成本管理工作计划

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成本管理工作计划范文第1篇

一、电力施工企业供应链成本管理概述

（一）工程供应链成本管理的内涵与构成

界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。

区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：

一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。

二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。

三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。

（二）电力施工企业供应链成本管控体系

当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。

1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。

2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。

3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。

4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。

二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足

较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。

一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。

二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。

三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。

三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施

地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。

（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。

因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。

（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本

一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。

二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。

（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果

一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。

二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。

（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。

一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。

二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。

三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。

四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。

五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。

成本管理工作计划范文第2篇

根据利润来分析，其利润等于收入减去成本再减去税金。水电站建设完成以后，提供利润的方式就是提升收入、减少成本费用、减少税金。而其中提升收入就需要提升电价、合理调度、提升发电量，减少税金就需要获取到政府的税收优惠管理政策，从而缩减水电站成本费用。而电价和电量以及成本费用实际上是水电站利润管理的三个重要部分，电价与电量受各种客观因素制约要多。可是成本管理可以深入到管理中的各个环节以及管理中的各个时间段，其更加可以表现出电站管理的有效性。而每一个电站的情况都有所不同，所以需要不同的方式以及途径。不过能够确定的事情是不管使用哪一个方法都可以有效减少运行成本费用，这也是检验在运电站运行能不能成功的依据。

二、关于水电企业成本特征分析

通常而言，运电站的经营成本费用一般是由常规电力营业的成本、管理成本费用、财务组合而成的。下面就以某个投产3年的10千万瓦的水电站作为案例。这个水电站的营业成本费用和税金通常占经营支出费用的60%，而其中的管理成本占经营支出的10%，财务费用占经营支出30%。且能源公司的水电站营业成本费用一般由修护费用、材料成本、员工薪资、租赁费用、水源费用、库区资金、折旧费用以及别的费用组合而成的。通常水电营业成本当中折旧费用占了50%，租赁费用是5%，职工费用只有4%，库区资金有12%，材料费用和水源费用以及四项费用占4%，别的费用则是25%。从这部分结构费用来看，水电在运电站的可以控制的成本费用修护费用、材料费用、员工薪资、管理费用，别的费用比如水源费用、库区资金等都是国家政府收的费用。而其中的折旧费用和造价与折旧政策有关系，属于不可以控制的费用。因此，水电在运电站成本管理就需要根据有效的控制修护费用、材料费用、员工薪资、管理费用等等开始着手。

三、关于水电成本管理的举措

（一）创建成本管理制度系统。成本管理制度系统主要是由成本管理组织系统、成本管理战略、成本管理目标制定、成本管理责任分解、成本控制、成本管理方面的核算、分析、报告等等组合而成的。而水电站成本管理就需要围绕以上几个工作重点开始，所以其组织分工应当首先明确各个组织机构的责任。成本管理战略计划就是后续进行成本管理工作的一个行动指南，对于年度成本管理工作的最终目标、成本管理工作计划、成本预算编制有指导以及约束作用。成本管理目标制定以及成本管理责任分解就是在运水电站需要依据成本管理战略计划，全面思考当前成本控制能力与成本控制水平。在已有资源条件与面临风险的前提条件下，把外部实际状况相融合，进行行业成本对标工作，进而科学计划各项成本水平，设计出成本管理各个时期成本管理目标。并且应当在认真且具体分析以及掌握成本关键驱动因素的基础之上，依据谁掌控就由谁担负责任的原则，创建成本管理目标的逐级分解落实的机制。成本控制需要相关人员按照批准的成本管理目标，根据各级管理权利规范、管理业务责任分工、管理制度、管理流程规定等进行成本控制管理工作。成本控制不仅仅需要控制好生产经营时的显性成本费用，还需要对机构设置、管理业务流程、设计、质量监控、安全、进度、供应商管理系统中的隐性控制以及成本加大关注力度。对于成本核算就是规范成本核算的范畴、科目设置、成本核算内容和政策、成本核算方式和手段、成本核算的报告等等。（二）创建水电建设以及运行、区域化以及流域化运行组织机构与模式。在项目非常集中的地区创建区域性管理企业，进而减少成本管理费用，提升工作效率。当前水电资源多分布于四川地区、云南地区、地区等。水电公司能够考虑到在这部分区域创建办事处，统一管理这部分地区的水电研发、项目研发、经营管理、财务管理以及合同管理。伴随着能源公司水电站的数量上升，区域化管理规模化也会得到较好的展现。进行水电站流域化管理可以提升发电量，其对一样的流域以及同样的业主水电站，只有业主统一的水电站才可以进行流域化管理，这也就是为什么大部分水电开发公司比较喜欢进行流域化开发的因素之一。水电流域化管理可以体现在这些地方:首先，在水电站创建的阶段，进行流域化开发，能够有效解决偏远地区水电输出问题。经过统一的创建团队；管理队伍；缩减项目造价；进而有效减少运行成本。在水电站运行的阶段，因为如今的水电站自动化程度在一步步提升，部分新建的电站能够达到没有人值守或者较少的人员值守，从而完成行政以及财务流域化管理。这样就可以在很大程度上降低成本管理费用，进而电站也能够选取生活条件比较好的区域进行统一化办公。可以有效解决水电站干部职工的生活方面的问题。（三）创建完善健全的成本管理软件体系，增强成本管理文化建设。运营信息体系完成成本管理成本分摊核算与准确的计算的可行性，成本管理工作当中比较核心的一个内容就是对各个成本管理指标进行跟踪以及分析。而且数据应当具备精确性以及及时性。且对于具有许多个水电站的大型水电企业而言，具备统一的联网信息体系是非常重要的，并且信息化水平也是企业管理水平的核心因素。此外，在能源公司范畴以内增强成本管理文化方面的建设，把成本文化贯彻到生产运行的每个环节当中。进而可以增加职工的参与程度，把成本管理当成新职工培训的一个必须的内容。并且把成本管理的奖罚当做是公司年末考核的一个比较重要的内容。

