新驾考

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇新驾考范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

新驾考范文第1篇

驾考宝典的题目是根据驾考规定中的题库而来的，是一致的，一般出了新规，题库有变化，驾考宝典的题库才会变化。

驾考宝典采用最新版全国标准题库， 并整合各省市地区题库。 首创以图片展示、文字讲解和视频演示的方式，直观详细地讲解驾考知识。 学员可以通过设置车型来备考A、B、C类驾照，学习科目一、科目四理论考试，及科目二、科目三路考考试。

（来源：文章屋网 ）

新驾考范文第2篇

驾照考试各科目的合格标准为：

一、科目一考试满分为100分，成绩达到90分的为合格。

二、科目二考试满分为100分，考试大型客车、牵引车、城市公交车、中型客车、大型货车准驾车型的，成绩达到90分的为合格，其他准驾车型的成绩达到80分的为合格。

新驾考范文第3篇

首先,从企业管理的角度看,企业要长期发展,面对的竞争是全方位的,包括资金、技术以及人才。而人才是提升企业竞争力最活跃的因素。企业希望找到最适合岗位的员工为企业服务,同时也期望员工能够适应企业发展及岗位要求所带来的变化,跟上企业发展的速度。这不仅要求员工不断提升能力,也要求企业制定相应的管理机制并且不断完善。

从太和顾问对企业的研究来看,近几年,企业的薪酬支付思维方式正在发生变化,越来越多的企业开始实行“全面薪酬战略”体系来达到激励员工的目的。“全面薪酬战略”是指公司为达到组织战略目标所设计的奖励方案,其中不仅包括传统的薪酬项目,更包括一些非物质的奖励等等。大致可划分为四部分:第一,以现金方式支付的薪酬,包括基本工资、补贴和变动性收入;第二,以物品发放形式或其他形式体现的,如休假、退休、医疗等福利,这是全面薪酬的重要组成部分,但常常被企业忽视;第三,学习机会和发展机会;第四,工作环境。

就绩效考核本身来说,应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的,而不是奖惩。企业通过绩效考核发放的绩效奖金属于变动薪酬中的短期激励部分,带有激励导向,用于激发员工积极性,促使企业实现当期业绩。而就休假来说,休假福利是福利体系最重要的组成部分之一,随着对福利价值的深度挖掘,其良好的保留和激励、低成本的特性,正逐步被企业和员工所认识和重视,成为最主要的薪酬支付手段之一。太和顾问通过多年对企业的休假福利调研发现,大部分所调研企业可以按照国家的规定制定企业的休假制度。尤其是带薪年假和带薪病假这两项福利是企业以及员工最为关心和重视的。在这两项企业自主性最大、差异性最大的福利项目上,企业充分利用其激励作用,针对员工的不同绩效给予差异性的奖励。

其实,企业如何看待员工,决定了企业对于员工的投入方式和激励方式。如果企业只把员工看做成本,那么企业更多关注的是他的薪酬成本以及由员工带来的各种成本投入,企业肯定会设法缩减;但如果把员工看成是资本或者资源,企业就会希望通过“经营”使资本增值,会更看重员工和企业的共同发展,从而让这些资源更有效地为企业发挥价值。特别是在激烈的竞争环境下,企业人性化管理对于人才的保留、吸引和激励的重要性不言而喻。

新驾考范文第4篇

“去年全国有30个省市自治区提高了最低工资标准，增幅大约在24％。进入今年以来，目前有6个省再次提高了最低工资标准，今年还会有相当多的省区市要继续提高最低工资标准。”这是人力资源和社会保障部部长尹蔚民对中国去年以来发生的薪酬整体上涨的阐述。

