卖场管理制度

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卖场管理制度范文第1篇

收银制度

1、坚守岗位，不得空台，做到热情服务，态度和蔼，语言礼貌，坚持唱收唱付。

2、收银须严格按照程序操作，不得出错，并备好充足零钞，不因短零钞而走失生意。

3、熟悉业务，提高辨别假钞能力，发现假钞及时处理，收到假钞由当事人负责赔偿。

4、下班前收银员将当天收到的每一笔货款如实输入收银机内，在结账时累计实收款必须同输入收银机内的款项相符。

5、严格遵守现金管理制度，做到当天款项当天清。

收银流程

1、致欢迎词，欢迎顾客光临。

2、告知应收金额。确认商品价格，并向顾客“唱价”，告知顾客应收款项，以避免由于顾客看错金额而导致的纠纷。比如，“您好，总共是580元”，或者“您好，美的电饭煲280元，九阳豆浆机300元，一共580元。”

3、说出收到金额。一定要让顾客清楚地知道，他所付的钱与你所收到的钱是否一致。从顾客手中接过货款时要予以确认，如：“总共××元，收您××元。”

4、告知找付金额。在找钱交给顾客时，再确认一遍找付金额，如“找您30元，请点一下。”等顾客数完确认无误后，收款工作才算结束。此外，如果顾客所交的钱刚好和标签上或购物单上的价格相符，也应向顾客作个交待，“谢谢，您给我的刚好是××元。”

5、友好送别顾客，“谢谢！欢迎下次再来。”

收银产生差异的处理方法

一天工作结束后，收银员要和主管或店长一起清点现金和帐目。如果发现现金与帐目不符，应该立即报告店长或老板，并立即找出原因，保证在24小时内处理完毕。

收银差异产生的原因包括：

（1）顾客没有接收零钱；

（2）收银员算错账、找错钱；

（3）收银员私拿卖场收银现款；

（4）收银员收到假钞……

找到原因后，店长需要根据原因来决定是否应由收银员赔偿该笔缺额或是部分赔偿。而没有合理解释的原因，需要收银员本人做出书面解释。对于违反收银规定的收银员必须依照店内制度进行警告或罚款处理。由于乡镇卖场收银员往往是家族成员，如果收银出错，往往批评了事。这其实是对制度的不执行，现金管理制度是卖场提升软实力的基础制度，更要执行严格。

收银员的管理

很多乡镇家电卖场因为怕管不好钱，总是安排家族人员管理卖场现金。实际上，这并不是一个合理的解决发展瓶颈的办法。毕竟钱是死的，人是活的。收银员是店长对现金进行管理的重点，只要选好了人、管好了人，就算是聘用的外人，一样可将现金管理控制在老板手里。

首先在招聘收银员的时候，要挑选诚实、可靠、细心的应聘者。一般门店的收银员都要求是本地土著居民，拥有本地户口及固定住址。

另外，还要制定严格的收银员管理制度，靠制度来约束收银员的行为，杜绝钻空子的机会。

对于收银员的工作表现，可以不定期地随机查询，尽量不要在固定的时间，给收银员制造一个时刻紧张的气氛。还可以安排店员不认识的专人来假扮顾客对收银员进行购物检验。检验的方法如下：

（1）选择多款商品一起结款；

（2）结款后，再多买一个商品；

（3）拿百元钞票购买需找零很多的商品；

（4）用信用卡或者银行卡结款；

（5）结款时，提供几张折扣券和一张过期优惠券……

每一次检验的结果必须记录在收银员准确率记录卡上，并注明错误的种类。老板可以安排讨论会，与收银员们一起讨论检验中出现的错误。对于收银完全正确的收银员则予以表扬。

现金出现差异，除了收银员本身人品的原因外，大多出在收银的业务熟练程度上。因此，要对于收银员要进行岗前的业务培训，以及业务竞赛。例如，举办收银员收银大赛等活动。以此制造一个人人争先训练业务技能的氛围，提高整体收银技巧和速率。或者在举行促销活动时，同时开展这种比赛，一方面比赛督促收银员加快收款速度，另一方面帮助促销活动进行更顺利。

