百万奶昔

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百万奶昔范文第1篇

今年6月底的一个周末，美国和加拿大的一批7-11便利店门头上的红、绿、橙三色醒目标志悄然“消失”在夜色中，代之出现的是黄褐底色的外墙，上面绘满令人眼熟的卡通人物。从这一天起一直到7月底，这些7-11店统统改名为Kwik-E-Mart―后者是美国动画片《辛普森一家》(The Simpsons)故事里杜撰出来的一家便利店。7月26日，根据动画片改编的真人电影《辛普森一家》在美国首映。

从电影走入现实

《辛普森一家》的故事发生在美国一个叫春田(Springfield)的小城里。一家之主荷马•辛普森(Homer Simpson)是个秃顶的中年胖子，他在核电厂担任技术员，又懒又馋，最喜欢吃多纳圈，喝Duff牌啤酒，但他爱自己的妻子玛吉(Marge)、最调皮捣蛋的儿子巴特(Bart)、好学生、乖女儿丽萨(Lisa)。中国电视观众可能并不太熟悉这部动画片，但市场上印有巴特和荷马可爱头像的T恤和玩偶并不鲜见。《辛普森一家》曾被评为西方电视史上最成功的动画片，这也是为什么7-11店为了配合一部电影的推广，敢于如此大动作，从里到外，从店名到所售卖的食品，全部或部分换掉，不怕丢失顾客和市场份额。

这几家Kwik-E-Mart和北美地区其余的6400多家7-11店都会在这一个月里售卖几种此前人们从未在现实生活中见过的，但在《辛普森一家》里流行的食品：巴斯可乐(Buzz Cola)、KrustyO’s牌麦片和一种现实奶昔牌子Slurpee的翻版：Squishee。

对于20世纪福克斯电影公司和荷马•辛普森形象创造者格雷西电影公司(Gracie Films)来说，这次行动是对其制作上映的电影极为合算的宣传，因为7-11公司将负担此次活动的全部费用，全部投入高达数百万美元。

这么说来，对于7-11来说，大把的银子扔在让整个店铺改名、卡通化、售卖过期热狗等不健康食品上，岂非一次很冒险的行动？的确。但公司管理层却愿意为这部风靡美国近20年的优秀卡通片赌一把。“一个行业领先的公司，很容易被模式化，或是被竞争对手拿来开玩笑，”7-11的首席市场官 Doug Foster在新发表的声明中说，“我们接受这玩笑，希望能和我们的顾客以及辛普森迷们一起分享这笑话。”

“文化，还是商业？

这一波超级营销起源于福克斯与7-11的广告公司FrameWork的一次谈话。福克斯公司的市场副总裁Lisa Licht说：“我们想让这部电影成为暑期里一场真正的文化活动。我们必须从暑期档的电影和电视剧中脱颖而出。”于是，电影公司、便利店集团、辛普森之父Matt Groening以及格雷西公司执行制片人James Brooks约定在洛杉矶会面，开始酝酿活动想法。布鲁克斯还提出举行一场比赛，让选出的一位辛普森迷有机会被作为原型成为未来的《辛普森一家》剧中人。

7-11的高层们爱死了这些主意。公司此前就有调查显示，他们的顾客和辛普森迷们的人口特征有着惊人的重叠：两类人多为年青的男性。这个天才的整合想法一出现，似乎就带来了钱的味道。“他们(辛普森迷)多年以来一直在找Squishee奶昔、KurstyO’s麦片以及巴斯可乐，可惜从未如愿。”

愿望归愿望，想要真正付诸实施，将是一个很重大的商业决定。7-11公司花了整整两年研究这一市场动议的可行性。他们深知，即使在美国，也不是每个人都了解或喜欢《辛普森一家》，于是，一系列的消费者投票、讨论在连锁店的雇员和顾客中广泛展开。结果是，至少93%的受访者表示乐于尝试这个试验。

