制造业pmi

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制造业pmi范文第1篇

加大对创新投入的扶持

5月份中国制造业pmi的汇丰指数预览值为49.6点，跌破荣枯线，创7个月以来的最低水平，是去年10月以来首次降至50点以下，显示中国制造业在连续6个月扩张后重现收缩迹象。其中PMI新订单预览值49.5，创8个月最低水平。

供给、需求与外部市场三大块是影响制造业的主要因素。其中产能过剩是较大的方面，内需市场还没有挖掘出来，而且目前来自外需的订单大量减少。制造业整体上面临着发展最艰难的时期。

此外，从正面讲，我们处在结构调整、转型、升级的过程中，有一部分制造业面临结构调整，制造业的收缩是调整阶段阵痛的表现。

虽然官方数据没有出炉，但由于汇丰PMI数据主要覆盖中小型私企，因此5月份的初值跌至50点以下，凸显了中小企业的艰难处境。

由于小企业更难以获得信贷，且随着人口红利的逐渐消失，劳动力成本上升，加之需求恢复缓慢，当前中小企业经营仍然面临诸多压力。

而且，在中国资源错配的现象比较严重，有很多较为大型的企业慢慢转向房地产等高利润的“快钱”行业。制造业的“空心化”趋势不得不引起关注。

虽然，我国短期内不会出现制造业“空心化”的现象。我国区域比较大，二元化的差异比较明显；由于沿海的成本比较高，很多制造业是转向内地。但如果不对制造业的转移加以控制或引导的话，在一些地区有可能会出现制造业逃离和衰退的现象。已有相当一部分劳动密集型的产业向东南亚、越南、柬埔寨等国家转移，而且这种转移是不断出现的。

我们处在工业化的中后期，工业化阶段还很长，制造业在中国的发展中还处于举足轻重的地位。目前中国制造业占中国经济的比例大约是35%，如果过早开始转移，造成“空心化”的现象，最终会影响整个国家制造业的安全。

因此，防止我国制造业的“空心化”现象不得不提上日程。中国要警惕制造业过快萎缩和过快转移。关键还是要改善经营环境，政府创造一个好的条件，增强吸引力，积极引导制造业向健康的地区转移，而不是向国外转移，更多的是内迁而不是外迁。而且，制造业企业应选择产品或产业升级、加大研发以提高附加值，增加利润，而不是选择出逃。

制造业pmi范文第2篇

诞生于制造业的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过MRP（物料需求计划）展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的ERP需求明显，但实施的成功率却不高。由于各方面条件的限制，ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。

当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶段，相当一部分企业主存在重业务、轻管理，重规模、轻内涵，重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理水平不高，经济效益不好。因此，深入探讨和挖掘企业ERP实施的成功经验，改变有些企业主对ERP观念和认知的偏差，为我国企业提高ERP实施成功率提供现实性的指导和借鉴就显得尤为重要。

ERP成功与否没有标准答案

要分析ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。一般而言，企业在实施ERP项目之前，通常会对ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。

在ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性，影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商一方所能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢？

1.企业环境复杂多变，管理没有标准答案

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企业的基础和环境不同，管理的理念和方法各异，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智者见智。

制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、不同类型的制造型企业的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。

2.每个软件都有自己的特点和局限性

ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领域有宽有窄。比如用友、金蝶从财务领域发展起来的，SAP从生产制造领域起家，IFS从设备资产管理领域起步，它们都有自己的特色和优势。因此，ERP软件本身的差异，直接影响到ERP的实施成功率。

3.人的因素变数最大

ERP项目不是交钥匙工程，而是一个复杂的知识转移的过程。我们经常看到，一个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却把一个很好的软件在很好的客户那里实施失败。这里面有个人工作态度、技术水平、行业经验、项目把控能力等方面的原因，也可能是关键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双方就如结婚过日子的两口子，彼此的价值观、生活习惯和合作态度等都直接影响生活的幸福指数。因此，人的因素会造成项目实施效果不同，其实ERP应用的成败归根到底就是“人”。

综合评估ERP项目效果

那么如何判定一个ERP项目是否成功？

首先可从客户评价的角度来看。客户不满意，不能说ERP成功。客户评价包含企业和个人两个维度，分别来自企业需求和个人需求两方面。企业需求归根到底是企业要实现什么目标、解决什么问题和避免什么风险。个人需求比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还是受影响等诸多方面。个人评价主观性强、随意性大，一个企业里的不同人员，由于其所处立场和角度，以及自身对ERP理解和认知的不同，对ERP成功与否会有不同的评价和感受，有时甚至大相径庭。