在世界上，每一个学科领域都不会是一个独立的存在，每个学科和学科知识之间都有着比较紧密的联系。所以，水电站要想高效运行，就一定不能不对运行成本进行有效的管理。因为只有把水电站运行成本管理工作做好，才能确保水电站可持续发展下去。

作者:白文云 单位:青海民族大学

参考文献：

[1]郎倩.关于水电站运行成本管理的探讨[J].时代金融,2010,09:126-127.

[2]石全.浅谈柬埔寨甘再水电站运行员工培训管理[J].中国高新技术企业,2013,30:148-149.

成本管理工作计划范文第3篇

1．1严格把控投标阶段成本策划，制定成本目标

投标价格决定了施工企业是否盈利，因此施工企业在投标之前应充分了解业主以及工程状况，综合考虑企业自身的成本管理水平、项目管理水平、施工技术水平，合理作出投标报价，避免过低价格中标，利益受损，为日后的项目成本管理工作奠定基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。

1．2施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性

(1)在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。企业在编制计划成本前，必须详细搜集、分析工程当地的人力、物力、资源条件，保证所指定的目标成本能够准确的指导工程顺利开展。

(2)积极优化施工组织设计，科学组织施工，降低成本。企业应根据工程的规模、工艺特点、性质、当地资源条件并结合企业自身的实际情况，如:技术水平、机械设备、施工能力等，积极完善标前施工组织设计，尽量选用经济、合理、科学、符合实情的施工方案，努力压缩施工周期，最大程度减少成本的支出。

(3)优先采用新技术、新材料、新设备、新工艺，降低施工成本。项目部应在施工前制定出符合本工程实际情况的技术措施，积极采用新工艺或者新技术，但是对于采用的新工艺或者新技术必须在施工前周密策划，反复论证合理性，在施工过程中做到心中有底，已经确定采用的新工艺和技术，要坚持落实，严把质量和成本，保证工程在可控的进行，促进工程成本的降低。

1．3精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理

(1)目标成本的细化及落实。企业在项目开工之前应制定合理地目标责任成本，作为项目部成本控制管理的依据。项目部则应该将目标成本进行细化分解并根据工程的特点进一步发现降低成本的方法。首先项目部管理人员应了解公司对于成本宏观控制原则，对于项目盈利、亏损的关键工作做到心中有数。其次成本管理工作应随着项目的开展情况动态控制。再次，项目部应在工程建设过程中对于采用的技术措施、施工方案、施工材料、人力资源、机械设备做好分析，在目标成本范围内编制合理地工作计划，病假计划分解到项目部各成员、施工班组作为落实成本管理责任以及订立奖惩制度的依据。

(2)坚持计划指导生产，强化定额控制。工程施工前，项目部必须按照施工组织设计、专项方案、成本目标，合理安排工程施工。根据实际情况，按照人工、材料定额编制材料、劳动力、设备、机械、资金等资源的使用计划，并严格按照计划组织施工，保证工程所发生的成本在定额和目标范围内完成，避免额外费用的支出。

(3)做好项目劳务分包“准入”标准，从源头避免过程中相互推诿现象，规避风险，有效降低工费支出。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平高低直接影响项目成本控制。