福克斯与7-11的这次合作，是典型的“反向植入营销”概念，即把在电视或电影里出现的虚拟产品变成现实。反向植入产品在7月的7-11店里可谓风光八面。公司请来麦片公司Malt-O-Meal创造了真的KrustyO’s冰冻麦片，Cott公司则生产了巴斯可乐。7-11店驰名的奶昔饮料Slurpee本来就是辛普森剧作者写出剧中翻版货Squishee的灵感来源，这下7-11大大方方地改造了饮料机的配方，其“WooHoo！”蓝香草Squishee的假Logo印在了一个巨大的奶昔杯子上。最有趣的是，辛普森之父Matt Groening的Bongo娱乐公司真的出版了一本剧中小主人公巴特最喜欢读的漫画书《辐射超人》(Radioactive Man)，这本32页的漫画书用塑料纸工整包装，堂而皇之在货架上以3.99美元的价格让辛普森迷们一睹为快。

广告公司还为7-11创造了千余种店内展示和标识，把现实涂抹为卡通世界。7-11变身为Kwik-E-Mart的行动相当彻底：从外墙门头到店内的固定货架，包括店员的制服和姓名卡，全部仔细地乔装打扮起来。在环境布置上，在每家Kwik-E-Mart里，还会有九个真人大小的辛普森剧中人出现在店内外，包括荷马、玛吉、丽萨、麦琪、便利店主人阿布(Apu)和卡通书画家。巴特和好朋友米尔豪斯(Milhouse)则爬在每家店的屋顶上。

其实这样的反向植入产品登场，之前也有不少例子。最有名的是《哈利波特》书和电影中所描述的一种变形糖豆，出现在了现实的哈利波特专卖店里（中国的哈利波特迷们也早就买到过）；电影《阿甘正传》里阿甘好友的捕虾船故事也成就了现实世界一家名为“Bubba阿甘虾”的餐馆。但像7月这次如此大张旗鼓的更名活动，在营销史上还相当少见。

7-11充分意识到了各种风险，也划出了明确的界限，规定什么样的促销产品可以售卖，而不会影响了连锁店销售“高品质的健康食品”这一形象。于是，原片中Kwik-E-Mart店里所卖的那种“长毛的过期热狗”缺阵，大概多少让辛普森迷们有些失望。不管怎么说，公司市场团队像过筛子一样仔细检审促销产品，尽量保证促销活动和顾客的需求相得益彰。

风险何在？

短短一个月暴风雨式的促销期使得预估风险显得特别重要。目前来看，已知的风险主要来自两个方面。

首先，Scenario DNA公司的高级合伙人Tim Stock指出，“我们的问题是，这个玩笑是否能得到相应的回报。这个玩笑是不是足够智慧、狡黠、有趣，我们要让顾客感到走进了‘辛普森’的世界，而不会有走进这个店就好像走进了一个广告大厅的感觉。”

麻省理工学院一项比较媒体研究学者David Edery则在邮件里回答了这个问题。他说，“新奇的想法肯定有相对大的‘走火’机率。但我们认为，消费者多数还是会被这些新奇的产品吸引过去，迫不及待地想试试多年以来一直只能存在于想象中的事物。7-11的奶昔可能不那么有趣，但很多人愿意尝尝辛普森奶昔！我们真正面临的问题是：等推广期结束了，会不会有顾客还会来点Slurpee奶昔？”同样的，KrustyO’s麦片和巴斯可乐会不会大卖？从《辛普森一家》的纪念品在eBay上热卖的场面看，这种情况极有可能发生。

另一种考虑风险的角度则大大不同。《辛普森一家》里专卖各种不健康食品Kwik-E-Mart便利店的店主是位有着严重口音的印度人阿布。而此角色的原形正是20年前Matt Groening在洛杉矶一家7-11买东西时遇到的一名印度籍店长。阿布的形象有着便利店主和亚洲移民的双重含义。