现金管理

在乡镇市场，绝大多数顾客都是通过现金与门店进行交易，加强现金管理是门店财务管理的重要项目。老板可以将现金管理的重点落在清点、安全两个方面。

1. 现金的清点及结算

现金有收银员与值班员在指定地点、指定时间面对面清点清楚，并填写每日营业收入结帐表，由收银员与值班员签名确认。每日营业收入结帐表需按规定及时交付会计部门审查备案。

值班员在收银员清点营业款后，列出收银员日报表，并与现金解款单核对，收银损益在现金解款单中写明，然后将现金与现金解款单封包并加盖骑缝章，最后在交接薄登记，移交店长或老板。

现金清点的时间除了交接班和营业结束后进行外，考虑到单日的销售现金数量巨大，可以在每天选择一个固定的非高峰时间，例如1 5 : 0 0～1 6 : 0 0之间进行一次总结算，结算的时间跨度为昨天1 5 : 0 0到今天1 5 : 0 0。这样结算完，可以有时间在银行营业结束前进行解款。

2. 现金的安全措施

为了现金的安全，每个门店至少配备保险箱一个，用于存放当日现金或过夜营业款，保险箱要是由店长或老板亲自保管。

每日店长或老板收到值班员交付的现金后，要立即将现金存入保险箱，等待银行上门收款。如需要解交银行，店长或老板可本人或指派专人，最好是两个人存入指定银行。选择最繁华的道路、离门店最近的银行，，以便保证现金安全。解交银行后，存款人须当日在存款凭证上签字并交付给店长、老板或财务人员，并在交接簿上签字。

票据管理

门店的一切现金收支，都必须取得或填制原始凭证，作为收付款项的书面证明。向银行提取现金时，要签发现金支票，以“支票存根”作为提取现金的证明；将现金存入银行，要填写解款单，以银行退回的“解款单回单”作为收款的证明；支付零星小额的开支，以发票作为付款的证明；收入小额销售货款，以销售部门开出的“发票副本”作为收款的证明。

老板可以对这些票据规定只有老板亲自签字的票据，会计部门才能记账，否则将以不合格票据的名义退回。

卖场管理制度范文第2篇

必要的岗前培训

对于大多数促销人员来说，在进入卖场之前，她们大多在工作技能和对卖场的管理制度的了解上处于空白状态。通俗地讲，就像是一个孩子，等着大人告诉他要做些什么，该怎么做，给其具体的方向和方法。如果厂家能够对其实施严格而规范的岗前培训，帮助促销人员养成良好的工作习惯和的职业道德。那么，促销人员就可以拥有正确的行为和思维方式。

岗前培训应由卖场和厂家联手进行

由于促销人员实行的是双向管理，促销人员作为厂家招聘的人员，必须服务企业的专向管理；同时，促销人员的工作场所是在大卖场，所以也必须服从大卖场方面的统一管理，遵守卖场方面的各项规章制度。因此，促销人员的岗前培训应该由厂商和卖场共同完成。在这个培训过程中，厂商主要进行商品专业知识和促销技巧的培训，而卖场的培训重点则是工作纪律和相关的职业道德教育。

制定促销人员行为规范

通常来说，卖场对促销人员完整的岗前培训包括：员工行为准则，促销员日常行为规范，促销员考勤制度，促销员奖惩制度及相关工作流程。通过这些培训来告诉促销人员在工作范围内应该做什么，不应该做什么。有些卖场还会把对促销员的日常行为要求浓缩成例如“十不准”之类的条款，既朗朗上口，又便于记忆。

奖惩鲜明的管理措施

让促销员将卖场规定的行为准则熟记于心并不难，但要是想让促销人员能够将这些行为规范形成自觉的习惯却并不容易。毕竟，人都是惰性的动物，要想形成良好的行为习惯，必须采取相应的强制性管理措施和手段。通过分明的奖惩措施来规范促销人员的行为，尤其是在促销人员的行为没有成习惯之前，企业一定要通过强制性的管理手段来对促销人员实施控制，避免在一些细节问题上对促销人员的姑息，而养成促销人员的不良的工作习惯。

