如何做品牌规划

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如何做品牌规划范文第1篇

问题一：一个地方性产品，受到全国性大品牌和地方性游击队产品（品牌）的夹击。向上做一定要做品牌，向下做已经没有空间，己经没有在游击队时那么低的成本了。如果只在本地区销售，卖得就是低价，外加一点点产品的概念。且主要的销售还不是完全市场渠道达成的，更多的是一些团购渠道的达成，而这种方式并非长久之道。

问题二：地方性中小企业，视野狭窄，只顾眼前利益，而不看持续发展的动力。他们只想做好产品，并不懂得如何做品牌。只满足于产品一时的动销，并没有考虑其长久的竞争力。在中国的二线市场，有些产品品类，属于产品功能与品牌价值混合需求的市场，有时功能多一点，他们就发展的好一些，越向上走，如提升市场份额，加强其在市场中的领导地位，他们就越加困难，因为他们对品牌一无所知。

问题三：企业有了一些市场规模，在没有对产品、品牌、市场定位的情况下，就急急开始做广告。几乎是在对产品的性能与未来发展没规划的情况下，就开始做传播，这为企业造成了巨大浪费。正确的做法是，先策划，后规划；先定位，后传播；先渠道，后销售；先品牌，后营销。顺序一乱，市场就会越做越乱，以至于伤了企业发展之筋，越到后面调整越麻烦。

问题四：刚销售额上亿的企业，得意满满，眼睛里充满了各类幻觉而不知。如他们常把标志当品牌，把历史当知名度。却不知这类企业，无论是从产品包装、品牌规划、营销策划、渠道管理、终端管理上都处于竞争的初级阶段，问题多多。还没有认清这类产品在市场中的竞争本源在哪？很多行为都是冲动的盲目行为。

问题五：这类地方性企业，普遍缺乏品牌管理与营销人才，更不懂得如何进行品牌服务。他们的产品宣传与具体的产品服务之间严重脱离，在系统性营销方面欠缺较多，营销环节多为各自为政，互不相连。

如何做品牌规划范文第2篇

先是新劳动法的颁布，导致山东、浙江、福建、广东成千上万家鞋服工厂倒闭。还有石油上涨导致的原材料涨价，国内通货膨胀导致的劳动力成本增长、人民币升值带来了出口订单锐减、国家对出口退税政策的调整，每个打击对于利润率原本只有10％左右的服装工厂都是致命的打击。

服装行业所陷入的困境还只是一个开端，服装行业如何过冬，成为了每家服装企业都需要认真思考的问题。

在服装企业“过冬”的时节，服装企业或是转而向管理要效益，或是转向电子商务增加业务渠道，或是转而从订单加工到内销，或是从单品牌经营转向多品牌经营，当然也有更为保守的企业，从多元化经营(如之前的房地产、金融投资)回归主业(回到服装行业)，总之，服装企业都是求“变”，在求“变”中过冬。

ERP系统，在服装企业的应用已经有些年头了，在服装企业求变之际，我们且来看看，成熟的品牌型企业，发展中品牌企业，外贸加工型企业都有什么样的“应变之道”?对ERP系统的建设与应用提出了哪些新的要求?品牌型企业：BI技

术深化ERP应用

H集团是国内服装行业的领军企业，2007年的销售额超过35亿，近三年的平均增长率超过20％，并且成功在A股上市。H集团在2004年完成了ERP系统的上线工作，目前ERP系统已经应用到订货、生产、采购、物流、分销、零售、CRM、财务等各个业务运营环节，并覆盖到每个分公司，80％的门店。

2008年中，H集团提出了“要学会逆水行舟”。准备改进过去跑马圈地的粗犷式运营方式，而提出了要向管理要效益。为了支撑该业务目标，H集团对ERP系统进行了重新规划，提出ERP系统在业务运营平台的基础上，整合协同管理平台，建设经营决策分析平台(如图1所示)。

从图1可以看出，H集团决意在ERP系统上进行深化应用的主要有三方面的应用：协同办公、竞争情报系统；人力资源、绩效管理系统；数据仓库、商业智能。

一、协同办公、知识管理、竞争情报系统：H集团之前只注重于订单类型的、结构化的数据的收集，并不注重非结构化数据的传输，员工的知识共享、竞争对手情报信息的收集。而向管理要效益，意味着管理的精细化，对于提高员工的协作能力、注意员工知识的共享，关注市场及竞争对手情况，在业务运营的基础上，实现更顺畅的协同管理。