公司发言人说，尽管具体数字不详，不少7-11连锁店主都是印度人。但据调查，这些印度店长都“极为支持”Kwik-E-Mart的想法―当然，“百分之百的书面保证是不可能的。”

7-11的市场部管理层人士Rita Bargerhuff指出，“肯定有可能让一些人感到受到侵犯。但他们还是理解，《辛普森一家》一片本身就是拿每一个人开玩笑。”28岁的连锁店长Kumar Assandas是一位印度移民，他在洛杉矶的店现在是Kwik-E-Mart氏连锁店之一。“我知道这是个比喻，但这没什么。大家谁都知道这不过是开玩笑。”年轻的Kumar Assandas说，“我本人就很迷辛普森，也许潜意识里这种喜欢让我成为了现在的7-11店长吧！”

勇敢者游戏

也许，全北美十数家7-11便利店的变身使得只有几千人可能亲身体验超现实的Kwik-E-Mart购物，但这一事件的口碑传播加宣传推广十分成功。仅在变身的四天里，上千条关于此事件的消息通过纸媒、电视、当地和全国各种渠道散播开来。而且可以肯定的是，所有这些宣传的费用要比超级选秀节目《美国偶像》一集的制作成本要低得多。

最明显的受益方一定是20世纪福克斯公司。但真正的荣誉还是归于7-11，为的是它勇于承担巨大风险。《辛普森一家》剧中已经公开讽刺了便利店售卖过期的婴儿食品，而想象一下，让世界上第一批讽刺7-11的画家来用被讽刺者7-11的钱在被讽刺者的地盘上对该品牌做出嘲讽式的“打击”，这绝对可以算得上营销史上最为勇敢的一次活动。

反向植入营销的最高境界

王怡

7-11与20世纪福克斯今年夏天联手打造的这场长达一个月的“变身”促销行动无疑使合作的双方都受益匪浅。这一创新性尝试不但引起了媒体的关注，为《辛普森一家》电影版7月26日的全美公映成功造势；而据美国《广告时代》杂志报道，此次活动为7-11位于加州的改装店带来了高于平时收入3～4倍的营业额。

这次活动采用了反向植入营销模式，它是植入式营销(Product Placement Marketing)的逆向操作；与后者将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入媒介内容中的做法相反，反向植入是把虚拟世界中的品牌搬到现实世界。

以往，反向植入营销仅限于从成功的影视艺术作品或媒介内容中获取灵感，推出一些以虚拟品牌命名的产品，比如说雀巢根据《查理和巧克力工厂》推出的Wanko巧克力，Cap Candy受《哈利波特》启发生产的“柏蒂全口味豆”等。但是，像7-11今夏所举办如此大型的整合营销活动确实是营销史上的先例。

如今，植入式营销越来越受企业的青睐。其主要原因是：受现今多而繁杂的传播渠道、DVR和Tivo发展的影响，硬广告受众大量流失。2005年美国几大广播电视网所进行的一项调查显示，90%的受访观众表示在看电视时总是选择跳过广告。因此，受众流失率低、深具联想性和易于引发流行的植入式营销受到企业的认可。

不过，由于业界通常认为植入式广告的信息过于隐晦、暴露频次偏低和效果难以评估的缺点，在制定营销战略时，决策者往往因为考虑到风险因素而徘徊不前。

反向植入式营销的创造性思路显然从一定程度上解决了植入式营销在操作中存在的问题：创新产品所带来的直接收入降低了影响媒体内容质量的风险和品牌与受众沟通中的不确定性，避免了事前测算和事后媒介效果评估的困难。然而,这并不意味着采用这种新的营销模式就不需要冒险。

首先，目标受众与潜在消费者是否吻合始终是一个令人困扰的问题。纽约在线广告公司的执行总监Chad Stroller曾断言因为受众群体狭窄，反向植入式营销不会奏效。他说：“（反向植入营销）是一个好机会，但更多的只是一种创新。我不确定这种方式能在市场上生存。”