厂方与卖场对促销员管理上的“共识”

要想达到良好的促销员管理效果，需要厂方与卖场的高度配合和共同努力。首先，在促销员的管理问题上要有一个明确的认识，那就是卖场和厂方必须达成共识：双方的目的和利益是相同的，只有双方一致才能真正管理好促销员，才能最大化的调动促销员的积极性，创造最佳的效益。在这一点上，厂商千万不要有私心，如果打自己的小算盘，结果一定是失败的，就如同双头马车，方向都不一样，你说促销员能管好吗?

薪酬发放的艺术

通常说来，促销人员的薪酬是由厂家发放。因此，多数促销员往往认为自己是由厂家发工资，所以对于卖场的管理不服，或者是口服心不服。从某种意义上讲，促销人员既负责与目标消费者的面对面沟通，也是厂商关系的一个协调者。因此，促销人员除了要做好本职销售工作外，另外一个重要的任务就是与卖场建立良好的人脉关系。对于厂家来说，支付促销员薪资的目的是为了提高销售额，而卖场对促销人员的管理最终目的也是提高销售额。这就要求厂家通过与卖场实行有效沟通来及时调整商品存在的问题，反映促销员的日常工作状况，向卖场方面提出合理化建议，树立“一切为销售业绩服务”的思想。在管理促销员方面争取卖场方面的支持，共同完善对促销员的管理。

卖场管理制度范文第3篇

伴随着销售下滑、利润缩水，必然是经销商经营风险的加大。那么，经销商如何提高自身的抗风险能力、采取有效的措施来防范经营风险呢？经销商要防范经营中的风险，经营好自己的事业，首要、也是最关键的就是强身健体、提高自身抗风险能力。

强化免疫系统

经销商首先应该加强内部的经营管理，增强自身免疫力。目前大部分经销商是在经济转型期成长起来的，因而他们自身的知识水平、眼光乃至综合素质都不是很高。他们经营企业更多的是凭着经验或者感觉在做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。如果之前地粗放型管理经销商还能生存的话，现在的市场环境已经与以前有了天壤之别，无序的管理体制不但不适合现代企业的发展，而且市场一旦出现风吹草动，首先受伤的就是自身管理不善的经销商。经销商只有将自己企业的管理水平提升一个台阶，建立好几大管理制度，才可能建好防范风险的第一道“防火墙”：

1．建立任人唯贤的人力资源管理制度。经销商在发展的初期，任人唯亲是一个普遍现象。经销商经营规模小的时候，亲戚朋友作为核心骨干力量对企业成长是很有利的，但是经销商要做大做强，就必须引进人才，破除家族企业的不规范形象。经销商是一个资源相对短缺的群体，其中最欠缺的就是人才，在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，在岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。

2．建立帐目清楚的财务管理制度。不少经销商的财务管理非常不规范，经营上随意支出，手续不全，公司的运营情况不能通过健全的财务帐面体现出来，没有规范的工资标准、报销标准、购物标准等等，这也是经销商常常在年底感叹没有盈利的原因之一。所以，经销商一定要建立规范的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，盈亏情况一目了然。

3．建立权责分明的业务员管理制度。经销商要立足现在市场竞争，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个业务人员明确其“责、权、利”，销售、配送等都要落实到人。消除一个人身兼数职、扯皮、不负责的现象。即使有对身兼数职的业务人员，也要有全面合理的管理制度。对业务人员还要进行培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，细化对市场的管理，对终端信息反馈、分销商库存明细、市场动态和终端铺货等项实行有效管理和掌控，以及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。

员工的权、责分明，就能摆正心态，从而增加团队的主人翁意识，全身心投入市场。

4．建立科学的产品管理制度。经销商对产品的管理的粗放直接影响其盈利。只有精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。经销商对知名产品、潜力产品、老产品等要进行分类管理。而对于多品项经营的经销商，要建立相应的分类产品进出流程监控管理体系，及时了解各类产品的动、销、存情况，一旦出现问题，能及时有效地协助上游企业在第一时间处理好。另外，在店面、库房、配送、损耗等方面，经销商要升级到现代化的系统化管理。