二、人力资源、绩效管理系统：在保证所有数据(结构化、非结构化数据)通过ERP平台进行运转之后，还需要实现更为关注企业的运营绩效。那么，在ERP系统的基础上，HR管理、绩效管理，也是实现向管理要效益的保障手段之一。将企业的管理效益通过绩效评估系统，细分到每个流程、每个员工上，并可以通过绩效评估系统，对企业的管理效益进行持续改进。

三、数据仓库、商业智能系统：H集团的ERP系统已经运营了几年，积累了大量的业务数据。08年之前，由于H集团主要关注业务拓展，ERP系统也是作为业务管控平台来应用，并没有意识到这些业务数据对企业的重要性。即便是认识到数据分析的重要性，但因为没有比较完善的业务分析模型，无法对散落在系统中的数据进行有效利用。

而H集团向管理要效益，就需要用利用BI(商业智能)技术对企业的运营状况进行整体分析。H集团通过知识管理系统、协同办公系统建立起了一个相对完善的业务分析模型，通过人力资源系统建立了绩效管理模型，为商业智能系统的实施提供了业务方向。使得商业智能系统成为上述两个系统的技术分析平台。

服装行业是一个非常具有特色的行业，因此，H集团采用了符合服装行业特色的BI系统，该系统的整体业务模型如图2所示。

四、ERP系统深入应用涉及到的系统整合：无论是协同办公、绩效管理还是商业智能平台，都要考虑到与ERP系统进行有效整合。得益于H集团在ERP系统选型之前，选择的是基于Webservice平台的系统，因此该系统很容易就拓展成为基于SOA的ERP系统，并且在后续的协同办公、绩效管理系统上都基于SOA进行系统整合。并且H集团的软件供应商是一家技术强势型企业，也为H集团进行ERP系统扩展提供了技术保障。

成长型企业：电子商务拓展ERP应用范围

中国庞大的网民群体、越来越好的互联网环境及越来越普通的网上购物方式，使得任何一个传统行业的企业，都不应该忽视这一庞大的潜在客户群体，以及“电子商务”这一新的业务模式。

传统行业与互联网如何整合，如何发挥“水泥+鼠标”的最大威力，这是任何一家企业都需要去面对及回答的问题。

在鞋服行业，自2007年以来最热的一个名词是“网络直销”。它是一家叫PPG的公司烧起来的一把火。没有工厂，没有实体销售门店，仅仅凭呼叫中心和互联网，还有铺天盖地的平媒、电视广告，不足1年半的时间，PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲。可以说，PPG它开创了国内服装企业商业新模式。

电子商务，一种新的业务模式，对于大多数成长型服装企业而言，在专卖店数量、店铺位置无法撼动行业领军企业的时候，在互联网开辟新的战场，采用新的业务模式以求在市场中占得一席之地，也成为很多服装企业的选择。

B公司，成立于2006年的新服装企业，主要经营针对白领人士的高级正装、休闲装，也制定出了自己的电子商务平台方案，并确定了将电子商务平台与ERP平台进行有效整合，使ERP系统的应用插上电子商务的翅膀，帮助企业腾飞。B公司电子商务的规划(如图3所示)。

在上述规划中，不仅可以为B公司提供集物流、资金流、工作流于一体的解决方案，帮助B公司开展网络直销提供完整的平台支持。同时还可以为B公司基于客户网上团购业务(B2G)，商网上订货业务(B2B)等不同业务解决方案。实现了基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一体的整体信息化解决方案。

在B2B方案中，通过Internet为分公司、商、经销商提供商品展示、样品评审、订货投票、在线下单、订单评估、订金支付等；同时将上述业务功能与ERP进行整合，实现基于ERP系统的B2B业务拓展。

在B2G方案中，通过Internet为公司团购业务人员以及团购客户提供了一个全新的网上业务平台，包括客户信息、量体数据、业务跟踪、网上下单、订单跟踪、售后服务等功能。实现团购业务人员随时随地都可以实现业务跟踪与反馈；同时也提供了一个完善的

业务平台，供团购客户自主完成网上作业。

在B2C方案中，通过Internet为消费者提供了一个新型的购物环境――网上商城，包含网上购物、在线支付、积分、促销、物流等功能；同时基于ERP系统，集成强大的后台管理系统，实现与ERP系统业务流程管控的无缝连接，将电子商务业务信息与ERP实时交互，从而构建网上网下相结合的完整信息化解决方案。

