剃须刀广告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇剃须刀广告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

剃须刀广告范文第1篇

媒体是一种特殊的产品，它以为大众提供新闻、资讯、文化服务为己任。媒体的经营者不是企业，媒体的主要经营行为，不是以盈利为目的。因此我们说，做大做强媒体，不应当以收入规模为主要标准，而应当以媒体的公信力、媒体能够影响受众的范围、媒体在促进社会发展的过程中能够产生多大的作用为主要标准。在社会主义市场经济条件下，媒体的生存和发展，要依靠自身的创收和积累来实现，所以，广告创收虽然不是媒体的目的，却是媒体不可或缺的手段。

我们看到，广告为媒体源源不断地输送资金，同时也要看到广告在不断地伤害着媒体。首先，是广告的泛滥造成媒体水份过多。有观众讥讽电视台是在广告中间插播电视剧，有的报纸被称为“广告报”，长此以往，受众的流失是必然的。其次，是虚假广告对媒体公信力的冲击。虚假广告与假新闻是一丘之貉，假新闻误导受众，虚假广告不仅误导消费者，甚至会对消费者造成直接伤害。在当前，大多是伤害得不到赔偿，受伤害者的怨愤就不仅仅是广告主，连媒体也捎带进去了。第三，是不良广告对媒体品质的连带。不良广告品质低下，媒体甘愿与其为伍，自身品质自然无法言说。

媒体为了自身的可持续发展，必须把握广告的主导权。

一、要把握广告价格与数量的平衡点

对于一个媒体来说，广告总收入与广告价格、广告数量密切相关。媒体要追求广告经营最大化，必然要尽可能提高版面或者时段的广告价格，尽可能多地吸纳广告。广告定价与当地的经济发展、消费者规模、媒体广告总额度、同类媒体广告定价、媒体自身的地位、广告主的价格承受力等诸多因素相关联。广告价格越高，版面或者时段效率越高，广告流失越多;广告价格越低，版面或者时段效率越低，吸纳广告越多。所以说，确定广告价格是一项需要十分谨慎进行的决策工作。在确定广告定价时，一定要坚持可持续发展的观点，不搞短期行为。第一，要把做内容、做发行及推广与做广告统筹考虑。一个媒体广告经营得如何，固然与广告经营部门的工作状态密切相关，但是与采编、策划、发行等其他部门的工作也是不可分割的。媒体叫响品牌，吸引受众，广告大有作为，媒体不做主，任凭使出十八班武艺也难有所为。第二，要科学决策，并且保持价格的稳定性。一个媒体的广告价格，是长期市场化经营的结果，每一次价格的变动，都会引来广告市场的震荡。即使在广告经营好的形势下些微的提价，也会引起广告公司的集体抵制。当然，对于强势媒体而言，经过科学论证，把握时机，以淘汰不良广告为代价，有限度提高广告定价，如果能顶住压力，走出低谷，实现广告经营的平稳过渡，也不是不可行的。第三，轻易降低广告价格，以增加版面或者时段弥补降价造成的损失是不可取的。通过降低广告价格，可以在短时期内从同类媒体中分割一块广告蛋糕，也能够博得广告公司的廉价响应，各种不良广告也会蜂拥而至，但是，广告降价实在是媒体的自身掉价，不加甄别地吸纳广告会加大对媒体自身品牌的伤害，同时，降低广告效益。

二、要把握广告的真实性

按理说，广告的真实性是由广告审查部门来把关的，而在事实上，很多广告并不是按照广告审批的格式化。轻者是夸大其辞、自我标榜，重者是无中生有、谎话连篇。消费者对于媒体的信任转化为对于媒体刊登的广告的信任。所以说，对于媒体刊登的广告而言，就不仅仅是一个文责自负的问题了。无论是从保证媒体的公信力角度看，还是从保护受众即消费者的角度看，媒体都应该拒绝虚假广告。