通过“行政手段”强制性提高劳工薪酬，其中既包含着政府对民生的关注。也不乏各地区政府在发展经济的过程中对越来越稀缺的人力资源的抢夺。尤其内地各省份、非一线城市对薪酬大刀阔斧的调整，早已连续多年将西部沿海省份和一线城市的平均薪酬增速甩在了身后。加薪正在成为新一轮资源分配调整的起点，在劳动者工资单数字的背后，展现的是区域竞争的博弈力量。

政府介入劳动者薪酬定价领域的另一个原因，则是希望通过“劳动力成本提升传导压力”来刺激产业升级的愿望。

随着国际金融危机和原材料价格全面上涨，劳动力价格普遍上涨的浪潮亦同时涌现，毋庸讳言，对于沿海发达城市而言，“刘易斯拐点”确实已经来临。

在教科书之中，“刘易斯拐点”论提供的是这样一幅图景，即劳动力要素在无限供应时，由于供过于求而毫无议价能力，而当其供求关系逆转时，其议价权将大幅度提升。但是，与经典的教科书论述中只有城市，农村两个经济部门的模型不同，在中国，我们所见到的经济结构是“国内市场一国外市场”、以及在国内市场中的“城市一农村”两个层次的市场部门。在这一模型中，议价权的争夺战有着更为微妙的力量均衡和更为丰富的层次变化。

必须看到，在农村劳动人口无限供应的漫长城市化过程中，由于在城市经济部门之外，还存在国外市场因素，这导致中国的沿海城市未必是农村劳动力价格被压低的最大获益者。恰恰相反，由于在国际垂直分工的经济结构中，中国处于所在的低端制造环节往往处于利润微薄、定价权旁落的不利地位，因此，很有可能在漫长的中国的外来工入城过程中，最大的获益者是国际贸易部门和国外的消费者。

有数据显示，1955～2009年，日本制造业劳动力成本占主营业务成本的比重平均为17.75％，而中国2009年上市公司中，所有制造业企业的劳动力成本占主营业务成本的比重仅为8.9％。中国的劳动力成本严重低估，即使按照劳动力成本年均增速20％，至少还可以持续9.29年。

这就带来了一个重要的疑问，即当中国的农村劳动力从无限供给转为供不应求时，劳动力价格向合理回归，中国的城市制造业和服务业，有没有能力大幅度提高劳工的薪酬?要知道，作为定价权掌握者和最大受益者，当中国的劳工成本提升时，国际资本完全可以采取转移的方式，来继续实现劳工价格最低化。这就是说，中国的劳动力供求拐点未必是全球的劳动力供求拐点。

从本专题中的珠三角劳动力收支调研中，我们可以看到，劳动力成本提升带给制造业的压力，正开始向贸易商和品牌厂商传递。如果说，前两年制造企业还在忧虑如何争取贸易商和品牌商的订单，那么现在，则轮到了贸易商和品牌商主动找工厂帮忙生产。长期以来，它们都是整个产业链条中利润最高的环节，当劳动力成本大幅度上升，每个中间商都面临选择，要么利用其品牌影响力说服客户和消费者为增加的成本埋单，将劳动力成本上涨的压力传递到下游、甚至终端消费者，要么它便需要从自己的利润空间中挤压出一部分消化这部分成本。

新驾考范文第5篇

关键词：建筑企业 业务多元化 绩效考核 组织结构

绩效考核是一套正式的、结构化的制度和方法，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。它在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要的作用。当前，绩效考核在我国企业具体的操作过程中还存在薄弱环节，本文试图通过案例分析，探索基于组织结构的绩效考核有效途径，为企业尤其是具有业务板块多元化的建筑企业，系统化绩效考核运作体系的建立提供借鉴与参考。

一、案例背景

yyl公司根据市场形势，目前正在从单一从事预应力技术研究、产品加工及工程设计与施工的专业机构转型发展成为引领预应力、钢结构、结构加固与改造等专项领域高端技术与工程总承包、房地产开发、新能源研发应用的科技密集型多元业务板块相关联的产业一体化企业。

