企业加薪

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业加薪范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业加薪范文第1篇

[关键词] 加薪；激励；效果

[中图分类号] F272.9 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0048-03

[作者简介] 王利华，江西财经大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。(江西 南昌 330013)

一、引言

薪酬一般可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对薪酬所作的一定幅度的正向调整。它可以在基本薪酬、可变薪酬或间接薪酬任何方面的基础上调整。

一般而言，加薪应遵循下列原则：第一，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。第二，薪酬的外部公平性或者外部竞争性。体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。第三，绩效报酬的公平性。这种比较主要体现在，员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而异原则。人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也应该有差别。同样，加薪也应体现出员工之间的差别。

二、企业加薪过程中存在的问题

1.加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。很多企业尤其是国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。那些领导心想：“每人加得都一样多，员工该不会有什么想法了吧?”这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚至会引发员工尤其是能力强的员工的抱怨。

2.加薪依职位级别而定，中低层深受打击。杭州某国企给员工加工资后，小李回忆说，那次加薪给他的打击很大，原以为自己的表现能得到公司的认可，获得相对较大幅度的加薪，然而他发现那些职位相近的同事与自己加的没什么区别，只要职位高就加得高。这种现象在传统的国有企业较易发生。国企“牛气逼人”，连加薪也是按照行政级别而定，职位高的加的多，职位低的哪怕你能力再强、绩效再高，在你没爬上高位之前，还是别指望能够多加。

3.加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。加薪其实并不一定能保持员工的凝聚力，有些时候还会由于处理不当，而让企业的凝聚力不升反降。例如，有的企业加薪时给某些部门或职位加得过高或过低，“厚此薄彼”倾向过于严重，这在一定程度上会引发诸多矛盾，破坏团队的凝聚力。这些矛盾大致可以概括为以下三种：(1)部门内员工矛盾；(2)部门间矛盾；(3)员工与企业的矛盾。一个内部矛盾重重的部门不可能是一个高凝聚力的部门，没有凝聚力的团队也不可能是一个高效率的团队。团队失去了凝聚力，没有了高效率，这恐怕不是任何一个企业管理者愿意看到的结果。

4.将加薪当万能药，忽视精神激励。薪酬机制是一门科学，同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好地为企业服务，构成双赢的局面。反之，则会让员工对企业感到失望。有些老板尝到了加薪对员工激励的甜头后，陷入了对加薪的“迷恋”，只会用加薪来激励员工，而忽视了员工的精神激励。

5.加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。企业的薪酬系统应该是与公司的企业文化相配合的。与企业文化相背离的加薪手段，在薪酬系统中就不能起到激励员工的作用；而与企业文化相符合的加薪手段，可以起到加强企业文化的作用。企业文化又决定和影响着薪酬系统，一个好的薪酬系统或加薪手段必须与企业文化合拍。例如，对于倾向于形成个人意识较强的企业文化，应该采用突出绩效奖金的加薪手段。

三、原因分析

1.决策层薪酬观念落后，导向不清。薪酬理念决定着薪酬的导向。很多领导对薪酬管理知之甚少，观念落后，认为加薪就要一起加，加一样多，以为这样才能提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的积极性。实际上，加薪是要通过提高部分员工的满意度，来达到提高所有员工的积极性这个目标。在激励的过程中，员工的满意度始终是部分增强、部分减弱。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。部分企业并没有一个科学的加薪制度，没有相应的加薪原则和标准，加薪时简单处理，认为反正加薪是“好事”，怎么处理都会皆大欢喜。

2.没有遵循市场规律，违背人力资本市场的价值规律。许多国企的收入分配还没有实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用难以发挥，突出表现在缺乏一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，没有有效的考核方法，也就没法根据绩效确定加薪幅度。实际上哪怕各个部门间同一级别的员工在专业技能、员工贡献及个人能力上的要求有很大的差异，给予营销经理和后勤经理(比如)相同的加薪幅度显然会挫伤营销经理的积极性。企业在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位价值评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力要求等方面对各个岗位的价值进行量化，为确定加薪幅度提供基础。

3.“官本位”思想、传统薪酬观念作祟。追求稳定的国企在薪酬制度方面也显得四平八稳。国有企业中普遍存在一个问题，即如果得不到职位的晋升，工资奖金等只能维持在大致固定的水平，不能得到明显的提高，就是好不容易有了加薪机会，国企在分配员工加薪幅度问题上也是沿袭“传统”――注重保障功能而忽视激励功能，简单地按照行政级别确定。

4.企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅仅是自己的工资水平，更关心跟其他人工资的比较。他们认为相同的工作就应该拿相同的薪酬。当员工知道身边相等工作、相当绩效的同事加薪加得比自己多时，就会感觉到领导对自己不公平，他的满意度通常会下降，同时内部员工间滋生矛盾，破坏凝聚力。

