。
这12个维度有双重作用，用作测量时，它们是12个问题，不仅能用来测评一个部门/班组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门/班组；用作管理时，它们是12个重点。此外，从Q12的具体内容可以看出，Q12是促进员工企业文化认同，将企业的价值观融入到员工日常工作行为的利器。下面就结合实践来谈谈Q12的用法。
员工参与企业文化建设
企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与。只有员工的积极参与,才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观。
员工参与企业文化建设的方式很多，在企业文化的总结和提炼阶段，首先由企业领导通过各种场合大力宣传企业的远景，讲述眼前的困难，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，从而更好地理解公司的使命和目标。例如，笔者正在咨询的某连锁销售公司，在面临巨大市场竞争压力情况下，高层领导决心对公司的企业文化进行重塑，通过大量的访谈和开展有奖征文活动，提炼出了大家认同的“创效共赢”的价值观。
一线经理落实企业文化理念
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，也就是把理念转化为行动的过程。在这个转化过程中，一线经理起着承上启下的作用。而每个经理都有自己的个性和风格，一家企业有N个一线经理领导下的部门，就有N种文化。因此，只有一线经理深刻领会了企业的价值观，才能将企业倡导的文化理念贯彻到员工的日常工作中。
上文提到的某连锁销售公司确立了以“创效共赢”为核心的企业文化后，围绕着如何导入这一价值观，公司上下进行了广泛的讨论，决定借鉴Q12工具，将企业文化建设落实到每一个员工的日常工作当中。首先，为每个岗位制定了以工作职责为核心的岗位指导书，并尽公司的所能为各岗位配置了完成工作需要的各类资源；其次，对管理人员，特别是一线经理开展了以激励理论与实务为主要内容的系列培训工作，使一线经理掌握了“对员工的进步进行及时表扬”这一成本最低的激励方法；再次，建立了较为完善的绩效管理体系和薪酬制度，为各级管理人员（包括一线经理）提供了数目不等的虚拟股份，开展了内部创业试点；此外，对一线员工开展了有计划的技能培训及鉴定工作，尽可能使每个员工都做自己最擅长做的事，在工作中不断学习和成长。通过一系列的制度化的活动，使每个员工逐步加深了对“创效共赢”的认识，增强了对公司的归属感。
Q12测量企业文化认同程度
没有测量，就没有管理。企业文化建设开展之后，员工认同程度到底如何，借鉴Q12这一测评工具，可清晰地测量出来。
调查问卷说明
员工企业文化认同程度测量问卷采用盖洛普公司的Q12工具，每个问题可按认同程度的不同，从“完全不符合我的情况”到“非常符合我的情况”分为7个等级，其中，“完全不符合我的情况”为1分，“非常符合我的情况”为7分。文化认同程度参考标准见表1。建议每半年做一次测量，从中找出规律，采取相应措施，不断提高认同企业文化的员工人数比率。
测评实例
在推广以“创效共赢”为核心的企业文化半年之后，我们对某连锁销售公司员工的企业文化认同度进行了无记名书面抽样调查，此次调查共收回了162份问卷，统计了162个有效调查对象，本次调查问卷的应得总分最低为12分，最高为84分，调查结果见表2。
从表2可以看出，该公司的企业文化建设取得了较好的效果，比较认同的员工远超过理想状态，但认同的又未达到理想状态，因此建议公司挑选优秀的一线经理以提升员工的文化认同度。
再来研究两个比较典型的分店――A店和B店的Q12得分情况（见表3），两个店的Q1、Q2、 Q10得分都在5分左右，属于大致符合我的情况；A店的Q3、Q5、Q6、 Q8、Q7、Q9、Q11、Q12得分在4~5分之间，最低的为Q4，只有3.4分；而B店的Q3、Q5、Q6、Q8、Q9得分在4~5分之间，Q4 、Q7、Q11、Q12都处在较低的3~4分之间。这说明一线经理在管理基础工作方面比较到位，人际关系较好，但在及时强化激励员工方面的工作没有到位，而且B店经理还存在没有给员工提供学习和成长的机会，不重视员工的意见和建议，没有或少有关心员工的进步的不足，不太称职。两个部门的平均总分分别为54.55分和51.8分，员工对企业文化的认同度属于一般，但与比较认同的分数段接近。