(4)加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。材料是构成工程实体的主体，在工程成本中占得比重非常大，所以材料的合理使用以及管理对于降低工程成本起着非常大的作用，工程管理人员应将材料费的支出情况重点控制。首先，施工企业应择优选择信誉高、质量好、价格较低的供货单位。其次，应根据工程实情编制合理地物资需求计划，并按照计划组织采购。再次，材料进场时间应根据工程进度形象确定，避免过早或过晚，过早进场增加材料的保管费用，过晚则会影响工程正常进行。最后，工程施工过程中应严格控制材料的使用，从验收入库开始，到以后的使用、领料、废料回收、库存盘点等关键环节必须节节控制。尤其是关键材料，应有专人进行追踪使用情况，避免材料不合理使用造成材料费用超支，项目总成本失控。

(5)加强机械设备管理工作。企业应提高机械设备使用的效率，科学、合理的安排机械进出场，加强日常维修与保养管理，使机械随时处于正常的使用状态。也应该不断改进设备，节约耗能，提高操作人员的技能，充分提高生产效率。

(6)严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款;使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。

(7)抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，并在第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令进行确认并形成书面约束。

(8)实行工程成本动态管理，发现偏差时应及时进行分析，并制定措施纠正。项目成本管理人员应及时搜集形成成本的所有资料并进行整理，仔细核算每一阶段的实际成本，并与目标成本进行比较，找出差异，并确定影响成本的原因，最终采取有效措施进行纠偏，总结经验做好下部工程的预测，防止对后续施工造成不良的影响，造成成本超支。

(9)竣工验收及保修阶段的成本管理。虽然竣工验收和保修阶段工程收益较少，但是费用支出是比较严重的。因此，应加强此阶段管理。完成合同范围内的工作任务后，企业应积极督促建设单位组织验收工作与竣工结算工作，尽可能的减少其他费用的开支，降低成本。

二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来

企业应将成本管理与质量、安全、进度紧密的联系起来。

(1)质量方面。应按照规范要求、设计图纸、操作规程组织施工，严格实行三检制度，加强质量预控、过程监督、事后处理。努力提高建筑产品的质量，防止返工维修造成的成本支出。

(2)认真落实安全生产责任制，提高管理水平。贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，及时发现和解决出现的安全隐患。

(3)施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。

三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系

成本管理涉及到企业的利益以及发展，关乎每一个管理者。企业应加强员工的成本意识，订立成本控制体系，落实成本责任制。对于工程中的每一个环节都应主动控制，节约工程施工成本，坚决降成本控制在目标范围之内。

四、结束语

成本管理工作计划范文第4篇

公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。

一、背景

（一）2021年国家卫生健康委

中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。

（二）2021年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。

二、组织架构

公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。

（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组

主

任：

副主任：

秘

书：

成

员：财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员

职

责：

1.研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。

2.研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。

3.研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告

4.梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。

5.定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。

6.加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。

7.持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。

8.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

运营管理一组：医疗质量安全

运营管理二组：人力资源管理组

运营管理三组：经济运营管理组

运营管理四组：物资采购供应组

运营管理五组：信息组

工作计划：

1.建设管理领导小组运营管理委员会，明确各部门在运营管理方面的工作职责和具体分工。

2.确定运营管理战略，并逐级分解运营管理任务目标。

3.学科定位与建设，理清科室人员配备，职称等情况，对人力资源进行科学配置和规划。

4.梳理固定资产，无形资产等，进行资产及医疗设备运营效益分析。

5.进行医院成本管控及效益分析，确定可控成本范畴，重点管控可控成本。

6.对医疗收费项目进行分析，提高医疗收入的同时，降低非医疗收入占比。

成本管理工作计划范文第5篇

（一）全成本管理基础差，管理人员意识薄弱

要真正落实医院的效益成本原则，提高医院的服务质量，降低医院的服务成本就需要深入落实全成本管理的实施和控制。但是现在目前医院管理者普遍没能够充分重视全成本核算，没有充分了解全成本管理对医院带来和利益和优势。另一方面，很多医院仍然没用传统的成本核算，认为启用新的成本管理方法会带来一定的的成本增加，还没有形成完善、健全、系统的全成本管理核算体系。医院的成本核算体系还比较混乱，没有体现出全成本管理节约成本的优势，使全成本管理的运行仍然处于低效率的运转状态，对医疗制度的改革也没有起到推动作用，不能满足人民群众对医院服务的基本需求。