百万奶昔范文第2篇

2011年4月21日，全球最大的餐饮连锁店运营商麦当劳2010财年第一季度财报：第一季度销售额为61.1亿美元，比去年同期增长8.9%；净利润12.1亿美元，比去年同期增长11%。可能很多人不知道，麦当劳帝国的缔造者不是麦当劳兄弟，而是雷?克洛克（Ray Kroc，1902―1983）。克洛克所缔造的麦当劳系统――“一个由小商人组成的强大联盟”，可能比世界上其他任何一家公司都创造出了更多的百万富翁，可谓“共荣得天下”，彰显了和利益相关者共赢的力量。

游说麦当劳失败

克洛克生于芝加哥一个普通家庭，1917年高中毕业后工作，1922年入职纸杯经销企业――消毒纸杯供应与服务公司。1930年，克洛克签了一个大单，为一家食品连锁店供应纸杯，这让他看到了一种提高产品销量的新方式――食品连锁店每开一家新店，纸杯生意也随之扩大。正是这一逻辑驱动了克洛克25年后着手麦当劳的连锁经营。1937年，消毒纸杯供应与服务公司和克洛克按60 : 40的比例出资组建一家新公司，独家销售连锁冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多头奶昔搅拌机。几年后克洛克买回了消毒纸杯供应与服务公司的持股。

1954年，克洛克不断从客户电话中听到“要订购麦当劳兄弟餐厅里的那种多头搅拌机”。他特意飞到加州去考察，一个不足200平方英尺的八角型建筑，甚至没有用餐座位，但顾客满门。克洛克问一位在餐厅外停车场用餐的顾客：麦当劳兄弟的小店为什么吸引了那么多人？得到的回答是：“你看，你在这只花十五美分就可以买到你从未吃过的最好的汉堡包，而且不用像在其他地方那样等很长时间，接受差劲的服务，还要给小费。”

克洛克惊奇于这家餐厅的运营效率，他们只提供有限的几样食物――汉堡包、炸薯条和软饮料，因而可以高度关注每一个环节的质量。克洛克试图说服麦当劳兄弟把这种餐厅开设到全美国，但麦当劳兄弟很满足于现状，不想自己劳顿。于是，克洛克提出让麦当劳兄弟授权他来开设麦当劳连锁餐厅。

获得授权从一开始

麦当劳兄弟授权克洛克复制麦当劳餐厅的模式，开展连锁经营，并统一使用“麦当劳”名称。协议规定，克洛克发展加盟者，可以收取每个加盟餐厅营业额1.9%的特许经营费，以及一次性的950美元费用。按加盟餐厅营业额1.9%收取的特许经营费中，0.5%归麦当劳兄弟，克洛克得1.4%。

回芝加哥后，克洛克筹资建造了自己的第一家麦当劳餐厅，作为样板，以让加盟者仿效，第一家餐厅1955年4月开张。在餐厅的建造和经营过程中，克洛克发现并逐一克服了连麦当劳兄弟也没有意识到的技术细节问题，例如因气候差异带来的房屋结构改变。经过三个多月的努力并且餐厅运营良好之后，克洛克信心大增，开始寻找加盟者。

协助克洛克缔造麦当劳帝国的两个最重要助手是马丁诺和桑那本。马丁诺是克洛克1948年经销普林斯搅拌机时招聘来的办公室秘书，因忠实和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年从美国一家大连锁公司Tastee Freeze副总裁的位置辞职加盟麦当劳。按市场价克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非常看好麦当劳的前景，愿意以仅够养家糊口的周薪100美元加入。很快，马丁诺和桑那本的忠心与投入都得到了足够丰厚的回报。1956年，当克洛克确信麦当劳会发展成为美国大公司时，他分别给了马丁诺和桑那本10%和20%的麦当劳股权。