当然，在实施该方案的时候，B公司也碰到了如下问题：ERP系统如何与电子商务系统，特别是网上直销系统的整合。B公司在电子商务上做的第一步工作就是，在公司的网站上增设了网上直销的模块，直接找原来的网站设计公司，花上半月一月的时间就把功能给完成了。

但在做完才发现，网上直销的订单如何流转到ERP系统中?网上销售的货品仓库中还有没有?是否要展示出来?剩余库存，在渠道内库存有多少?库存结构是怎么样的?这些产品在网店中如何陈列与搭配?订单流转到ERP系统之后，如何让客户查询到该订单的进度?是在处理订单中，还是配发中，或者是已经发货?发货物流公司是哪家，单号是哪个，哪天能到货?所有的这些问题都需要ERP系统与网店进行整合应用才能回答。

因此，B公司又将电子商务系统进行更进一步的升级，实现电子商务系统的所有流程与ERP系统对接，包括订单、库存、支付、商品搭配、积分兑换、物流进度等，实现ERP系统从业务支撑平台到业务运营平台的转变。

转型企业：从制造到品牌管理的ERP应用

在2008年消失的服装企业中，大部分以代工厂为主，由于不再有低劳动力成本优势，不再有人民币的低汇率优势，10％～15％的利润空间已经不复存在，也就只有关门。但还有更多的代工服装企业选择了坚决生存，坚决在求变中生存。这类型的企业，之前除了有一定的低成本优势之外，也积累了一定的产品设计与工艺能力。

在2008年出口不畅的情况下，他们勇敢地选择了内销，选择了加入运营自有服装品牌的策略，决心通过品牌得到高溢价，而不只只是靠“血汗工厂”的名头挣一点加工费。要想挣品牌溢价，就得有大量投入，而且这些投入不像建工厂，招工人原来这些熟套的活，而更多的是在人力资源及品牌知名度上进行投入，建团队、找设计、做品牌宣传，当然，还有非常重要的一点是：ERP系统改造。

如何做品牌规划范文第3篇

1.幼儿园品牌现状的调研。首先，问自己几个问题：做什么品牌？目前打造幼儿园品牌属于初创期、发展期、成熟期？是国际品牌、国内品牌、省市品牌、区县品牌还是学区品牌？是点上品牌、面上品牌还是整体品牌？其次，摸清几个关键。打造幼儿园品牌，首先应该认清幼儿园生存环境，定位幼儿园发展战略，才能选准突破口，创建特色，使幼儿园品牌具有鲜明的个性色彩，这是打造幼儿园品牌的必由之路。幼儿园品牌的定位。幼儿园品牌定位确立了幼儿园品牌在社会公众心目中的独特地位，究竟是文化定位、特色定位、质量定位还是其他？幼儿园品牌都要有自己的个性，品牌个性是幼儿园的历史和今日文化特质的展示，强烈、鲜明的幼儿园品牌是个性化风格和独特的个性魅力，并且符合社会公众的实际需求和心理需求。品牌发展的方向目标也应该包括近期、远期目标，要努力形成一个系列。

2.幼儿园品牌形象的设计。对园所品牌进行整体思考。幼儿园品牌设计作为一项系统工程，它是幼儿园实施战略发展的产物。以幼儿园发展现状为基础，是幼儿园走向品牌化办学和品牌化管理的过程和标志。目前国内的幼儿园大多拥有不成系统和体系的标志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和个性的整体影响力不大，所以还需要着重对幼儿园品牌的理念、行为和形象三大方面具体思考和设计，着力打造特色鲜明、社会公认度高的校园品牌标志。对园所品牌进行整体规划。调研：分析幼儿园品牌形象发展的现状，寻找品牌形象建设的支点。重构：围绕品牌核心价值，重构品牌理念、行为和形象，制定品牌理念、行为和形象的再造策略与标准，以及给出形象塑造方向和具体执行方案。延展和利用：通过品牌再造方案的具体实施，同时展开品牌传播，形成幼儿园初生品牌。整理和传播：形成幼儿园品牌理念手册，整体提高幼儿园品牌的影响力。

二、思考教育品牌构建中我们该如何做

如何做品牌规划范文第4篇

关键词：市场的战略规划；研发规划；人力资源规划；生产布局

一、市场的战略规划

服装加工企业是整个服装链中最辛苦、利润点却最低，如何创造更多的利润？不仅要做好技术研发、精细化管理、成本核算等基本工作，更要结合行业的发展趋势、企业的现状做好市场战略规划。