其次是从专业机构评估的角度来看。国外的MRPⅡABCD级评价标准已不太适用当今ERP实施成功的评价。引入独立的项目监理和第三方评估机构，对项目实施全过程进行全面、全过程和动态的监控和管理，弥补了企业评价指标单一，评价方式不科学，评价人员不专业的缺陷。

第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项目，必须在目标、范围、质量、成本、时间几个要素的约束和平衡下开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履行完毕，双方权利义务得到实现，项目验收交付等。通常的做法，项目双方会把系统上线运行并且成功月结作为项目完工验收的标志。事实上，项目验收并不等于项目真的实施成功，有时可能是软件供应商获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方面的考虑，以及人际关系处理得好，客户做出的妥协和让步等等，这另当别论。但正常情况下，项目验收付款、合同正常履约完毕表明双方对项目成果基本是认可的。

第四，从用户使用的角度来看。ERP系统实施的成功与否用户最有发言权，只有大多数用户在使用较长一段时间后才有相对客观的评价。比如，选购的系统是否已全部运行起来，企业高层经理是否运用系统提供的信息进行管理和决策。财务和业务是否同步生成，账实是否相符，数据是否正确，员工是否相信系统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要求的工作准则与业务流程，并在严格执行和持续优化。这些都是从使用者的角度去评判系统实施的成败。

众所周知，MRP是ERP的核心，如果计划排程、生产及成本管理层面没有正常运行，仅仅停留在财务和进销存层面，无疑这个ERP是不完整的，更不能说它是实施成功的。

第五，从效益的角度来看。由于经验曲线的作用，ERP效益很少是系统上线就能立即显现出来，必须要稳定运行和熟练使用一段时间后，ERP产生的各种效益才会逐步显现。效益评价是对比先期设定的效益目标做出的，具体效益目标可以对比同行业先进企业，根据目标管理的SMART原则制定。效益有无形和有形之分，有形效益容易度量，而无形效益更多在于感知。

另外，还要注意企业投入了多少人、财、物等成本可以很容易地计算，但而取得的收益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是业务带来的，有些是管理带来的，有些是长期战略性的红利。

值得关注的是，ERP成功的标准和定义并不是一成不变的。随着社会、经济和信息技术的不断发展，人们对企业管理与信息化认知程度的逐步提高，ERP成功的外延和内涵都在发生变化。

ERP成效不佳的原因

ERP项目本身是一个复杂的系统工程，涉及环节多，实施周期长，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造，信息化的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多，它的工艺管理、计划和生产控制等有一定门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代，应用ERP的企业很多，但应用的深度和广度却十分不同，生产制造方面应用成功的是少之又少。制造业信息化为何难实施、更难成功呢？

1.ERP软件本身不成熟 现代企业车间动态变化且复杂，面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求，市面上很多的ERP软件表现往往力不从心，标准化功能有余行业化应用不足，导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候，企业想用ERP管理，但考察下来发现能够真正满足企业复杂的生产需求的很少，继而选择暂停或放弃。究其原因，生产制造模式多样、需求繁复，需要进行大量的行业化研究开发，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，而做到这一点并不容易。

2.制造业本身复杂 制造型企业物料品种多，产品结构复杂，随着市场和客户需求的变化，计划、采购和生产模式也都随之不断变化，需要考虑的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造业的资金投入大、实施难度高，效果还不一定明显。相比流通和服务业，通常是短平快、易实施、好交付的项目，制造业的ERP实施成功着实不易。

3.ERP对基础管理要求高 ERP成功运行需要准确及时的基础数据，如准确的BOM和库存数据，工时定额数据，工艺路线数据，加工质量以及机台数据的采集，这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理，也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造企业，整顿和规范管理并非一日之功。

4.员工素质难支撑 工厂工作环境差，工资待遇低，工作时间长，员工文化素质有限，对ERP往往持排斥心态。员工素质跟不上，信息化意识淡漠，人员流动性强，是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。

5.企业无钱难办事 中国大部分的制造企业处于产业链的低端，或者加工组装零部件为大厂做配套，或者没有自主知识产权，为品牌商做代工，利润低、效益差。这几年原材料及人工成本增长过快，企业经营更加艰难，更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接导致ERP难实施，更难成功。

ERP成功实施的关键因素

ERP成功实施的因素有很多，而且这些影响因素不是孤立存在的。总体来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。

1.引入ERP的动机直接决定能否实施成功

企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么？有的企业实施ERP源于外部竞争的压力，或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。

然而，有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。

2.成功选型是ERP成功的第一步

ERP厂商不是一次交易的对象，而是企业相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。

选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己，不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样是没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。