化解危机轻装上阵

有了好的商业模式和专业人才之后，麦当劳的发展也并非一帆风顺。1957到1958年间，麦当劳遭遇了财务危机。

1956年，商人鲍哈尔与麦当劳签约，帮其寻找合适的地块、建造好餐厅后租给麦当劳使用。但实际结果是，鲍哈尔并没有得到这些土地和房产的明确产权，土地业主告上法庭要求对租给麦当劳的八家餐厅实施财产保全。最终解决这一问题花了40万美元，主要靠从与麦当劳形成了共荣关系的供应商处借款，麦当劳由此度过了可能使其破产的危机。此事倒也有一个潜在好处，就是加强了麦当劳和供应商的同甘共苦关系。因为麦当劳的“合作网络各方共赢”模式，使供应商可以随麦当劳规模的拓展而发展。更为关键的一点是，麦当劳为避免利益冲突，自己坚决不做餐厅供应商的原则，使独立供应商只要保证产品品质就不用担心会被麦当劳甩掉。

1959年，只有约9万美元净资产的麦当劳想要扩张。在向银行申请贷款无果后，以让出22.5%股份的代价，从三家保险公司获得150万美元的贷款，克洛克持有的麦当劳股份降到54.25%。这150万美元成了麦当劳火箭起飞的推动器。从1960年开始，麦当劳除了吸收加盟者外，也开始有了自己通过收购或投资兴建而完全拥有的餐厅。

这时限制麦当劳大步发展的另外一个问题开始变得日益严重，需要彻底解决：麦当劳兄弟持有麦当劳品牌，麦当劳公司处于被授权地位。麦当劳兄弟坐拿整个麦当劳餐厅体系营业额0.5%的收入，却对公司的发展漠不关心，过大门而不入，甚至连电话也不打一个，这让克洛克非常恼火。随着麦当劳餐厅在各地的扩展，需要根据当地气候及其他各种条件对建筑设计和餐品等做一些必须的修改，而协议规定麦当劳餐厅做出任何改变均需得到麦当劳兄弟的书面同意，这给扩张带来很大制约，但是麦当劳兄弟却拒绝对当初的协议做出任何修改。

1960年，克洛克让麦当劳兄弟开价，由麦当劳收购他们的麦当劳餐厅品牌的特许经营权利。麦当劳兄弟开价270万美元。到1972年，麦当劳连本带息全部还清，总计支付近1400万元。但相比要一直支付给麦当劳兄弟0.5%来说，麦当劳购回品牌权利这笔交易太划算了。1976年时麦当劳餐厅营业额超过30亿美元，一年的0.5%就是1500万美元。

“为你自己做的生意”

回答谁的麦当劳这一问题，需要先界定“麦当劳”这一概念。麦当劳由姓氏而品牌，最初是麦当劳兄弟两人的，然后是麦当劳公司的。麦当劳公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和马丁诺三个人的。1966年，麦当劳股票以20倍市盈率的定价在柜台交易市场发行和上市，成为公众公司。现在麦当劳是纽约股票交易所的上市公司。

遍布全球的麦当劳餐厅只有一少部分是麦当劳自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者（加盟商或称持牌人，一个持牌人可能会有多家麦当劳餐厅）。克洛克把麦当劳喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。说服人和信守承诺，是销售出身的克洛克的强项。他劝导加盟商和供应商共同努力，不是为了麦当劳，而是为了他们自己：“这是为你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麦当劳的许多著名餐品如巨无霸等都是来自加盟商的创新。麦当劳运营系统坚持所有持牌人遵守麦当劳的原则：质量、服务、清洁和价值。1961开始，克洛克启动了麦当劳的培训项目，发展成麦当劳大学，目前已有8万多人从麦当劳大学毕业。1967年麦当劳建立了一个统一的广告和市场推广计划，每家加盟餐厅每月将营业额的1%贡献给“全国加盟商广告基金”统一使用。每家加盟餐厅还要贡献其营业额的1%给其当地市场的广告互助协会统一使用。