三、要把握广告的倾向性

我们说广告的品质反映的是媒体的品质，对于受众来说，二者是不可分割的。不良广告之所以能够大行其道，就是因为沾了优质媒体的光。拒绝不良广告，不让其近身，实在是媒体实现自我保护的手段。不良广告多了，甚至可以挤走优质广告。就像请一桌饭，不问君子小人，君子羞与小人为伍，不是请不到，就是到了也会拂袖而走，难堪的还是主人。

剃须刀广告范文第2篇

上市一年，飞科电器交出了满意的答卷。2016年年报显示，飞科电器实现营收33.64亿元，同比增长20.89%；净利润6.13亿元，同比增长22.23%。

鲜为人知的是，飞科电器的创始人李丐腾，在创业之初只有41元钱，而他的财富传奇是从上不起大学开始的。

不甘命运安排

李丐腾出生于温州永嘉的一个穷山沟，父母都是农民。在他眼中，山清水秀的家乡就像一个禁锢命运的牢笼。

1993年，21岁的李丐腾考上了温州大学，但却陷入了苦恼。早在高考之前，母亲就告诉他：“丐腾，即使你考上大学，爸妈也没钱供你读书，这就是命啊！”

求学失败后，李丐腾带着母亲给的41元钱，去温州寻找改变命运的机会。

起初，李丐腾在一家鞋厂做仓库管理员，月薪300元，吃住也不错，但他干了几个月就辞职了，因为这份工作没办法让他改变命运。

1994年，温州开始流行摩托车，李丐腾觉得修摩托车一定很赚钱，便跳槽到一家摩托车修理厂。由于脑子快、手灵巧、责任心强，他很快成为修理厂的一把好手。但通过与从业10多年的老师傅交流，他发现修摩托车也难以改变命运。

离开摩托车修理厂后，李丐腾开始当小贩，卖太阳镜。几个月后，他又放弃了，因为当小贩更没前途。

李丐腾决定找一个行业稳定下来。1995年，他进入一家剃须刀厂，做电路板焊接工。他上手很快，也很满意，但这家工厂却在三个月后解散了。

李丐腾又进入另一家剃须刀厂――日达。他收入很高，一天能挣三四十元钱，一个月就有上千元的收入。为了多挣钱，他每天只睡三四个小时，累却很幸福。

李丐腾的“幸福”，还来自于老板周志光的赏识。由于在技术上十分出色，他入职没多久就晋升为工厂主管，主抓技术，管理着二三十名员工。老板还经常带他去外面见世面，这让他对行业有了更深的了解。

彼时，剃须刀行业出现了比较严重的价格战，剃须刀的批发价从27元陡降至13元左右。李丐腾觉得，只有做品牌，才能摆脱价格战。但老板却不同意――即便存在价格战，由于出货量大，还是能赚到很多钱，做品牌则前途未卜。

由于无法说服老板，李丐腾选择了离开，拿着从日达赚得的两三万元钱进入剃须刀配件行业，为剃须刀厂提供网片。这是一个不错的生意，到1998年底，李丐腾已赚了10多万元。

此时，李丐腾觉得自己具备了做剃须刀的资金和技术，于1999年创立飞科电器。“飞科”的意思是，凭借科技，一直向前飞。

瞄准中端市场

创立飞科前，李丐腾有过一番思想斗争。当时他的积蓄可在温州买一套房，毕竟他的年龄也不小了，该买房结婚了。但他觉得自己的人生不应该只是吃好穿好、小富即安。

李丐腾也想过失败，但他不害怕失败。“穷人家的孩子就是这点好，享得了福，也吃得了苦。最坏也不过是与原来一样。”有了这种心态，他便更加敢想敢干。

创业后，他做的第一件事，便是选择市场。

彼时，剃须刀行业分为两大阵营：飞利浦等外资大牌占据着高端市场，国产厂家则占据着低端市场。高端产品的用户体验很好，但价格太高，剃须刀单价要几百甚至上千元；低端产品则便宜得多，只要几十元，但用户体验差，被消费者戏称为“拔毛机”。