3.科学组织实施是ERP成功的关键

每个ERP项目千差万别（项目具有独特性），但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式：

成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。

要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等。ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但能较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。

在企业信息化过程中，风险最大最不能把控的部分不在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出。这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品，产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。

技术因素 ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。实施中的技术因素主要包括：切实可行的实施方案，适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。

组织因素 企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率，项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。

环境因素 ERP取得成功需要有合适的土壤和空气，这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，并肩战斗，孤立项目的反对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。

有效运维保障ERP持续成功

系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维，重上线、轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理，则前功尽弃。

软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题，保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化，提高系统运行质量和效率。

企业ERP建设需要持续投入，不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资，比如技术支持、软件升级和加购、硬件更新换代、不间断的人员培训、管理优化等等。制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性和效率要求高，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP的效益一定是在持续的应用和优化中逐步释放的。

ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身，导致项目失败。ERP只是工具，管理和应用还是靠人。归根到底，ERP系统的成败，人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训，才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路，ERP成功率才能大大提高。

链 接

ERP能产生的效益

1.由于ERP系统中有强大的存储与计算功能，这是人脑所比不了的。这是最常说的ERP能够提高工作效率、辅助领导决策。

2.ERP是企业的神经中枢，做到信息集成和共享，各级管理者从遍布企业的神经网络中快速发现问题，快速解决与处理问题，信息共享减少重复工作、方便沟通协调。

3.解决执行力的问题。企业流程在ERP软件中固化，有利于职责清晰，减少例外情况的发生，让流程管理轻松落地，从而辅助企业不断进行规范管理与精细化管理工作。

4.ERP软件在研发和应用中吸取了大量企业的优秀管理经验，形成业务最佳实践，对企业管理水平无疑有借鉴和提升价值。

作者简介：

董海涛，MBA，美国PMI认证的项目管理专业人士PMP，长期从事制造业信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，拥有丰富的信息化咨询、建设和项目管理等实践经验。

案例剖析

整体规划分布实施推进ERP项目

ERP项目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，并遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行。

特约撰稿 董海涛

蓝海公司（企业化名）是一家大型民营电器设备制造企业，产品系列100多种，除了国内销售，产品还远销欧洲和东南亚。近年来，因电子电器行业竞争激烈，原材料成本上涨幅度大，劳动用工成本也成上升趋势，蓝海公司受到内外双重压力，成本居高不下，而利润日趋微薄，经营出现困难。

同时，来自蓝海公司内部管理的问题也是层出不穷，比如，基础数据散乱各处，物料编码不统一，一物多码的现象较多;财务与业务对不上账，手工核算成本不准确，成本分析更是困难等。缺少信息共享平台的支撑，已经严重制约了蓝海公司业务的发展。蓝海公司高层意识到，到了该改变的时候了。

总体业务需求

蓝海公司ERP系统的部署是以理清业务需求为起点。因为需求直接影响到接下来的系统选型，项目实施和后期的开发及优化。蓝海公司的业务需求经过几轮讨论、汇总和整理，筛选出共性的和具有代表性的需求。

蓝海公司从创立至今，管理模式简单粗放，没有成型的制度和稳定的流程，工作随意性大，希望借助信息化系统建设对企业业务流程进行梳理和优化。同时，信息系统还要具备相应的弹性和灵活性，能够支撑蓝海公司将来成为多组织、多工厂的集团企业。

蓝海公司是省级企业技术中心和省级高新技术企业，承担新产品开发、试制、改型和技术创新的使命。如何使设计软件与ERP联系起来，为ERP提供基础的产品和工艺数据，做到设计制造同步，这是技术中心迫切需要解决的问题。

企业的内部供应链业务完全手工操作，企业与客户和供应商的沟通联系主要通过电话传真等传统方式，工作效率很低。另外，客户小批量、多品种、个性化的需求呈旺盛趋势，公司紧急订单和插单比较多，给计划编制带来很大难度。

企业物资采购和渠道费用一直是蓝海资金支出的大头，资金支出缺乏监控，资金未有效利用，给企业经营带来巨大风险。为此，信息化系统要能够集中管理公司各账户，对资金的流动进行监控，同时，还要与银行对接，实现银企直联，提高资金使用效益。

制造行业成本控制是关键，蓝海公司物料品种多，产品更新换代快，几个生产车间独立核算，因此，信息系统要能够支持蓝海公司成本预测、成本核算、成本控制、成本分析和利润考核等工作，逐步实现全面预算管理和全面绩效管理的目标，提高财务辅助管理决策的质量和效果。