麦当劳的供应商都是各自独立的公司。克洛克为麦当劳制定下的第一条规则是，麦当劳绝不自己生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商，因为这样会产生利益冲突。今天麦当劳的供应商们已经形成了一套有效和创新性的供应系统，而当初很多麦当劳的供应商都是从与克洛克的一次握手开始进入这一业务领域的。

各自归属不同所有者的加盟商和供应商，却能够宛如一个企业般紧密结合在麦当劳所缔造的“合作网络”之内，充分体现了麦当劳作为战略核心企业对整个合作网络的战略领导力：为整个合作网络制订公平合作规则并严格贯彻和执行。

治理架构：领导权的传递

1959年，与三家保险公司签定150万美元的融资协议后，克洛克任命桑那本出任总裁兼首席执行官，自己保留董事会主席职务。实际分工是，桑那本负责财务和行政事务，克洛克则负责销售，如餐厅的营运和与供应商打交道等。1967年，因为与克洛克之间关于公司战略等方面的分歧以及自身健康问题两个方面的原因，桑那本退休，退休金每年10万美元。由于桑那本认为他离开后的麦当劳会走下坡路而出售了股票，得到几百万美元。一年后与桑那本享受同样退休待遇的马丁诺选择继续持有麦当劳的股票而成为了相当富有的人。

克洛克又自己担起了总裁和首席执行官。但从1968年初开始，他先后将总裁和首席执行官的职位转给了自己一手培养的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年仅23岁时加入麦当劳的。

从1969年开始，克洛克逐渐减少自己对日常管理的介入，只是在公司购买新的房地产或者确定新产品两个关键问题上保留了最后裁决权，这跟宜家创始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麦当劳任命弗雷德为董事会主席，史密斯出任总裁兼首席执行官，给予克洛克的头衔是董事会资深主席。直到1983年去世，克洛克一直没有停止为麦当劳工作。在其要靠轮椅出行之后，还是几乎每天都要到办公室上班。

百万奶昔范文第3篇

2月4日前，在中国，几乎没有人知道林书豪这个名字，就算知道，也只是知道他是除了易建联之外另一个在NBA(美国职业篮球联赛)打球的华裔，至于他的背景。他的来历，没有人会去探究。然而，正是这样一个无名小卒，在2月4日之后，在全美甚至全世界刮起了一阵“林风暴”。作为这场风暴的中心，林书豪也成为了美国各大媒体争相追捧的对象。

“篮球圣地”“涨”声四起

在2月14日当选NBA东部最佳球员的这一周，林书豪这个哈佛大学篮球“菜鸟”发生了太多不可思议的激变。这一周内，林书豪除了在个人数据上的数字翻了好几番，他的身价也已经从不到8。万美元涨到了1400万美元，成为全美个人市场价值涨幅最快的运动员。尽管如此，这颗代号为“1insanity”核弹的威力更多的还是体现在场外。

林书豪的崛起最直接的影响就是他的球衣的脱销和纽约土场球票的节节升高。尽管NBA球迷商店每天都在补货，但依旧供不应求，他的球衣销量在短短一周内就高居全美球衣销量的首位。而林书豪2011年12月份在尼克斯首秀时所穿的球衣、短裤以及热身服在网站上的售价已经高达40000美元!对于一位不久前还四处奔波、默默无闻的球员来说，穿过的球衣能卖到这个价格，简直匪夷所思。要知道，之前林书豪曾在NBDL(NBA发展联盟)效力，在那个联盟球员年薪都少于40000美元。

在NBA官方公布的票价中，并非绝对强队的尼克斯的票价常高居榜首，甚至超过了“天使之城”――湖人所在的洛杉矶。本赛季纽约的平均票价是NBA30支球队中，惟一超过100美元的，达到117.47美元，比联盟平均价格高出2倍以上。纽约票价居高不下足以说明这座城市对NBA的狂热，而这座城市最“挑剔”的主场麦迪逊广场花园更是“篮球圣地”，林书豪在这里打出了足以让美国媒体乃至全世界媒体惊讶的表现，“篮球圣地”在不经意间也成为了成就他的舞台。这座“篮球圣地”的性格代表着高傲、自由、挑剔，却又喜新厌旧的纽约，你可以想象。当球馆内为林书豪疯狂的时候，他已经做到了什么。