5.加薪过于滞后。激励理论中有一种理论叫成就需要理论，由美国哈佛大学的麦克米兰提出。他指出，有高度成就的人有一个特征，即需要既实际又及时的反馈。有些企业虽然认识到了加薪对员工激励的作用，但在具体操作上却令人失望，表现之一就是加薪过于滞后。企业对员工行为的反馈比较实际的就是体现在薪酬的变化上，当企业对于员工表现缺乏具体及时的反馈时，也就难以很好地起到有效激励的作用。有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能做到有科学依据，才能较好地把握加薪时机与频率。缺少了对市场薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪时就像盲人走路，没有方向与目标。

6.领导对激励理念理解偏差。近年来，部分企业的薪酬制度设计的技术得到很大拓展，薪酬管理更加具体化，但往往走到过度重视技术而忽视薪酬管理基本理念的极端，使得薪酬决策偏离企业的战略目标。部分领导的人力资源管理知识匮乏，他们觉得打工者图的就是个“钱”、“有钱能使鬼推磨”。 而实际上，仅靠加薪是不能永远有效激励员工的。作为管理者，还必须掌握其他激励方法。许多企业激励机制单一，说到激励要不就是发奖金，要不就是请吃饭，没有一个内容丰富、包含物质与精神待遇的激励机制。

7.企业对福利作用认识偏差。一是随着福利项目名目的繁多，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬的管理复杂得多，可能会耗费企业大量的时间和金钱；二是由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度。加之福利与服务的激励作用比较隐性，往往来得不如直接薪酬明显直接，因而部分企业对福利与服务的态度是相对消极的，许多企业宁愿多发工资，也不大愿意去搞福利。福利和服务的成本一直增长很快，在美国，雇主承担全国将近一半的医疗保险费，而医疗保险费每年以15%的比率递增；福利开支相当于员工直接薪酬的30%―40%左右。因此，福利开支对企业的人工成本影响非常大，许多企业便千方百计地压缩福利成本和预算。

8、决策层缺乏薪酬战略思想。战略性薪酬管理实际上是一种如何看待薪酬管理的一整套崭新理念，在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略目标之间的联系，使企业的经营变得更为有效。然而，在很多时候，企业却往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面。这种情况主要表现是：很少真正考虑诸如“它如何帮助企业战略目标的实现”、“它是否会支持公司的企业文化”等问题。其结果就是，许多企业花了大量人力和金钱却对企业的效益没起到太大的提高作用。

四、对策

1.建立科学的加薪原则和标准。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。企业要建立一个科学的加薪制度，要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资要定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。

2.遵循市场规律，不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分配还要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才得以发挥，突出表现在一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。以绩效考核为基础的绩效工资，理论上具有最大的激励性，同样的，以绩效为基础的加薪方案，既能体现客观公平原则，又能最大限度地促进员工之间的竞争。公司应改革加薪制度，改变传统的薪酬理念。只有从根本上改变制度，建立与绩效挂钩的加薪方案，才能防止出现类似的“一刀切”现象，实现科学合理的加薪。

3.进行职位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位间具有可比性。为确保加薪的公平性，职位评估中应实现不同岗位之间的公平。企业根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。加薪的依据主要是员工的工作绩效，员工的能力和业绩，并一定要在考核中集中体现。依据业绩来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。此外，深入把握员工需求，了解员工需求层次，针对不同需求的员工采取不同的激励措施；了解员工加薪期望，通过某些宣传事先降低员工的期望值，也是必要的。

4.人力资源部门应建立包含多样激励方法的措施。人的需求是多层次的，物资需求只是最低层次的需求，因而仅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，从一个全新的角度――人性出发，获取激发人们行动背后真正的动力源泉。学者发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这8种动力源泉，管理者可以开发出许许多多的激发员工热情的非经济手段，员工在收到激发的同时，也获得了需要的精神待遇。

尽管有些员工相当重视货币性报酬，但随着其职业生涯的发展，个人能力的提高，他对其他报酬因素的需求也会相应提高。理念决定着决策!领导或高层需要在管理学特别是人力资源管理学上好好补补课，公司可适当安排一定的培训帮助高层学习有关薪酬与激励方面的知识，改变落后的理念。

5.公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向。企业关注什么、价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现。薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工向企业希望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。企业要培养“差别理念”文化激励机制的一个方面就是价值理念的激励，就是让员工们都有一种价值理念――差别理念。所谓差别理念，就是让人们用差别的眼光看待企业内部的人和事，人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也是有差别的，应引导员工养成这种理念，因为有这种理念才能保证企业充满活力。