李丐v琢磨自己能不能做一款剃须刀，既具有良好的用户体验，价格又可让一般消费者接受？

换句话说，李丐腾试图在高端和低端之间创造一个中端市场，将高端产品普及化――雷军开发小米手机也是这种思路。

李丐腾对标的对象是飞利浦的一款双头剃须刀。这款剃须刀具有较高的技术含量，当时国内没有一个厂家会做，大家只会做那种简单的单头剃须刀，也就是“拔毛机”。

在日达做单头剃须刀时，李丐腾就特别注重技术积累。到创业时，他觉得自己已具备了做双头剃须刀的技术能力。在四五个月的时间里，他做出9套模具（关键生产设备），另采购上等国产零配件，终于研制出国内第一款双头剃须刀。

此时，李丐腾的积蓄快要花完了，没钱再去建工厂，只能找他人代工。事实上，他也不想自建工厂，而是走“轻资产”发展模式――即把有限的资金投入到研发和营销两大环节中，把大部分的生产外包出去。

李丐腾拿着第一批产品去义乌推销，定价37元，大约是飞利浦同类产品价格的四分之一。他觉得自己的产品这么好、价格这么低，且是国内唯一的供货商，肯定会受到经销商追捧。

然而，局面并没有打开，没有一个经销商愿意他的产品。之所以如此，是因为当时国产剃须刀的批发价已降到7元，非常好卖，供货商也都是老关系。谁会放着稳赚的买卖不做，去跟一个初出茅庐的“愣小子”瞎胡闹呢？当李丐腾说自己的产品是“中国最好的剃须刀”时，经销商们不屑地说：“刚入行就说出这样的大话，真不知天高地厚！”

无奈之下，李丐腾只得祭出绝招：卖不出去不用付钱。经销商们见这位小伙子如此执着，便同意试一下，没想到一试竟试出一段财富传奇。

软硬兼施推行“超市计划”

忐忑不安中，李丐腾接到了经销商们打来的订货电话，一个接着一个，态度也变得殷勤起来。他知道自己的路走对了。

为让经销商多订货，李丐腾玩起了“饥饿营销”。如果一个经销商向他订购1000个剃须刀，他就只给对方发300个，告诉对方“缺货”，经销商由于害怕断货，通常会紧急加订2000个。

在这种玩法下，飞科的知名度越来越高，前来订货的经销商也越来越多，这让李丐腾尝到了成功的滋味。2001年底，他买了第一辆奔驰车。

不过问题也随之而来。由于销量猛增，李丐腾面临越来越大的产能压力。为摆脱困局，他四处寻找大型代工厂，最后相中了两家年产值几千万元的剃须刀厂。然而，当他通过中间人向对方表达合作意向时，对方却说：“李丐腾就是先白送我们100万元，我们也不可能为他贴牌。”

这话听着气人，但李丐腾没有生气，而是好奇对方为什么拒绝上门的生意。第二天，他亲自登门了解情况。对方告诉他，一旦双方合作，飞科的产能会迅速提升，占领整个义乌市场，而他们则处于越来越被动的状态，万一哪天李丐腾抛开他们，他们的工厂岂不是废了？

为消除对方的顾虑，李丐腾把自己的核心生产设备――产品模具以及60%的订单交给对方――这就好像战国时期一国君主把自己的王子质押在另一国一样――双方的合作由此开启。不久，李丐腾又陆续签了几张大的代工合同，解决了产能问题。

产能问题解决后，销售模式又出现了问题。

2004年以前，飞科都是通过商出货，自身并不接触终端市场。这种模式是李丐腾从同行那里学来的，但他觉得这种模式不是特别适合飞科。飞科的目标市场是中端市场，而商模式则主要服务于低端市场。另外，如果完全依靠商，飞科就没有办法掌握来自终端的反馈，进而改进产品。

李丐腾决定开拓新的出货渠道，提出了“超市计划”。在他看来，大型超市、商场是都市人采购中高端日常用品的地方，飞利浦等国外大牌也是通过大型商场的专柜出货，因此飞科必须进入商超渠道，那里还是空白市场。