不仅如此，在林书豪爆发的一周中，作为尼克斯合作上市公司的MSG(纽约麦迪逊花园广场)的股票价值也上涨了6％，为公司直接增加1.39亿美元的市值。而这划间，美国标准普尔500指数的上涨幅度只有不到1％。这意味着麦迪逊花园球馆股票的上涨几乎要归功于林书豪一人，与股票市场行情无关。

化解矛盾制造商机

美国时间2月19日晚，在纽约尼克斯与达拉斯小牛的比赛中，电视画面多次切到聚集在华人餐馆观看林书豪疯狂表演的球迷。看似很普通的画面却并没有想象的那样简单，这可是纽约的观众第一次在电视机前享受林书豪给他们带来的震撼。前几场“林疯犴”的表演，由于 纽约的转播公司时代华纳与MSG在转播权问题上的僵持，纽约的电视观众都无法观看，其中也包括唐人街的华人们。得知双方和解后，纽约市议会发言人奎恩也公开表态，“感谢他们达成共识，超过百万的纽约州市民可以在家里观看‘林疯狂’的表演了。”

其实，这个画面里还蕴藏着更深一层的含义。林书豪的大热让纽约的餐饮业也火了一把。在麦迪逊广场花园球馆附近的酒吧，有关林书豪的食品有很多，比如“林汉堡JLings”炸鸡翅、“Jeremy Lin-Mint”奶昔及台湾饺子。在一家酒吧，一种来自北京的啤酒销量翻了一倍多，啤酒经销商总经理表示，实在忙不过来，手机快被打爆了。

化解矛盾、制造商机、提升经济……可能林书豪自己也没有想到，他会带来这么大的影响。尽管未得到耐克方面的确认，但网络上已经充斥着耐克公司专门为林书豪设计签名球鞋的新闻。据报道，此款球鞋鞋帮后面绣有“Lin”的字样。在耐克旗下，以个人名字命名产品系列的篮球运动员只有乔丹、科比和詹姆斯3人。耐克对林书豪的重视可见一斑。

当然，他更没想到的是，不仅各大运动品牌厂商都向伸出橄榄枝、想把他纳入麾下，就连“林书豪”、“林疯狂”这些与他相关的词语都被抢注为商标。江苏无锡锡山区内的一家体育用品企业早在2011年仅花费4460元就成功将“林书豪”商标揽入怀中。这也使得他们在“林书豪”商标争夺战中不战而胜。

媒体词穷丝丝忧伤

俗话说，有人欢喜有人忧。林书豪的崛起让全美都为之疯狂，然而，作为这场狂欢的策划者，美国的媒体却是最忧愁的。一场接一场的胜利，一场接一场的疯狂，已经让他们几乎沦落到词穷的地步。

“Linfinite”(林无限)、“Lin DynasZy”(林氏王朝)、“Linpossible”(林可能)、“linsanity”(林疯狂)、“Lincredihle”(林神奇)、“Linvincible”(林无敌)、“Linevasib]e”(林必然)……在极短的时间内，各种与林书豪相关的词汇都被制造出来。我们不得不佩服美国媒体的创造力。然而，就在这些词之后，我们看到的是“林又赢了”、“林继续疯狂”、“又是林”……从这些标题中，我们读到了美国媒体一丝淡淡的忧伤。谁也不知道，要是尼克斯的七连胜没有终止，会有多少媒体人会为标题继续抓耳挠腮，又会有多少媒体人为文章而掉发。