1、公司的核心市场——军品加工市场。军品加工市场跟国家的宏观调控政策有着紧密的结合，我们如何在这些宏观政策的指导下与新生力量抗衡？如何与同是传统加工企业竞争？在战略的规划上需要仍把军品加工市场最为最核心的市场，在战术的布局上以扬长避短、与时俱进为核心指导思想。

2、公司的重要市场——行业服加工市场。需要根据企业的生产状况（军品加工多为限期供应，需在确保能够完成好政治任务额前提下）、技术力量、人力资源相关内容做出长期的市场规划，在经营战术上应以点带面，先攻省市再克区域，随着国民经济的逐年增长，各行业服不仅仅只是“工作服”，更是行业的标志，行业文化的传递者，因此在设计、板型、工艺上与国际接轨，融入更多的时尚元素。

3、公司的边缘市场——外贸加工市场。以国际时事动态、国际外贸政策、汇率政策等为规划指导思想，需制定出相对动态的市场规划。一个原则：既要有相对稳定的外贸市场，又要有灵活多变的抵制外贸风险的战术。

4、公司的新型市场——广大民众消费市场。 “从OEM到ODM再到做自己的品牌”，必定是服装企业的发展趋势。由此可见对于服装加工企业来讲“品牌市场”是一个新型的未来市场。通过WORST分析后制定出品牌市场的战略规划。在战术上需要根据消费者群体、年龄、消费方式、消费需求等核心元素，确定出产品风格，产品系列以及营销模式、营销策略。

二、根据市场规划，做好研发规划。

一个消费者最关心的只会是产品，而品牌的影响力、品牌故事、企业文化等又是通过了解产品进而才去关注的，由此可见，产品力才是一个品牌、一个企业最核心的。近年来大家都在搞创新、搞研发，但更多的仍是一种跟随，仍旧在为“Made In China”服务，其根本原因是我们没有核心的研发力，没有产品的核心技术，在这一方面汽车等行业尤为显见，所以一个企业要想获得更多的价值，更多的利润，研发发挥着举足轻重的作用，那么研发该如何做呢？“只有有了市场规划，才有研发规划，只有有了市场需求，才有产品”所以研发工作是为市场做支撑、做服务，有了这样的思路研发工作就有了方向，在具体的研发规划中，我们可以从以下几方面着手。

1、根据现有的市场细分，针对性的制定研发措施：

①订单市场（军品、行业、外贸统称为订单市场）此类市场加工企业只需执行与之对应的行业标准，虽然看似简单，但却极易使生产出来的产品失去其神韵，容易让顾客怎么都不满意，而加工方却如何都找不出原因，因此在制定此研发措施时，首先，以行业特点、行业需求为着力点。其次，研发人员配备上相对倾向于版型、工艺有优势的人员。第三，充分考虑南、北方也就是区域的差异。第四，明确研究课题、课题带头人、课题进行时、课题绩效考核办法。

②品牌市场。这类市场具有很强的时效性、流行性、因此对国际流行、对时尚的敏锐度有很强的要求，需要经常性的进行市场调研、深入性的研究消费者的需求等等，无论是从设计图稿、版型、工艺单、尺寸规格等均由我公司自己制定，产品符合设计者、消费者的需求成了最核心的优势。因此在制定其研发措施时，首先，以目标消费者为着力点。其次，研发人员配备上不仅要有设计方面的人才，还要有版型，工艺的人员，重点需考虑他们如何相互配合，相互沟通；第三，建立灵活机动的绩效考核办法。

2、建立组织结构图。明确各级人员的分工，职责权限以及绩效考核办法，在此组织结构图中需要重点注意的是灵活性、激励性，进而更大的发挥每一位研发人员的优势。

3、编写流程图。既要有本部门的协作，更要有同其他部门的协作，尤其是同市场部的合作。产品要是有创意必须要通过三关：产品概念关、商品概念关、沟通概念关。在涉及功能与品质决定、色彩决定、式样选定、规格选定、分量选定和原材料选定等等，所有这些都与需求和竞争有关系，都不只是设计人员能够单独确定的，它必须由市场人员和研发人员共同配合确定。

4、内部管理办法。不论是绩效考核办法还是内部管理办法，均不是人力资源部可以制定出来的，因为这需要长期的深入市场，了解市场，只有了解了市场才能制定出切实可行的管理办法，才能让管理更好的成为一种激励措施，才能保证各项工作落到实处。