要提升员工的文化认同度，该连锁销售公司关键要做好几方面的工作：挑选优秀的一线经理，替换不太称职者；不断提升一线经理的管理技能，特别是激励能力；加强员工参与管理，建立提案制度；一线经理要及时关注员工进步，提供员工学习和成长机会。
总之，企业文化建设并不是毕其功于一役就能做好的事情，它要求企业各级管理者，尤其是一线经理要从每个员工抓起，并借鉴Q12工具提供的12个管理重点，只有这样，才能更有效地将企业文化融入到员工的日常工作中。
参考文献：
1.[美]马库斯•科夫曼，鲍世修等译.首先，打破一切常规[M].中国青年出版社，2002
2.李刚科.对企业文化塑造的理性思考[J].理论探索，2004
企业解决方案范文第5篇
从更换企业标识到大企业私有云，用友软件已经将云计算作为其占位下一代企业计算的关键一步。
强化产业链合作
用友公司董事长兼CEO王文京在演讲中指出，全球信息产业发展格局将被下一代企业计算改写，而下一代企业计算的创新将出现在中国。
王文京分析说，这是由用户需求决定的。他认为，大企业运营正快速呈现网络化趋势，多组织、跨时空的实时业务协同，已成为中国大企业转型升级的迫在眉睫的需求；从本地经营发展到以一地一国为主的多地域经营，甚至面向全球市场跨国经营，从组织架构从单体企业发展到多级集团/公司，多级管理要求集权或分权灵活多变，业务结构从单一产品发展到相关或者不相关的多元化产业结构。这些经营管理的变化，对企业的信息化提出了新的需求。
与此同时，企业现有的信息系统在使用、升级、维护、实施、开发等环节都显得太过复杂，使得企业提出了改变IT架构的需求。以上这些需求为大企业私有云的发展奠定了基础。
王文京介绍，在这样的背景下，用友软件推出了一项重要计划——新长城计划，这个计划核心目标是做好下一代企业计算的创新。他介绍，这项计划包含三方面内容：研发推出用友云平台及大企业云解决方案；研发推出下一代企业和政府应用；结合现代产业纵向垂直整合趋势，进入基础软件领域，如大数据处理等。
今年4月的用友企业云平台和5月19日的大企业私有云解决方案是用友软件新长城计划的阶段性成果。
从云平台推出开始，我们可以感觉到本来专注于管理软件的用友软件正在大力拓展其业务范围。用友云平台和大企业私有云解决方案等都是之前用友没有涉及的领域。未来用友还可能进军大数据处理等基础软件领域，这将使得用友软件更加重视与云计算生产链上的合作伙伴的合作。这是5月19日那天用友软件与多家合作伙伴签署战略合作协议的原因。
值得注意的是，在2012经营与管理创新年度峰会期间，用友软件与中国电信、华为、源讯、EMC、IBM、英特尔、VMware、中金数据等多家中国云计算领域的知名企业，共同建立大企业私有云平台。
四位一体推动企业深度转型
作为我国管理软件领域的龙头企业，用友软件一直强调其在帮助中国企业转型升级中的价值。在推出大企业私有云的现场，用友软件指出，大企业私有云不仅是一项新技术，还开启了大企业商业模式新纪元。
用友软件股份有限公司执行总裁李友表示，大企业商业模式正发生五个转变：从企业内部增值到产业链增值的转变，从以本地为中心到着眼全球市场的转变，从以产品为中心到以服务为中心的转变，从以生产为中心到以客户价值为中心的转变，从线下市场到线上市场的转变。这五个转变构成了中国企业转型升级的最新需求。
他认为，用友大企业私有云能够帮助企业深化转型升级，形成四位一体的云端企业。这体现在以下四点：
一是产业链管控。通过与产业链上下游商业伙伴的业务协同与信息共享，发挥产业链的整体竞争优势，创造产业链的新业务价值，实现产业链伙伴的多方共赢。
二是实时海量数据商业分析。激活企业海量的信息资产，建立商业分析模型，通过实时的商业分析深度洞察企业生产、经营、管理的隐性规律与发展趋势。