甚至有人调侃道，在2月的第二周，不论是在纽约、洛杉矶，还是美国的一个小镇，你只需买一份体育报或一份体育杂志即可，因为每天都在讲同一个人的故事，谈论同一个人的人生。不仅如此，标题雷同、版面雷同、内容雷同……

忧伤的不仅仅是美国的媒体，中国的媒体也在感叹，脑细胞的生长都已经跟不上林书豪爆发的节奏了。

汉语博大精深，在对于林书豪的赞美上，相对于英语有着更多发挥的余地。从最初的“一战成名”，到后来挖掘林书豪的成长经历和训练细节，再到最后“他的极限在哪儿?”，媒体的报道已经深入到不能再深入，以至于让人觉得，“他的极限在哪儿?”的标题是媒体无可奈何的一种反问。众多的篮球记者在林书豪的爆发中“痛并快乐着”。　“活血化瘀”席卷全球

林书豪的大红大紫，最大的受益者是谁?有人说是纽约的球迷，有人说是纽约尼克斯的大老板。事实上，笑得最开心的莫过于NBA总裁太卫・斯特恩。

有人会把林书豪和姚明进行对比。虽然二人儿乎没有什么可比性，但在大卫・斯特恩的眼里，两个人几乎是一样的，甚至林书豪比姚明更加耀眼，虽然开始他不是这么认为的。当林书豪连续三场打出20+7之后，斯特恩曾面对中国媒体表示：“姚明只有一个，我不觉得会再出现一位像姚明那样具有影响力的华人NBA球星。”但一周过后，他可能要为自己的话道歉了。15日，林旋风刮到了加拿大，在与猛龙的

比赛中，林书豪上演0.5秒绝杀，带领尼克斯取得6连胜。不仅如此，在大西洋彼岸的欧洲也受到了波及，林书豪的照片和报道也纷纷出现在欧洲各大体育媒体的头版头条。

姚明的退役和本赛季NBA的“停摆”使得NBA在中国市场捉襟见肘，虽然易建联还能吸引些大家的眼光，但和姚明相比还是相差甚远。如今，林书豪出现得正是时候。他的人气不仅仅席卷了亚洲，在欧美也刮起了“林旋风”，这使得NBA在亚洲乃至全球的战略得以顺利实施。可以说，林书豪是一颗“活血化瘀”的良药，将NBA这个巨人的血脉全部打通了。

2010―2011赛季，NBA的收入为38亿美元。考虑到林书豪所处的市场以及他与世界上人口最多的国家中国在族群上的关联，仅靠国际电视转播权收入的提高，NBA在2012―2013赛季的收入就可能高出1到2个百分点，估计商品销售和国际电视转播这两块会增厚4000万-8000万美元。在这样的预期下，NBA已经开始打算在印度和澳大利亚开辟新市场，这与林书豪这颗“核弹”不无关系。

颠覆观念影响深远

有人说，林书豪之所以那么受欢迎，只是因为他是黑眼睛、黄皮肤，只是因为他是华裔。不管这些人是出于怎样的心理，但不可否认的是，“林风暴”的形成与他是华裔有很大关系。

众所周知，中国男篮在世界大赛上一直不能有所突破，最大的瓶颈就是后卫。是的，我们曾经有姚明，我们现在也有易建联。但是，我们不可能奢望他们一个人带球过中场，直接杀入对方得分。他们需要传球，他们需要有人为他们输送“炮弹”，而这个人就是后卫。

一个优秀的后卫，需要有强大的爆发力，犀利的突破，广阔的视野，精准的传球，对时机和场上节奏的把握能力。但是，由于黄种人先天体质与黑人、自人的差异，在爆发力上我们始终处于劣势。这个劣势不仅体现在体能、弹跳和突破上，更体现在身体对抗上。在篮球场上，身体劣势被无限放大，以至于很多有潜力的后卫就这样被“一棍子打死”了。不仅如此，黄种人根本成不了一名好的后卫的印象深深植入打球者的心中。