当李丐腾在公司会议上提出该计划时，高管们却齐刷刷地反对。反对理由有二：一是大家不愿意当小白鼠；二是来自经销商方面的压力――为阻止飞科推行“超市计划”，经销商们联合起来不给飞科结账。

李丐腾不能接受经销商的挑战，他飞到义乌与经销商谈判。对闹事的经销商，他极为强硬地表示，发展商超渠道是飞科的既定战略，绝不会改，“你们不付款我们可向法院，付款的话，我们还可继续合作。”

彼时，飞科的市场和品牌都已做大，许多经销商舍不得跟李丐腾翻脸，只好服软。不过也有一些经销商不买账，导致飞科的出货量出现较大下滑。为应对这种局面，李丐腾将对商超渠道的返点提高了30%，这一招效果不错，产品热卖。

这之后，飞科形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。目前，飞科已在全国建立了1万多家形象终端、30多家省级办事处、300多家地级城市管理网点，及400多家售后服务网点，另外发展了587家经销商。

缔造个人护理的“中国传奇”

除扩张产能和调整渠道，李丐腾还在品牌营销上发力，坚持高举高打。

早在2001年，飞科刚刚起来时，李丐腾做出了一个惊人之举――投巨资到央视黄金时段做广告。当时全公司的人都反对，因为没有一家国内剃须刀厂做这种事。李丐腾则认为，如果不从一开始就打响品牌，随着双头剃须刀技术的普及，飞科将会陷入价格战的泥潭。

事实印证了这一点。自从在央视投放广告之后，飞科的品牌地位迅速上升。2003年，飞科被中国五金制品协会评为“中国剃须刀十大知名品牌”；2006年，它又成为国家行业标准制定的唯一国内企业。

除央视之外，飞科还从2008年开始在各省卫视频道打广告，每年的广告费高达数亿元。这种大手笔营销，让飞科家喻户晓，以至于很多人一提到剃须刀，就会想到“飞科”。

再好的广告，如果没有好的产品，没有持续的研发能力，也只是昙花一现。为保障飞科的研发能力，李丐腾在上海设立了研发中心，聘请近百人的研发团队，每年的研发投入超千万元，每年申请专利大约20项。

双头旋转式剃须刀之后，飞科又研发了水洗、1小时快充等具有国内先进水平的双头及三头浮动旋转式剃须刀，以及填补国内空白的双环极速刀网剃须刀。

由于研发、生产、销售、广告策略都很得力，飞科的业绩十分出色。从2010年开始，飞科剃须刀在中国市场的综合占有率便超过飞利浦、博朗、松下等国际大牌，排名第一。据飞科上市招股说明书显示，2010-2015年，飞科总共销售了2.7亿个剃须刀，相当于每两名中国男士就拥有一款飞科剃须刀。

这么大的销量，原来的代工架构无法应付。2007年，飞科在原料价格猛涨、代工厂纷纷告急的情况下，并购了5家同行，组建了飞科集团。在剃须刀行业，这还是第一次大规模并购，引领行业生产由“低、小、散”向“规模化、集约化”转型。

2009年，李丐腾又将公司总部迁往上海，同时在安徽和浙江打造出两大生产基地，包括两家子公司和8家代工厂，其中代工生a部分占到七八成。

经过此番整合，现在能跟飞科竞争的国内企业只剩下超人和奔腾，外资企业则只有飞利浦。

除剃须刀外，飞科还将产品线拓展到电吹风、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理发器、烫发器、电熨斗、蒸汽挂烫机、电水壶、扫地机器人等品类，其中电吹风也是飞科的拳头产品。中国家电网2012年的数据显示，飞科电吹风的市场占有率为29.1%，与飞利浦的32.61%相差无几。