目前yyl公司业务分属北京、西安、吉林等地，且在转型发展期，人员规模迅速扩大，体现出分布地域广、专业范围宽、业务领域多等特点，其人力资源管理的对象包括各种层次的管理、技术、研发、生产人员，其工作差异大，目标各异，给有效的绩效考核带来了巨大的挑战。如何充分挖掘、整合人力资源潜力，调整、优化绩效考核模式，形成科学化、系统化、制度化的绩效考核体系，成为公司人力资源管理必须要解决的管理课题。

二、绩效考核问题诊断

yyl公司在2009年开始探索科学有效的绩效考核工作，在此之前并没有建立起完善的绩效管理体系，主要问题集中体现在绩效考核运作体系：一是绩效管理职责放在单个的职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效的组织、监控和辅导；二是考核人与被考核对象关系不清晰，部分与被考核人工作密切的员工不能参加考核，导致考核结果失真；三是考核结果运用单一，难以起到有效的激励作用；四是缺乏及时有效的绩效面谈制度，反馈流于形式，严重挫败员工积极性。

三、基于组织结构的绩效运作体系再设计

1．推进绩效考核保障，建立绩效考核委员会。绩效管理组织是成功推进绩效考核工作的组织保障。yyl公司汲取了以往推进绩效管理工作的经验教训，由办公室牵头组织成立了绩效考评委员会，由公司领导及相关部门人员组成。该委员会作为推进绩效管理的常设机构，负责考核办法的审定、实施；负责对员工有关考核问题的申诉，进行调查处理；负责保证考核过程及结果的完整、公正、合理。同时对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并做出相应的调整方案，从而保证绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。

2．建立多源反馈评价，客观进行360度考评。360度绩效因考核全面、评价多维而深受企业欢迎。为了取得更全面、更客观的考评结果，公司在全体员工范围内实行360度全方位考评，从不同角度、不同纬度、不同方面考核员工综合表现。公司副总经理、总工程师评价分为外部评价（权重60%）、总经理评价（权重40%）；管理部门员工以及管理及生产部门经理以绩效评价表为标准，考核分为个人评价（权重10%）、主管领导评价/部门评价（权重15%）、外部评价（权重35%、）、公司评价（权重40%）；生产部门员工考核充分结合工作实际，分为项目经理评价、部门经理评价，在此基础上形成综合评价（权重60%）后参加公司评价（权重40%）。不同维度地进行360度考核保证了其结果的客观和全面性。

3．综合设定考核指标，科学合理评价。企业绩效考核指标体系构建对于绩效考核来说是至关重要的，可以通过主要指标对企业进行导向管理。yyl公司每年年初根据组织目标、部门职责、岗位职责将任务进行分解后，再分类签订年度目标责任书，以此作为绩效考核指标的基准。在绩效考核中将绩效考核指标分为一级指标、二级指标。指标的建立有三个指导思想：一是要突出业绩导向。考核指标以中心工作为出发点，注重员工基础性工作及共性指标的分值；二要凸显特色，体现创新导向。指标体系根据不同层级要有一定的区别项目；三要坚持适度原则，体现激励导向。指标设置要考虑被考核对象的个体素质差异，防止出现指标设置过高或过低的问题。