项目分析和建设规划

随着项目的正式启动，各项工作有条不紊地开展起来。在ERP实施前期，项目组对蓝海公司主要业务流程进行归类、整理、重组和优化，整理出核心流程、160多条具体的业务流程，这些流程就像身体的经络，把蓝海公司的部门、人员、业务、数据等细胞联系在一起。数据整理小组先后对会计科目体系、物料编码等基础数据进行讨论和确定，为系统初始化和导入打下了坚实的基础。

蓝海公司通过对发展战略及业务需求进行分析后认为，公司不单是需要一个系统，而是需要一个平台，由其承载ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通过ESB（企业服务总线）打通各异构系统的数据通道，实现多系统的有效整合。随着移动互联网的深入应用，还要部署手机移动应用，将信息化系统扩展到移动终端上，实现随时随地的信息查询与管理。

各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，总体遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行建设具体而言，第一阶段，通过ERP的应用，搭建蓝海公司信息化基础平台，实现公司财务业务一体化管理，这是目前最重要也最紧急的任务;第二阶段，通过ERP与PDM、MES系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通路，实现精确的计划管理和均衡生产;第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量，最终实现蓝海公司协同商务、敏捷经营的管理目标。

ERP应用效果及实施经验

经过项目团队和公司上下不懈努力，蓝海公司ERP系统顺利切换上线，甩掉了多年的手工账，日常业务基本实现系统处理，给公司带来了实实在在的改变。同时，ERP对于公司的管理规范化、流程标准化带来了不可磨灭的功勋。一万多种物料实现了编码化和名称规范，仓库管理在使用ERP及条码管理之下变得准确高效，过去PMC部门手工编排计划加班加点还不一定准确，现在订单可以用系统去排，用系统去查，这在以前是很难实现的。

回顾蓝海公司ERP实施过程，有以下经验值得总结：

1.产品选型 蓝海公司专门成立了选型团队，成员有总经理、生产副总和PMC总监以及信息部经理组成。历时近半年的沟通交流和观摩，最终选择了ABC（化名）公司作为信息化建设的合作方。ABC公司是全球知名管理软件供应商，特别在电器制造业有着深厚积累和沉淀，能够提供完整成熟稳定的产品和方案。合适的产品及方案，以及经验丰富的行业专家大大加快了实施进度，也降低了实施的难度和风险。

2.高层推动 总经理亲自担任项目总监，为项目团队全力提供人、财、物等支持。蓝海高层的重视和实际参与，推动项目各项工作稳步落实，这对后来ERP成功上线非常关键。

3.人力资源保障 蓝海公司放弃从外部空降项目经理，而是从内部提拔合适人选担任项目经理。蓝海的项目经理从业务一线成长起来，比较熟悉公司情况，有广泛的人缘基础，既懂业务又懂技术，属于复合型人才。

制造业pmi范文第3篇

记者：采购经理指数在国内还比较陌生，是哪方面的指标，您能否解释一下？

丁会长：采购经理指数 (Purchasing Managers' Index，简称PMI)是一套月度的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务业PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI。目前，全球已有20多个国家建立了PMI体系，世界制造业和服务业PMI已经建立。制造业PMI最早起源于美国二十世纪五十年代，经过几十年的发展，已经发展成非常完整、合理的经济监测体系。服务业PMI基本上是从1998年以后才形成的。

记者问：采购经理指数有哪些特点，为何受到很大关注？

丁会长：采购经理指数是通过对采购经理的月度调查汇总出来的指数，反映了经济的变化趋势。采购经理指数有五大特点。首先是具有及时性与先导性。PMI指数是经济监测的先行指标。由于采取快速、简便的调查方法，每月第一个工作日，在时间上大大早于其他官方数据。在PMI基础之上的商务报告，是所有宏观经济序列数据中滞后期最短的报告之一。

第二，具有综合性与指导性。PMI是一个综合的指数体系，尽管指标不多，但涵盖了经济活动的多个方面，如新订单、新出口订单、进口、生产、供应商配送、库存、雇员、价格等，其综合指数反映了经济总体情况和总的变化趋势，而各项指标又反映了企业供应与采购活动的各个侧面，尤其是一些特有的指标，如供应商配送时间等，是其他政府指标所缺少的，有助于详细分析经济发展走势，为国家宏观经济调控和指导企业经营提供了重要依据。

第三，真实性与可靠性。PMI问卷调查直接针对采购与供应经理，取得的原始数据不做任何修改，经过汇总并采用科学方法统计、计算，保证了数据来源的真实性。同时它还进行季节性调整，消除气候条件、法规制度和法定假日等因素变化所造成的影响，因此具有相当的可靠性。