飞科的产品集中于个人护理领域。李丐腾认为，“仪容仪表是一种竞争力”。随着生活质量的不断提升，国人会更加注重个人仪表，这为飞科提供了巨大发展空间。他希望飞科在世界舞台上，缔造一个个人护理产业的“中国传奇”。

争议不断

飞科取得的成就令人称道，但对它的质疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

对飞科的质疑主要有两点：一是研发能力较弱，二是代工模式存在问题。

批评者根据飞科的招股说明书指出，2011-2013年，飞科的研发投入分别为1133.46万元、1267.87万元和1568.56万元，而同期营收却分别为14.88亿元、16.92亿元和20.72亿元。综合算来，飞科在这三年的研发投入仅为同期营收的0.76%，而飞利浦2013年的研发投入却为1.7亿欧元，相当于其当年营收的7.29%。

2015年，工信部出台对家电行业转型升级的指导意见，要求国内家电企业将研发投入提高到年营收的3%。2016年，飞科加大研发投入，投入总额达到3679万元，占当年营收的1.1%。进步虽然明显，但与指导意见仍有较大差距。

研发投入不足，自然让外界对飞科的研发能力产生质疑，尤其是当其惹上专利权官司。

2012年，飞利浦在深圳飞科及其经销商侵犯自己的一项发明专利，要求飞科停止生产、销售应用该专利的剃须刀，并销毁相关设备、模具以及库存产品。这让外界对飞科的研发能力充满了怀疑。

对于外界质疑，飞科给不出太好的反驳理由，毕竟数据摆在那里。事实上，李丐腾并非不想加大研发投入，而是资金有限。

早在创业之初，李丐腾就提出，“不及时成功就是失败”。彼时，他通过一款拳头产品打开了尚处于空白的中端市场，但该市场是有“窗口期”的，在技术上的领先优势也是暂时的，他必须让飞科扩张得足够快才能占领这个市场。而要快速扩张，就必须让生产和营销都处于极限状态，这就对资金运用提出了挑战。

李丐腾的选择并不多，他必须把有限的资金优先投入到生产和营销上，只有产销两旺，飞科进入扩张的良性循环，才能拿出更多资金用于研发。2016年4月，飞科在上交所上市后表示，将把募集到的7.28亿元中的2.4亿元，用于研发及管理中心项目。

对于代工模式，批评者指出，2013年，飞科剃须刀和电吹风的外包比例，分别达到78.66%和79.47%，且前五大代工厂包揽了采购总额的90%以上。批评者称，这会导致飞科难以控制代工S的工艺品质和设计能力，另一方面由于代工厂已经做大，飞科也会陷入受制于人的危险。

这种批评切中要害，飞科也意识到了这一点。上市后，公司表示将会把募集资金中的1.75亿元用于扩建上海松江生产基地，1.85亿元用于扩建安徽芜湖生产基地，另将1.28亿元用于个人护理电器检测及调配中心项目。

剃须刀广告范文第3篇

在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：

重金投入研发

重金投入广告

重金投入渠道

没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。

在资本和渠道是主要壁垒的行业中，为什么说当下会是互联网品牌的机遇？这其实就是我经常说的，要完全把握机遇，首先要能回答“Why Now？”这个问题。

1)有一部分产品或服务被过度开发了

我昨天参加的一场设计活动上正好也提及了这个问题。电视由传统厚重型发展到轻薄、到3D、到弯曲、到各种技术成像的屏幕等等，这到底是为了要满足用户需求而产生的变化，还是因为市场竞争需要差异化，或甚至，只是因为公司内部的KPI？

宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品，但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润，那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位？

再比如，被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头，但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”，也就是说每个用户要多花很多倍的钱，来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终，用户们发现，好像三刀头就已经足够了，所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。

2)广告平台的迁移

传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上，而新兴媒体的预算只有个位数，这明显是和大势不符的。

社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道，而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道(根据贝恩咨询的研究报告：10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道)。

在2016年，宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算，放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。

3)线下渠道的自限性

地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。

传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的货架位置上，而最致命的是，产品和货架是死的，他们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈，且匹配效率简直低的惊人。