切忌失血

如果说支持人体循环的是血液，那么支持经销商循环的现金流就相当于经销商的血液。作为中小经销商来说，可资调度的动态资金都非常有限，通畅的现金流就是经销商的命脉。

经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐；让长期占用的资金尽快解冻；在经营中尽量提高现款现货的销售比例。

1．长期占用资金的管理。经销商被长期占用的资金往往在下游零售商。由于现代卖场结款周期越来越长，资金的占用量也比较大，各种费用的支持至少要一两年才能收回，占用了经销商的大部分资金。如何解决被终端占用的资金，据卖场管理专家讲，对于谈判能力弱的经销商来说，经销商对全国性卖场唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商，这样基本上就可以从季结转为月结，资金占用就会减少。而对于中小商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商要一开始就掌握操作的主动权，确定好结款的时间并形成惯性，按照老客户的合作惯性，以后的结款就不会拖的越来越长。

2．呆、坏帐的管理。对于呆坏帐的处理，经销商能做的只有预防，提高拜访率，加强市场调研，保持敏锐性，以减少终端经营不善给自身带来损失。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。

3．短期资金的管理。短期占用主要在货款这一环。经销商打款发货，有两点值得考虑：能不能尽快地销出去？利润大概多少？对于畅销品牌和成熟品牌，不需要有过多考虑，但对于不知名品牌和新产品，就需要经销商对市场有一个初步的判断，并尽量谨慎对待。

现款现货是经销商最希望的结果，但能不能做到现款，主要看经销商的产品影响力、利润率情况，也取决于经销商的网络和信用。因为畅销的产品马上可实现现款；完善的网络和良好的售后服务及配送能力让零售商愿意现款；良好的商业信誉也让终端和分销商放心现款。

现金流就是血液，经销商要保证自己经营的健康，就必须有持续的现金流。持续的、赢利的现金流对于经销商来说意义重大，这是衡量他们企业是否健康、安全经营的一个非常重要的指标。经营中很多破产的企业，包括一些大型企业，无不是因为现金流出现问题而破产。所以说，现金流是经销商健康经营的保障。

经营的“生命”在于运动

通常来说，影响经销商经营利润的两个指标，一个是经营毛利，一个是库存周转率。在市场高风险时期，处于对经营安全的考虑，经销商在关注日常经营毛利的同时，还要尽可能缩短库存周转周期，甚至牺牲产品毛利来提高库存周转。

在商业流通领域，压货越来越成为企业加大渠道推力的一个措施。随着市场竞争的加剧，许多生产厂家出台各种优惠“政策”，鼓励经销商打款进货，甚至是想尽办法来向经销商压货。款打出了，企业就减负了；但是货进了商家库房，就成了经销商的一大负累。市场高增长时期，货物也许是利润的象征；但是市场高风险时期，不确定因素增加，货不等于利润，甚至等同于风险。

卖场管理制度范文第4篇

金桔挂枝，寒雪送瑞，20xx年的脚步即将迈过，不知不觉中，我来到xxx工作已经大半年了。xxx，为我们每个员工提供了展示自己的平台，在xxx这个集体里，我深深感受到，同事之间的团结友善，工作岗位的紧张快乐，日常生活的互助关爱。作为一名员工，我付出了辛勤与努力，收获了成就与快乐。在这里，我取得了工作经验，学到了很多新的知识，了解了卖场的工作流程，也熟悉了卖场管理规范;我学会了人与人之间的交往，如何尊重领导，服从分配，爱护员工，善待同事;在这年终岁初之际，总结过去，展望未来，让大家一起分享各自的收获，使我们能够互相渗透各自成功的经验和不足，挖掘潜力，争取新的发展和进步，为2015年的工作做好充分的准备和规划。