第四，科学性、合理性。首先，有科学的抽样方法，根据各行业对GDP的贡献率确定每个行业的样本比重，并考虑地域分布和企业不同的类型来确定抽样样本。第二，计算方法是根据各项指标的重要性给予不同的权重，具有全球可比性。第三，渠道不断维护、更新。在首次抽样选择之后，调查的渠道，即企业样本和企业经理基本确定下来，以后根据情况对样本及时调整，如果企业、采购经理发生任何变化，及时更新。

第五，简单、易行。PMI问卷是非定量的调查，仅包括三种答案：与上月相比该指标是升高、持平或降低，既不涉及商业秘密，又明确易答。PMI数据采集和加工的简单易行，保证了它作为预测工具的连续性、及时性和可靠性。问卷对每个指标都有明确解释，并列出了几个开放性问题，包括采购策略（前置期）、价格升高与降低的原材料与短缺品种等，为企业提供了更为具体的信息。

正因为PMI指数有上述特点，因此PMI及其在此基础上的商务报告已成为世界经济运行活动的重要评价指标和世界经济变化的晴雨表。

记者问：PMI指数是根据调查得到的，那末如何开展调查呢？

丁会长：第一，进行科学的抽样。首先，样本选择涵盖了不同行业，按照各行业对GDP贡献的大小选取一定数量的企业，贡献大的行业样本多，反之，则少；其次考虑地理分布，样本企业要具有足够的地域代表性；另外还考虑企业类型，如国有企业、民营企业、外资企业等不同类型的企业均有代表。目前我们把制造业分为20个大行业，在全国选取727家企业作为调查对象。从企业注册类型来看，股份有限公司、有限责任公司、外商投资企业和国有企业分别占35.6%、27.6%、20.5%和12.6%。东部、中部、西部企业的比例分别为：63.6%、23.6%和12.8%。第二，是设计标准的调查问卷，我们的问卷参照了国外的做法，并在山东、天津和甘肃三个省份进行了试点调查。第三，建立稳定的调查渠道，尤其在中国，需要有稳定的机构来开展调查；第四，确定问卷回收的办法，目前各国采取电话、传真、电子邮件、网上报送等多种方式。我们的做法是，采取网上直报的方法，这样避免了人工录入可能带来的差错，也加快了汇总、统计的时间。

记者问： PMI指数是如何计算出来的？

丁会长：以制造业PMI为例，首先统计出问卷中各问题回答“升高”、“持平”、“降低”的百分数，然后用回答“升高”的百分数加上回答“持平”的百分数的一半得出对应指标的指数（也称扩散指数）。例如，在新订单问题中回答“升高”的占20％，回答“持平”的占70%,回答“降低”的占10％，那么新订单指数是[20%+(0.5×70%)]=55%。这种计算的根据是，认为回答持平的人有一半倾向于“升高”，另一半倾向于“降低”。第二，计算综合指数，制造业PMI综合指数的方法在各国是一致的。根据各指标对GDP的先行影响程度，选取新订单(O)、产量(P)、就业(E)、供应商配送(I )、存货(D )五项指标作为计算制造业PMI综合指数的主要指标，分别赋予30％、25％、20％、15％和10％来加权汇总。

记者问：对PMI指数的含义如何理解？

丁会长：PMI指数计算出来之后，可以与上月进行比较。如果PMI大于50%，表示经济上升，反之则趋向下降。在制造业PMI体系中, 现包含新订单、产量、雇员、供应商配送、库存、价格、积压订单、新出口订单、进口等商业活动指标。每项指数都反映了商业活动的一个层面。一般来说，汇总后的制造业综合指数高于50％，表示整个制造业经济在增长，低于50％表示制造业经济下降。据美国专家分析，如果美国制造业综合指数在一段时间内高于42.7%，表示国家总体经济上升。

记者问：现在我已基本了解了PMI指数的情况，那末谁来应用或是如何来应用它呢？

丁会长：PMI指数体系无论对于政府部门、金融机构、投资公司，还是企业来说，在经济预测和商业分析方面都有重要的意义。PMI指数作为预测经济的工具，已成为美联储、美国中央银行、金融机构以及华尔街、道琼斯通讯社、路透社等著名财经媒体广为应用、传播的重要信息。