而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈，线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。

基于以上问题，加上全球经济环境的影响，宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。

而宝洁目前的应对策略则是，削减广告开支，增加产品售价。不得不说这只能是一时之计，且可能落入一个恶性循环之中。

反观线上快消品牌，一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club(简称DSC)。

DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务，男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。

而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是：

研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。

广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播，在Youtube上的一则视频广告至今已经被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多。

这个风格略恶搞的广告视频在Youtube上有超过2300万人观看

渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。

而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。

上图是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的致胜公式：便宜的价格乘以便利性，再在品牌的作用下，获得指数级的加成。这个公式其实可以适用于绝大多数领域，如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，而当服务质量能一直保持，就有可能延展出品牌效应，比如Uber类服务的崛起就是一个典型案例。

A轮融资时DSC所陈述的Vision

其实，一开始的时候，绝大多数人都把DSC当做是一个按月订购的电商网站来看，但发展至今，大家才慢慢看清，其实DSC要做的是线上快消品牌，瞄准的是男士的个人护理市场。

价格便宜、质量保证、服务方便这些点都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则很好的绑定了用户粘性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国，并且慢慢实现了其最早的vision。

当然，当时大多投资人哪怕听到CEO自己讲述未来的规划也多半不敢相信，因为DSC被资本市场认可主要有四道坎，而A轮时候的他们才勉强验证了第一道槛而已：

验证剃须刀按月订购服务的市场空间，即付费会员的增加速度和潜在总量

验证付费会员的留存率，即服务能力、品牌忠诚度及顾客终身价值所带来的盈利性

验证公司本身的后端供应链服务能力及基本的研发和扩品类能力

验证现有会员对新品类的接受度，即公司横向的平台扩展能力

而当时在没人看好DSC的时候，David Pakman连续领投了其A轮和B轮两轮融资(Unusual， bold and lucky)，对于投资DSC的原因(同样适用于其他互联网消费领域)，他总结的以下几点insight我觉得非常有趣：

选择高毛利的、具有高度差异化的产品。

选择零和市场(如果客户在你这里购买，就说明他不在其他地方购买，这样才有潜在的垄断性，并且更容易产生客户粘性和忠诚度。而比如在很多衣服等领域就完全不是这样)。

选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域，并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系。

选择目前过于依靠传统广告渠道投放的领域。

选择主要竞争对手(多半是传统快消品牌)的老板是职业经理人而不是创始人的领域，因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新。

选择随着数据和机器学习能力提高，产品或服务也能随之变好的领域

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事，形成千亿美元市值的可能性也许很小，但形成十亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一样，未来也许宝洁会成为第二个Craigslist？

曾经被肢解的Craigslist

剃须刀广告范文第4篇

剃须刀曾被巴菲特视为最好的生意：只要想一想金世界男性的胡须在夜里潜滋暗长，你做梦也会笑出声来。

但这样的好生意，在1901年之前竟然并未成为生意。在人类历史上，最早的剃须行为被记录于洞穴壁画，那时男人们使用锋利的燧石，而到了古罗马和古希腊时期，人们采用了长柄开刃的铁刀片。这种使用锋利刀具的行为一直延续到19世纪末期：因为这一行为太过不便。

刮去这一麻烦的人，是1855年生于美国威斯康星州的金・坎普・吉列。很长时间以来，他的故事被讲述为某天刮胡子时被刮得“血肉模糊”，由此试图解决这一问题并取得了成功。但历史并非如此简单，吉列酝酿创业长达10年。

吉列的父亲是做小生意的，而一场大火让其家境败落，但这并未影响其性格塑造：终其一生，吉列始终是个热忱的读者，并有着明确的政治见解。16岁时，吉列成为了一名推销员。而他所加盟的巴尔的摩封装公司，恰好发明了一种热销的瓶塞，瓶塞发明者、公司总裁威廉・品特告诉他，瓶塞的秘密是，它是一次性产品，价格便宜到所有人都能承受，消耗快，自然卖得也多。