员工 中层 领导层

一级指标 二级指标 二级指标 二级指标

工作绩效 岗位尽责 部门工作效率 工作效率

工作质量 部门工作质量 工作质量

工作效率 业务流程 工作方法

工作数量 培养后备人才 工作量

工作能力 专业基础知识 专业基础知识 员工驱动能力

岗位工作技能 岗位工作技能 计划掌控能力

创新精神 创新精神 综合创新能力

综合能力 综合能力 目标执行能力

工作态度 责任心 责任心 责任心

工作主动性 工作主动性 工作主动性

团队精神 团队精神 团队精神

服从性 服从性 服从性

学习成长 自我学习能力 自我学习能力 责任感

学习精神 学习精神 与人沟通

职业能力提升 职业能力提升 个人修养

发展潜力 发展潜力 言传身教

4．定性与定量考核相结合，合理设计指标权重。建筑企业绩效考核的对象层次较多，应根据工作性质细分，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，体现差异性。为了达到考核的效果，yyl公司从工作角度进行考核，根据工作岗位分析，定性确定考核重点，定量设计考核权重。对管理及生产部门经理的考核重点关键是所负责部门的绩效（权重40%），对一般管理人员考核重点是其业务能力（权重40%），对项目生产人员考核重点是任务的完成量及相关任务结果的周边绩效（权重从40%至60%不等）。此外，对公司管理人员，还从工作能力（权重20%）、工作态度（权重20%）、学习进步（权重20%）三个方面考核员工对工作的态度和工作作风；对项目生产人员，则从团队合作、工作责任心（权重从40%至60%不等）等方面进一步考核。与此同时，对于在平时工作中有突出表现的个人，还设置了额外的加分（权重10%）。

5．基于行业特点，合理设置考核周期及考核方式。建筑及房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控因素多。因此yyl公司对管理部门和生产部门区别考核，对公司领导班子和职能管理部门采取年度述职、年度综合考核相结合的办法，以目标和计划落实考核为主；对项目部采取整体和自主考核相结合的办法，由项目部根据工程实施情况及项目特点制定考核方案，得出考核结果，再由公司进行统一考核。

6．奖惩分明，绩效考核与激励体制相结合。yyl公司根据工作内容不同，将员工绩效情况分为四个考核组依照考核结果排序。基于3P的薪酬模型（Pay for person, Pay for position, Pay for performance），公司明确了绩效排名与年终绩效工资直接挂钩。绩效评价排名位于前30%的员工将获得奖励。第一名奖励应得年薪总额的10%，其他员工奖励比例根据与其分数差值计算；绩效评价后10%的员工将扣减年薪，最后一名扣减应得年薪总额的5%，其他员工扣减比例根据与其分数差值计算。中间区段60%左右的员工处于合格区域，其岗位年薪无变化。根据绩效考核结果做出合理的奖惩是有效的激励手段，激励先进员工，鞭策后进员工。

7．落实绩效面谈，建立良好的绩效反馈机制。有效的绩效面谈是建立良好绩效反馈机制的关键。yyl公司规定绩效考核结果公布三日内，部门经理/主管领导要与被考核人进行绩效反馈和面谈。根据考核结果分析、总结考核期内工作，及时反馈员工的工作表现、工作业绩、不足之处以及未来努力的方向，让绩效考核实现其最终目的――激励，消除企业与员工间的隔膜，从而加强其工作主动性、积极性。

四、绩效考核体系在构建和实施过程中应注意的问题

第一，企业绩效考核体系的构建，应充分考虑企业实际，并与企业的发展战略和人力资源的特点等情况相结合。

第二，绩效考核工作需要公司各部门和全体员工的配合。作为起主导作用的人力资源部门，在建立和推行绩效考核体系的过程中应尽量争取各部门和员工的广泛支持。

第三，要重视绩效沟通、绩效改进的作用。在绩效考核的过程中，考核主体要重视与考核对象之间的绩效沟通，要告知考核对象其绩效考核的结果并解释给出这种评价结果的原因，为其不足之处提供改进建议或给予其必要的指导。

绩效考核体系的建立和完善是一项长期的工作，不仅仅涉及到制度的建设，还需要企业文化、规范管理等方方面面的配套工作，尤其在绩效考核制度建立的初期，制度不完善之处也需要再进一步充实与完整，把引入更多科学的绩效管理理念与方式作为工作方向之一。

参考文献：

[1]付亚和.绩效管理.上海:复旦大学出版社,2003

[2]张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社,2007

[3]陈万明,卓越.有效推行360度绩效考核的探讨.管理现代化,2003,3