首先，是政府部门调控、金融机构与投资公司决策的重要依据。它是一个先行的指标。根据美国专家的分析，PMI指数与GDP具有高度相关性，且其转折点往往领先于GDP几个月。在过去四十多年里，美国制造业PMI的峰值可领先商业六个月以上，领先商业低潮也有数月。第二，可以用来分析产业信息。一是可以对占支配性的产业进行分析。二是可以根据产业与GDP的关系，分析各产业发展趋势及其变化。

第二，企业应用PMI可及时判断行业供应及整体走势，从而更好的进行决策。企业可利用PMI评估当前或未来经济走势，判断其对企业目标实现的潜在影响。同时，企业也可根据整体经济状况对市场的影响，从而确定采购与价格策略。每月PMI商业报告后面会列出短缺的产品目录、价格上涨和价格下跌的目录，这有助于企业更好的了解和监测商品市场的变化。

当然，更多的应用有待于我们在实践中去探索。

记者问：目前，全球PMI指数进展情况如何？

丁会长：美国是最早建立PMI指标体系的国家。早在二十世纪三十年代，就由美国供应管理协会（ISM，原为美国采购管理协会）开始创建PMI。美国供应管理协会是美国最大的采购与供应管理研究、教育机构，在美国有48000多名会员。每月，该协会进行问卷调查，将其结果绘制成图表，PMI指数和商业报告。目前美国PMI指数包括了制造业与非制造业两大部分，已成为美国经济运行监测的及时、可靠、权威的先行性指标，得到了美联储、商业银行、金融与投资公司，以及政府与商界的经济学家与预测专家的普遍认同和采用。

欧元区PMI调查主要来自欧洲采购与供应理事会成员(ECPS)，既包括制造业，也包括服务业。每个月调查超过5000个公司采购经理，样本分布采用各国在官方统计中的结构。制造业PMI调查了德国、法国等八个国家，代表了整个欧元区制造业产出的92%。服务业PMI调查了德国、意大利等五个国家，代表了欧元区服务业活动的83%。

目前，全球已有20多个国家建立了PMI体系。由J.P.Morgan、NTC Research Ltd、国际采购联盟和美国ISM共同发起组织建立了全球制造业PMI和全球服务业PMI，并撰写了相关商务报告。全球制造业PMI是根据各国制造业对全球制造业GDP的贡献度进行加权汇总得到的。其数据来源于对全球22个国家、超过7000个采购经理的调查，这些国家的制造业GDP总和占全球制造业GDP的76%。全球制造业PMI共五个主要指数，包括制造业产出指数、制造业新订单指数、制造业采购品（投入品）价格指数、制造业雇员指数和制造业供应商配送时间指数，由各国相应扩散指数加权平均得到。其综合指数的含义与计算方法都是统一的。全球服务业PMI共五个主要指数，分别为：产出/活动指数、新商业活动指数、积压定单、投入品价格、雇员。

记者问：你在会上谈到，中国PMI既借鉴了国外做法，又兼顾了中国国情，能否具体谈一下？

丁会长：建立中国PMI，要学习国外经验，与国际接轨，这是毋庸置疑的。因此，在调查方法、指标设计、计算方法方面要与国外一致，具有国际可比性。但是，中国的国情毕竟与国外发达国家不同。第一，发达国家的PMI,一般由行业组织、民间来组织开展调查，在中国，企业比较相信政府，又有统计法作为保证，因此与统计局合作，通过统计局的调查渠道来做这项调查，是非常好的选择，既节省了调查成本，又可以获得稳定的、可靠的数据来源。事实也说明了这一点，通过与统计局合作，我们建立了稳定的调查队伍和可靠的调查渠道。第二，PMI是一项长期的、基础性的工作，是建立在对企业的调查基础之上，因此需要企业的理解与支持。在这方面，我们做了大量、细致的工作。去年下半年，在确立了调查方案之后，我们和统计局企调队一起，首先在山东、天津、甘肃三个省（市）让部分企业进行了试填，根据情况对方案进行了修改。接着，9月份在青岛召开PMI小型研讨会，会上又邀请了青岛本地的若干企业试填，并与企业就指标的含义进行了沟通，并对方案进一步完善。经过两上两下的过程，最后敲定了调查方案。此外，在调查样本的确定方面，我们也充分尊重了企业的意愿，通过各省企调队的帮助，逐一对企业进行了核实，凡是企业不愿意参加的，我们并不勉强。因此，我们的调查渠道非常稳定，预选样本为730家，实际填报企业727家，月月如此。第三，有些指标和国外有所差异。比如雇员指标，在国外是一个灵敏度较高的指标，表明企业的景气程度，当经济好转时雇员增长，反之则下降，因此该指标在PMI综合指数重权重占20%。但是我国国有企业还承担着一些社会责任，不能轻易裁员。因此，在指标上我们要与国际接轨，否则无法做到可比性，但在分析时我们必须要注意中国的国情。