一.今年的主要工作

基层管理人员的工作，千头万绪，琐碎而繁杂，回顾今年所做的工作和取得的成绩，主要表现在以下四个方面：

一是工作中加强学习，提高个人素质

俗话说“隔行如隔山”。如何做好楼层主管，对我来说依然是一个全新的课题。为此，我在工作中不断学习、充实自我，做到干一行，爱一行，专一行。首先是要读好无字之书，向公司的领导、同事和员工学习，学习他们的工作方法，管理的技巧，为人处事艺术等。其次是在日常生活中坚持“多看，多听，多想，多做”，通过学习与实践的有机结合，逐步提高自身理论和业务素质。第三是一直保持着一份火热的工作热情，心态也是以平和为主。我深深的知道，管理者的言行和规范，也直接影响商户们的工作激情。作为一名卖场的管理人员，坚决不可以把个人的情绪带到工作中去。虽然自己做主管时间不算太长，自身的素质和管理水平还不是很高，深知要树立良好的形象，因为我们不仅仅代表着我们自身，更代表着xxx购物广场的整体形象。一个卖场的正常运转除了其系统、科学的管理制度外，更重要的是与卖场管理人员执行能力，严格监督密不可分。在最短的时间内，我熟悉了xxx卖场的基本管理程序，从营业前的晨会、迎宾到营业中的巡场再到打烊前的送宾及每周的周分析、周总结，并能够针对xxx企业的特点，对这一程式化的管理模式创造性运用，确保在值班时让卖场在有条不紊中运行。

二是注重规范管理，提高员工整体素质

xxx购物广场还处于发展的初期，一切都是百废待兴，在工作中会遇到很多新情况新问题。例如，专柜的营业员调动频繁，新员工对商场纪律和经营业务不够熟悉的状况等。我在平时的工作中，一贯强调人性化管理，同时也不断加强监督与执行力度。针对很多专柜导购是临时招聘而来，人员调动特别勤，新员工纪律意识淡薄，上班迟到、窜岗、吃东西、带小孩现象时有发生这些现象，我首先是从严格要求自己，身先士卒开始。先是做到自己不迟到早退，严格遵守商场的规章制度;平时多和员工们接触，尽量帮助他们解决所遇到的问题和困难，拉近和他们的情感距离;绝对杜绝吃拿卡要、占小便宜等不良风气。通过在员工中树立起良好，来感化和影响员工，树立管理的威信。没有规矩，不成方圆，以规范管理员工也是商场有序高效运营必不可少的手段。从工作以来，作为基层的管理者，我们发现了很多问题，以此，我和其他的同事，都在不断完善各种管理规章和方法，并真正贯彻到行动中去，严格督促员工按制度行事。通过多用提醒，少用警告，慎开罚单的方法，不断提高员工的纪律意识，使部分较为疲沓的员工也能较快地进入工作角色，养成良好的职业习惯，同时维护了卖场的良好形象。

三是加强现场巡视，保证经营秩序良好

主管的工作就是现场，工作内容非常具体、琐碎。这就要求自己必须有较强的责任心，保证能在经营现场对各种具体、琐碎的工作当场进行解决，确保营业秩序良好运行，给顾客提供一个方便，舒适的购物空间。身为主管，我在工作中非常注重对各品牌商品进行各方面的了解，比如，某品牌市场效应、风格、定位、成分、价位等等。品牌里面的学问很大，一个商品销售好不好取决于各方面的因素，我们做购物中心就一定要了解这些因素，才能尽可能的避免一些问题，提高销售，创造更大的利益。在自己理解掌握销售知识的基础上，我平时也积极为楼层的商户经营销售提出意见和建议，获得了很多商户的认可。

卖场管理制度范文第5篇

在整个家具零售行业由“坐销”模式转变为行销模式的变革时期，家具终端出现“员工难招、难管、难留”的问题是很正常的事情。在整个社会的人力资源配置过程中，行业与行业间的差距是比较大的，作为生产要素之一的，具有主观能动性，有思考能力的“人”是最容易流动的，人的本性是“懒”的，趋利避害、避重就轻是人的本性使然。