这一理念在吉列的脑中挥之不去。但直到1901年的某个早晨，脸上涂满了热肥皂的吉列才突然想到了可替换刀片的想法。随后，他买来了锉刀、夹钳、薄钢片等东西，做出了第一个样品，并给自己的太太写信说：“我找到它了，我们要发财了。”

在19世纪末期，已经出现了民用刀片，但普遍价格昂贵；在理发店剃须只需要10美分，但一把刮胡刀要5美元。从一开始，吉列就从品特的建议中吸取了经验：把刀片的价格降低到5美分，但每个刀片只能使用六七次――消费者的算计是，每次刮胡子的成本从10美分变成了1美分，吉列的算计却是，使用六七次后，对方又会来买刀片。

在吉列刀片上市的第一年，只卖出了51把刀柄，168片刀片，但第二年，他卖出了9.1万把刀柄，12.4万片刀片。接下来的一战则进一步成为普及吉列刀片的机会。看到了大胡子士兵在前线的新闻照片，吉列意识到，战争期间士兵把刮胡子的剃须刀和磨刀的皮条、磨石金套带到战场上是件成本高昂的事情，于是他以折扣价把刀片卖给政府，发到每个士兵手中。而美军士兵的使用被推广到了整个盟军阵营。战争结束后，大批盟军养成了使用安全剃须刀的习惯，也把吉列产品带到了世界。

剃须刀广告范文第5篇

1.攻击领导型品牌

风险与回报常常是成正比的，攻击领导型品牌就是一个既有高风险又有潜在高回报的策略。进攻者可能会认为，打垮领导型品牌，它就是领导型品牌，事实上并非如此。目前，在国际市场上的领导型品牌有一些是抢先进入市场的拓荒品牌，如可口可乐、柯达、IBM、微软、格兰仕；另一些则是由后来居上的挑战型品牌发展而成的，例如诺基亚、泰诺等。由于采用了正确的竞争策略，这些后来居上的挑战型品牌成功的比率很高，常常在产品的早期增长阶段即已成为领导型品牌。这些挑战型品牌成功的秘诀归结起来主要有5个方面：重视大众市场，决策层对策略目标的坚持，长期的品牌投资，不计代价地研究创新和充分发挥经营优势。这5个方面的失误也是许多领导型品牌失败的致命伤。

（1）重视大众市场。在市场营销中，大众市场几乎是恶性竞争的同义词，已形成低价位、低收益的不良形象。一般企业都强调自己产品的特色，来进行市场定位，以提高价格，增加收益。对成熟的产品而言更是如此。但是新开发的市场情况恰好相反。新产品刚刚上市，常常质量不稳定，价格高，用途少，知名度低，难以吸引消费者。要突破这个阶段的困境，必须开发大众市场。20世纪发生的一场对录像机市场的争夺战，就说明了开发大众市场的重要意义。

1956年，安派克（Ampex)公司首先推出录像机，每台5万美元，成为录像机市场的拓荒品牌。而与安派克竞争的只有远远落后的的东芝与RCA两个公司，安派克几乎独占了录像机市场。但安派克并没有把握时机改进产品质量，降低售价，打开大众市场，反面希望降低对录像机市场的依赖，转而开发音响器村与电脑配件。就在这个时候，新力、JVC与松下3家企业都看出了录像机大众市场的潜力，决定联手研制。新力和JVC均把每台录像机售价500美元作为努力的目标。经过20年努力，经于开花结果。1970年之后的15年中，JVC录像机的销售额从200万美元跃升到20亿美元，松下录像机的销售额从600万美元增加到30亿美元，新力录像机的销售额从1700万美元上升到20亿美元。而同期安派克的销售额仅从近2.9亿美元增加到4.8亿美元。虽然安派克曾在70年代初期重新朝大众市场努力，但很快就因技术障碍而失败，只好将一手开创的录像机市场让给别人。