记者问：中国PMI建设还有哪些计划？

丁会长：如前所说，由于中国目前并不是完全意义上的市场经济国家，因此在PMI问卷的设计上必须考虑企业的理解程度，一方面要有与国际比较的一致性，另一方面要兼顾中国的国情，问卷的设计、数据的分析要符合中国的国情。

在PMI建立之初，由于时间序列数据不够充分，很难与国家其他经济指标比较，与国际PMI体系的比较也有待于建立。这是一项长期的、基础性的工作，需要时间和数据的积累，也需要我们在工作中对各项指标进一步认识、深化和挖掘。此外，由于春节对国内企业影响巨大，需要进行季节调整，但是目前的季节调整方法主要是建立在相关的历史数据基础之上，这给我们带来了一些困难，有待于进一步研究和完善。

我们从2005年1月开始进行制造业PMI调查，在本次会后，以后我们每个月月初制造业PMI商务报告。2005年8月，我们将在香港召开一个新闻会，英文版的中国制造业PMI, 正式向海外发行。同时，我们还将考虑筹划服务业PMI指标体系的建设。

制造业pmi范文第4篇

中国12月汇丰制造业

采购经理人指数48.7

2011年12月30日汇丰公布的一项调查显示，中国12月汇丰制造业采购经理人指数为48.7，表明12月份，中国工厂活动因国内外需求减少再次萎缩。数据显示，中国12月汇丰制造业采购经理人指数48.7，高于11月份的32个月低点47.7，但低于初值的49。根据统计，中国汇丰制造业采购经理人自7月份以来，一直维持在50下方

2012年1月1日，国家统计局、中国物流与采购联合会（CFLP）公布去年12月的中国官方制造业采购经理人指数（PMI）为50.3。虽然这一数据运行在衰退―扩张线上方，但经济人士对此仍表示谨慎态度。此前，此指数在去年11月一度跌至49，是2009年3月以来首次回落到50以内。据分析，这次指数企稳得益于2011年中央经济工作会议定调维稳，使中国国内企业重拾信心，但市场亦期待更为实质的政策来巩固现有成果。

同上月相比，构成PMI的指数中，产成品库存指数、从业人员指数、供应商配送时间指数比上月下降，其中产成品库存指数下降较为明显，降幅为2.5个百分点；新订单指数、生产指数等指数比上月上升，升幅在2个百分点以上。从历史经验来看，中国每年年末由于气温转寒、年关将至，多数企业会暂停生产并进行年终结算，PMI指标也会相应从10月至次年1-2月出现小幅回落的季节现象，去年年末的PMI指数在11月49的历史低点上反弹实属罕见现象。

对此，中国物流与采购联合会分析报告指出，受元旦和春节节日效应提前释放带动，12月份中国制造业PMI比上月回升1.3个百分点，显示出当前经济增速回落的态势趋于稳定，但增长动能仍相对较弱。

但据观察，针对去年下半年中国制造业部分行业持续下滑，中国已开始逐步放宽货币政策。不久前，中国央行公布的数据显示，中国截至12月底的新增人民币贷款与货币供应量增速均超出经济学家的预期，

截至去年12月底的中国M2广义货币供应量较上年同期增长13.6%，增幅高于截至11月底的12.7%。此前，接受调查的11位经济学家预期中值为，截至去年12月底的M2货币供应量增长12.9%；同时，中国金融机构12月份新增人民币贷款为人民币6,405亿元，高于11月份的人民币5,622亿元，也高于接受调查的10位经济学家的预期中值人民币5,800亿元。

此外，中国央行从去年12月5日起将银行存款准备金率下调0.5个百分点，这是中国央行2008年12月以来首次下调存款准备金率。中国领导层同时要求采取措施，确保小型企业获得足够的信贷支持。中国央行行长周小川在接受中国中央电视台采访时表示，中小企业特别是小微企业仍然感到经营困难，需要在结构上采取更好的办法来加以解决。

汇丰大中华区首席经济学家屈宏斌更是在其1月8日微博中称：“随着12月新增贷款增多和M2增速反弹，进一步确认信贷政策周期性拐点已经出现。为了解决增速放缓经济这个经济中的核心问题，货币财政政策放松有必要加大力度。 去年是紧缩之年，2012年将是宽松之年。”