为什么家具卖场员工难招、难管、难留呢？

难招

1、目前在同等收入条件下，年轻的女孩子（导购员）更愿意在当地的百货服装商场、化妆品店、超市、美容店等店内当“营业员”。不愿意在家具卖场当“业务员”！因为工作时间相对固定，工作环境冬暖夏凉。目前县级做的比较久的，有规模的家具卖场的硬件普遍落后。

2、高学历的人才难招聘。在“行销”模式下，要求销售团队年轻化，年轻化的销售团队的稳定性相对比较差。①大学毕业的男生，首选的职业不是家具卖场的导购员（因为男生感觉职业前景有限）；②刚毕业的大学女生，不甘心在县级城市做一名导购员！

3、招聘的渠道相对较窄。人才与人才需求单位没有合适的媒介平台。

4、年轻化的导购人员，由于受结婚、生子、照顾孩子的原因，难于全身心的投入工作，往往顾此失彼。他们宁愿少挣点钱，选择准点上下班且“轻松”的工作。

5、在县级家具卖场里，导购员还是以女性为主，售后（送货，安装）以男性为主的格局。女生做售后或男生当导购员在他们心中还不能接受。卖场老板的思想意识也普遍是这样的。

6、随着物价水平的提高，县级城市的生活消费水平也大大的提高了。在传统观念里（尤其是北方的县级城市），男人是一家之主，是家庭收入的主要来源。而目前县级市场的家具老板不注重售后服务团队的建设，通常情况下，售后送货安装的男工收入较低。而做的工作较累。有学历、有能力的男生不乐意从事这个工作。

难管

1、目前，县级家具卖场老大，普遍是从夫妻店做起的，当卖场规模做大以后，没有建立起完善的，系统化的管理体系，还在按照夫妻店的模式管理卖场。做事往往没有标准、制度和流程，每个人都在凭感觉和习惯做事。一旦出现问题，内部就会发生矛盾。所有的员工都感觉卖场“乱”。在一个满地都是垃圾的场地上，要想管住人不丢垃圾，几乎是不可能的事情！

2、员工往往是按照老板的习惯做法，开展日常工作，万一出现问题，虽然没有老板的明确授权，但是员工认为他是对的，若是对其惩罚，尤其是罚钱，员工往往很不愿意接受！表现在工作上就是消极怠工和传播负面的信息给其他员工，有的甚至以辞职要挟老板妥协。有的老板还真就妥协了，我常常能听到卖场老板被员工左右的案例。主被动关系完全颠倒！

3、没有经济压力的，家庭条件好的员工，不服管理。工作上一不符合自己的心意，就撂挑子，心里说“老子不干了！”。而老板又担心其不干了！老板不敢管了！

4、 `很多卖场的老板，一年也不会组织员工进行一次大型的聚餐，几年也不会组织员工进行一次培训。几年下来老板和员工之间就是雇佣关系，老板和员工之间缺乏必要的沟通和信任，员工工作的动力源泉就只是为了挣钱。在当前市场条件下，一旦销售业绩下滑，员工收入锐减，对员工的管理将无从谈起！她们的心里是这样想的：“就挣这么点钱，还要求我做这，做那的，事真多！”。员工对商场没有归属感！

5、跟随老板创业的老员工，劳苦功高，多年的做事习惯大于商场的管理制度。卖场老板由小变大，有的老板在做大的同时，管理也随之建立了起来。有思想、有远见、有规划的老板甚至请外部的第三方对商场的运营管理进行全面的改造和完善。随着商场为适应新形势而做的变革，老员工越来越感觉自己力不从心。不愿意接受新的事物，学习能力又差，同时也面临着年轻的有能力的新员工的挑战。所建立的新管理模式和制度，对于资格老的员工形同虚设。甚至会出现几个老员工联合起来公然抗议新的管理模式。在同一个商场出现了帮派（老员工一帮，新员工一帮）。老员工排挤新员工。有的商场被老员工控制，几年都进不来一个新员工。商场的业绩连续几年都没有提升，甚至是连年下降的！但是运营成本是连年上升的！如果卖场老板不能在短时间内处理掉内部的这种多方博弈，很快就会在市场竞争中败下阵来。挑战者，可没有老商场多年的后遗症！

难留