（二）岗位混乱，人员配合度不高

医院的全成本管理有些仍然处于起步阶段，没有合理的组织架构和规范制定与之匹配，全成本管理没有得到有效的实施和控制。医院内部缺乏整体的行之有效的制度规定，岗位设置也不够合理，各科室配合度不高，导致全成本管理难以形成自上而下、自下而上的双向管理模式。全成本的效益评价体系也不够完善，使医院员工的工作绩效与薪酬资金不适应，无法调动员工参与的积极性，对全成本管理的实施的控制也带来一定的阻碍。加之医院成本核算体系本身的混乱，导致管理人员虽已制定新的成本管理方法,一些基层人员仍然没用旧的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基础上缺乏执行效力。有些医院还设立成本核算和财务会计两个并行的机构，两个机构独立核算，没有加强信息的沟通与共享，也导致在全成本管理的执行过程中出现一些困难。

（三）全成本管理的控制不足。考核评价制度不完善

随着医疗改革的进一步深入，很多医院都采取了全成本管理的核算方法，但是对于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的阶段，达不到成本控制的基本要求。事前成本的规划和控制环节常常被医院忽视掉，而事中全成本管理中的差异分析也常常只是简单的分析数据，并没有抓住问题的实质。这种忽视成本控制的全成本管理使全成本管理的意义和作用全失，不能提高医院的市场竞争力，也达不到节约医院成本的目标。医院的绩效考核是成本核算的一种手段，目前医院的考核评价制度也仍不完善，没有利用成本核算的工作来对员工的劳动成果进行科学合理的评价，无法发现问题，也不能达到有效激励员工的目的。

（四）信息化平台建设力度不够

全成本管理的项目繁杂，账务核算的工作量也很大，但是很多企业并没有与之适应的信息管理系统，导致管理的工作效率不高，增加了医院的经营成本，影响全成本管理的实施和控制。信息化建设不足也影响了患者的就业，使病患信息难以得到及时的整合和传递。信息化平台的有效建设可以能提高全成本管理工作的效率、节约成本，促进各部门各科室的信息沟通，有效实现资源共享、信息共通。

二、完善医院全成本管理的对策

（一）加强医院全成本管理意识，完善核算体系

企业管理层必须加强医院全成本管理的意识，调动员工参与全成本管理工作中的积极性，促进全成本管理的顺利实施。另一方面，医院应逐步完善核算体系，将目前混乱的与旧的核算方法混合的核算体系进行梳理和修改，对成本核算进行细化，可以将医院成本核算具体分为三个层次：医院层级、科室层级和医疗项目层级三个层面来进行。制定统一的全成本核算标准，降低医院的运行成本，将员工充分调动到核算体系的实施中来。在医院全成本管理体系的实施过程中，应该结合管理会计中的量本利分析方法，对影响盈亏的因素进行及时调整，对医院的工作计划安排及时更新。医院应该以自身的战略发展目标作为前提，不断地完善医院全成本核算体系，使其更好地服务于医院的管理，提高医院的市场竞争能力，保障高质量的医疗服务。

（二）机构岗位设立合理，加强人员培训

医院应结合发展战略目标，设立与全成本管理相适应的组织框架，确保岗位设立的科学合理，确保职务的不重叠。对成本核算和财务会计两个部门的工作职责也需要重新进行界定，确定部门间共享信息，有效沟通，积极配合完成全成本管理工作的实施和控制。在现代管理制度下，财务部门应该承担成本核算以及相关信息的收集工作，同时利用现代化信息进入，把相关的成本核算数据录入到两部门共享的信息系统中，加强成本信息的预测和控制工作。医院还应加强不同科室间的交流沟通，并且定期组织培训，将全成本管理的思想深入贯彻到每个医院员工，使全成本管理思想成为一种基本理念，促进全成本管理的有效实施。

（三）加强全成本管理控制,完善业绩评价体系

医院应加强成本核算的事前、事中、事后控制,建立科学合理的成本效率分析指标。在深化、细化成本核算的基础上，将成本核算的控制工作落实做好。根据成本分析的结果对员工的薪酬、医疗设备的购置、水电费等的使用情况进行事前控制。事中应该加强医疗服务质量和降低医疗费用的收费水平，对全成本管理的质量进行考核。建立科学合理的业绩评价指标，对医疗服务的全过程、全员实行全方位的成本控制管理。另外，医院应坚持定期的分析，完善考核评估机制，并以成本核算的数据为依据，以定量和定性的业绩评价尺度为基准，对医院员工的业绩进行合理有效的评价，激励员工更好地参与到全成本管理的实施中。

（四）加强信息化建设

信息化建设是现代医院管理的一个重点核心内容，每个医院都应建立起相应的医药卫生信息系统，充分利用信息技术的便利可以大大提高医院全成本管理核算的效率，降低医院的成本。同时，加强信息化建设可以把医院的资产物流财务等综合信息进行整合分析，有利于对企业资产和财务状况的监督控制。还能够将病人的健康状态病史等进行有效的记录，使群众在就医时能够提供给医生最大限度的信息，提高医疗服务的质量，使人民群众受益。

三、结束语