虽然指数让人兴奋。然而，众多中小企业赖以生存的外贸，依然没有看到复苏的希望。

不久前，有新的证据显示欧洲目前依旧处于衰退之中，而外界对欧洲银行业脆弱状况的担忧更肯定这种质疑。2012年欧元区政府将需要为逾1万亿欧元（约合1.28万亿美元）即将到期的短期及长期债务再融资，这几乎是中国2008年4万亿投资的2.5倍。此外，10年期意大利国债收益率升至7%以上，而欧洲救助基金发行的30亿欧元债券则不得不提供比以往更高的利率。欧元下跌逾1%，对美元汇率跌至1.28美元下方，创2010年9月以来的最低水平。种种迹象表明，作为以往中国制造业产品的主要需求地区欧洲在2012年依旧很难恢复，在此情况下，中国新订单指数、生产指数继续上升创造出的产品将大量出口转内销进行残酷竞争，此现实可能对生产者信心造成进一步打击。

12月中国制造业采购经理人指数重回临界点以上

2011年12月，中国制造业采购经理人指数（PMI）为50.3%，比上月回升1.3个百分点，略高于扩张与收缩的临界点――50%，是2009年3月以来的次低点，并低于历史同期均值2.0个百分点。表明在消费旺季临近的带动下，企业生产增长，制造业经济总体略有回升，但在国内外市场需求持续放缓的情况下，未来制造业经济发展趋势仍有待进一步观察。

本月大型企业PMI为51.1%，比上月提高2.5个百分点，是制造业PMI重回扩张区间的主要因素；中、小型企业PMI继续回落，分别为49.3%和48.7%，均位于临界点以下，其中，小型企业PMI连续8个月低于临界点。

中国制造业采购经理人指数（PMI）说明

中国制造业PMI指数（经季节调整）

单位：%

2011年12月 2011年11月

PMI 50.3 49.0

生产 53.4 50.9

新订单 49.8 47.8

主要原材料库存 48.3 46.7

从业人员 48.7 49.0

供应商配送 50.1 50.4

制造业采购经理调查从全国制造业企业中抽取820家样本企业，对企业采购经理进行月度问卷调查。

调查范围涉及《国民经济行业分类》（GB/T4754-2002）中制造业的28个行业大类，每个行业按其规模比重分配样本企业。

调查问卷涉及生产量、新订单、出口订货、现有订货、产成品库存、采购量、进口、购进价格、原材料库存、从业人员、供应商配送时间等11个问题。对每个问题分别计算扩散指数，即正向回答的企业个数百分比加上回答不变的百分比的一半。

制造业pmi范文第5篇

在2008年金融危机中，我国利用采购经理指数(PMI)准确预测出经济运行上升的拐点，PMI一跃成为与GDP、CPI比肩的重要经济运行参考指标。进入“十二五”。广东、江苏两省在量化预测经济运行方面的探索有了更实质性的突破，

11月10日，广东制造业采购经理指数(重点企业PMI)正式。从12月开始，广东制造业PMI指数将在每月第一个工作日，早在3年前，广东省经信委和省监察厅共同牵头省其他29家有关部门在全省建立了1000家重点企业的联席会议制度，并建立重点企业直通车信息交流平台，利用该平台对全省工业商贸经济实施监测。在此基础上，今年初，省经信委又联合中山大学成功开发了广东省制造业PMI，此举在全国经信系统中尚属首创。试运行期间，曾准确预测到6月份工业生产的难关期。

如果说广东制造业PMI指数是全国PMI指数的有益补充和支撑，江苏省日前的全国首个省级物流综合指数则是“国民经济的另一个晴雨表”，由江苏经信系统11月8日首次的物流综合指数，覆盖了省级和全部13个省辖市，采用了三个一级指标和36个二级指标。其分领域物流指标包括，物流行业基础条件效益发展指数、物流发展对环境的影响指数、物流行业综合物流指数以及物流发展与经济总量关系指数。

专家指出，制造业与物流业联动发展是大势所趋。物流不发展，工业难倍增。对于制造业大省来说，没有发达的物流业与之匹配，要率先转型升级是不可能完成的任务。广东制造业PMI指数和江苏物流综合指数对各级领导干部准确认知宏观经济走势提供了重要参考，相关政策制定部门、相关机构、企业要及时准确地将指数体系加以研究、应用。

另据报道，武汉市政府常务会议11月7日通过推进该市现代物流业发展建全国重要物流中心的相关意见，理顺物流行业管理体制，出台土地供应、税收支持等五条政策给予扶持，并将成立市物流局负责研究提出全市物流发展规划和相关政策，统筹协调物流园区建设等。在具体工作中，武汉市将启动高起点规划建设现代物流产业园等六大重点工程。