三、根据市场、研发规划需求，做好人力资源规划。

在现在很多服装企业发展中，人力资源规划并没有同市场、研发同步，甚至滞后，究其原因林林总总，但其弊端却显而易见。由于没有更多专业的市场人员，眼看着到手的订单却成为他人囊中之物，由于没有更好的人才规划，营销队伍逐渐出现青黄不接，由于没有更多的营销人员，市场渠道无法打开……再说研发吧，有了很好的项目，可是没有专业的人才去做，没有更多的研发人员做好各种项目的支撑，由此可见人力资源规划的重要性，我认为需要做好以下几类人才的规划：

1、市场营销人员规划。

2、研发人员的规划。

3、生产管理人员的规划。

4、技术人员的规划。

不仅需要做好人才类别的规划，更要制定出不同的人才引进渠道、晋升渠道、培训规划，这样才可以在企业进行市场扩张时各类人才做好强有力的支撑，才能让大家尽快地成长，才能让每一个人才都能在企业中找到自我价值感、满足感以及成就感。

五、做好生产布局、生产管理、技术支撑，确保研发成果转化为生产力。

如何做品牌规划范文第5篇

我从90年代进入销售行业，在刚入行的几个月，我一直都是沿用公司要求的美国式理论和台湾式理论推销：谈公司、谈品牌、谈产品、谈价格、谈政策、谈服务，基本每天一样，每个客户都是一样；后来又发展多了一些，谈行业、谈利益、谈价值。但是，过了一年以后，我基本比较少跟客户谈这些话题，而是从客户需求出发，从帮助客户解决问题开始，因为，客户需要的并不一定是厂家提供的。譬如客户的运作很传统、很落后，我会建议客户从坐在店里电话接单到聘请业务出门推销，从客户到店提货到送货上门，从坐商到行商，从使用手写单到电脑应用，从简单的先进先出仓库管理到进销存软件使用，从夫妻档到聘请职业经理人管理，从简单的话术推销到帮扶式的顾问营销，从单点管理到战略谋划到集团式迈进，从精细化管理到精益化管理，从推销到营销，从区域到大区，从管理到战略，从战略到文化，从文化到无为。基本都是在引导客户中成交，不是业务成交这么简单，而是成了客户的朋友、客户的顾问，成了客户的依赖。

记得有一次在湖南邵阳一个客户那里，当天同时在场的有四家公司业务员在场，这些业务员基本都是按照一般套路做推销：谈产品、谈价格、谈销售政策，多一点的可能就是谈竞争对手，还谈谈未来。而当时的我就思考如何区别于他们，与他们有所不同。我征得老板的同意，到仓库去看看，我看见仓库很乱，没有账物卡，也没有台账，管理可以说是一团糟。估计连老板自己也不知道仓库里到底有多少品类、多少品牌、多少货物，有多少呆滞品。从仓库回来，我很客气地跟老板说：“老板，我能给您提点意见吗？”老板当然是说非常欢迎。于是，我从仓库目前的现状谈起：库存没有账物卡，没有台账，所以没有数据可查，只能是个大概，但据我肉眼衡量大约估计库存数量有一百多万货值，呆滞品约有30万，数量不少，这是钱啊！因为没有数据，老板就很难知道哪些是畅销品，那些是滞销品；也无法明确下次要进什么货，只能是凭感觉了。就这么一说，在座各位就已经目瞪口呆。另外，因为库存没有区域规划，没有按照出货规律摆放，库存未能做到先进先出；还有库存的防火、防潮、防水、防盗等等问题十分严重。但这都是老板司空见惯的，习以为常，也从没有人指出过。然后，我再跟老板谈如何进行库存管理，如何进货，如何做好安全库存，再到如何选择品牌，如何进行产品搭配，如何做场内、场外活动，如何建立队伍，如何管理队伍等等，天文地理、三教九流再胡吹一番。老板当天就要拜我为师，生意自然就不言而喻了。

还有一次，我在北京美廉美超市推销产品。我把采购和卖场经理引到超市货架面前跟他们谈超市区域布局、货架布局、陈列安排，重点是谈“品类管理”，谈产品角色。当时的他们连品类管理是什么东东还是不太了解，但我跟他们说完以后，他们都非常认同我的看法。也是因为这样的缘故，我们的生意根本就是我来主导了生意的合作。相信很多跟超市买手打过交道的人都清楚超市的买手都是何等的“牛”！但最牛的买手也有他的软肋。