（2）决策层对策略目标的坚持。新产品成功是经年累月在设计、生产和营销上一步步创新积累的结果，而决策层对策略目标的坚持是这个漫长过程的重要支柱。美国RCA公司开拓彩色电视机市场的历程，就是一个典型的例子。

RCA公司于1945年率先推出彩色电视机。当时绝大多数电视节目还停留在黑白阶段，而且黑白电视机的收视效果也非常好，因此消费者对彩色电视机不太感兴趣。RCA公司知道，要想赢得更多消费者，就必须做长期准备，因此决定从两个方面着手：一方面致力于提高彩色电视机质量，另一方面要求下属子公司美国全国广播公司（NBC）播出彩色电视节目。经过10多年努力，到20世纪60年代中期，消费者终于认可了彩色电视机，彩色电视机市场随之打开。RCA也奠定了长期的领导者地位。

（3）长期的品牌投资。品牌要取得领导地位，决策者要有远见卓识，要对品牌进行长期投资，使品牌度过产品研制与营销上的挣扎期。长期投资包括两个方面：一方面要有足够的经济资源，另一方面还要愿意将经济资源运用于产品开发与品牌建设上。缺少任何一方面，企业都会失去未来市场，品牌的发展也只会有头无尾。

（4）不计代价地研究创新。挑战型品牌必须不断创新，才能适应消费者的需求、科技的进步与竞争环境的变化，才能后来居上，成为领导型品牌。但是，企业中常常有阻碍创新的不利因素，主要有：第一，企业安于现状而减缓创新。安派克公司丧失录像机市场和录像机品牌的领导地位，就是一个有力的例证。第二，企业怕创新的成果破坏了既有产品的地位而不乐于创新。IBM就曾经减缓小型电脑与工作站的发展，以维护当时的大型主机电脑市场。第三，企业组织过于庞大会阻碍创新。虽然IBM和GM都有丰富的科技与经济资源，但都因为组织内部层层关卡的限制，延缓了创新产品上市的速度。

吉列剃须刀的发展历史是品牌以创新获得市场领导地位的最佳证明。1930年，美国吉列公司瞄准大众市场，推出了有可丢弃刀身的廉价安全剃须刀，从此改写了剃须刀的历史。此后，吉列领导剃须刀市场达半个世纪之久。1962年，吉列剃须刀的领导地位达到顶峰，市场占有率为72%。但是，吉列也遭到严重挑战。1962年，英国的威金生公司推出了不锈钢剃须刀，寿命是吉列的3倍，直接威胁到吉列的市场地位。为了保持品牌的市场地位，吉列决心不惜牺牲既有产品来创新。1972年，吉列推出了双刃剃须刀，淘汰了自己的旧产品。1977年，当双刃刀仍受男士青睐时，吉列推出了旋转刃头的剃须刀。1989年，吉列又推出了感应式剃须刀。这些创新之举，不但使剃须成为一种享受，而且捍卫了自己的行业领导地位。

（5）充分发挥经营优势。当企业主导某一类产品市场时，如果运用品牌既有的知名度，以及营销、生产与管理等方面的优势打人相关产品市场，既使不是拓荒品牌，也能竞争成功，成为领导型品牌。

1961年，荣冠（Royal Crown)公司改变低热量可乐的市场定位，把这种原本专为糖尿病患者等特殊需要的人设计的可乐，首次推向大众市场，并为此投入了几百万美元的资金进行广告宣传。但是，这些努力仍抵挡不住可口可乐与百事可乐对这一市场的进攻。1982年，可口可乐公司推出健怡可乐晚进入市场，也能成为领导型品牌。

2.攻击同类品牌

挑战型品牌选择的第二类攻击对象是那些与自己规模相似但经营不善、管理混乱、资金不足、营销落后或在某些方面顾客意见较大的品牌生产企业。

挑战型品牌首先要分析研究攻击目标的具体情况，找准弱点，选择恰当的时机、区域、策略、营销方式和内容进行适当的攻击，达到以最小的投入赢得最大利益的目的。