6.建立相关的加薪监督机制。引入监督机制，保障薪酬制度的严肃性及有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如，核定员工绩效以确定加薪幅度时，可以采取上级建议、隔级核定的办法。这样既可以避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高过低判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的加薪的内部公平性，减少有限视野下对组织整体加薪内部平衡的忽视。

7.事先对加薪低调处理，降低期望值。在调薪时，员工与企业之间存在微妙的博弈关系。员工理所当然地希望工资尽可能高，作为企业则希望尽可能地减少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使员工失望?一种方法是先降低员工对加薪的期望值，作低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超出其预想时，他反而会产生一种满足感。

参考文献：

[1]加里・德斯勒，著.刘昕，等译.人力资源管理(第六版)[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]范庆华.人力资源对话录[M].北京：人民邮电出版社，2004.

[3]张文贤.人力资源总监――人力资源管理创新[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[4]唐秋勇.人事第一――世界500强人力资源总监访谈[M].北京：中国铁道出版社，2005.

企业加薪范文第2篇

高原有个号称“东方小瑞士”地方，那就是位于贡布拉则（贡布神山）脚下，色季拉山以北，林芝县下辖的鲁朗峡谷。平均海拔3400米的鲁朗，藏语直译过来叫龙王谷，也被译作神仙居住的地方。这里终年苍松翠柏、林木葱茏，峡谷的中央是潺潺的鲁朗河，贯穿峡谷由南向东一直汇入雅鲁藏布江大峡谷的大拐弯。河的周边是平缓广袤的牧场和湿地。鲁朗贡布特色建筑风格的石木贡布民居，星罗棋布、错落有致地点缀着郁郁葱葱的峡谷。

在这里常年居住着一个来自南国珠海的企业家，珠海可力电气的创始人“国家重点新产品―低截留值高压真空负荷开关”的发明人张少锋先生。2003年他在这里又开创了玛卡在种植的先河。并建立了以“国家玛卡标准化种植示范区”和国家“星火计划玛卡种植示范区”为代表的玛卡种植基地。成为名符其实的玛卡行业领军人物。

从一个高压电气行业的领军人到新型农业产业的龙头老大，成功已成为张少锋先生人生中不争的轨迹。笔者初见到这位新型农民时，看上去四五十岁，高瘦健硕的身材，和一双粗糙的手，一看便是个动手能力极强的人。棱角分明、不苟言笑、线条满张的脸和那双充满睿智的眼睛，已经告知了他性格中严谨和一丝不苟的特性。虽是一副不怒自威的面孔，但当地的藏族老乡，无论男女，连小孩子也亲切的称他老张，我们也跟着大家称他老张。当与他谈到怎么会从高压电气行业转身进军新兴农业产业时，老张立刻坦现了他工科男健谈的一面。

2002年春节，珠海的企业正值蒸蒸日上的时候，老张的发小，很小已旅居秘鲁现在秘鲁政府公署任职的Pitt陈回乡探亲，席间一则关于秘鲁玛卡的信息，引起了老张的极大兴趣。企业家敏锐的嗅觉，和对中国电气行业未来市场的洞察。使他们的饭局演绎成了整场有关玛卡的探讨。新型农业与有机绿色食品将是未来全球共同发展的朝阳产业。对一个多年致力于产业发展的企业家来说，其判断力不言而喻。回来后老张便开始查阅资料，并致电秘鲁驻中国大使馆商务参赞，想与之做进一步的了解，但却吃了闭门羹。唯一的一份专著是中科院药用植物研究所肖培根院士的《MACA――全球瞩目的保健食品》，专著对有关秘鲁稀缺和频临灭绝的高原植物玛卡，做了详细介绍。 贡布拉则神山脚下的国家玛卡标准化种植基地。

老张立刻找到曾与之共同开发国家重点新产品的航天大学自动化院的武院长，并通过武院长与药用植物研究所的有关人员进行了详细的咨询。但因玛卡在当时只是研究所未成形的课题，对玛卡种植方面的技术参数国内几乎一无所有。老张马上把目光直向玛卡的原生地秘鲁，并立刻决定亲自到秘鲁走一趟。一个月的秘鲁之行，收货颇丰。老张终于在秘鲁国立农业大学找到了一份有关玛卡种植的详尽资料和秘鲁全境及有关地区的气候资料。并由Pitt陈陪同前往秘鲁Pasco Jun?n湖东岸海拔4000米的Mantaro高山玛卡种植基地实地考察。回国后，便开始大量调阅自治区有关土壤、气温、降雨、日照等有关方面的档案，及国内有关十字花科家独行菜属有关方面的技术资料。前期的调研工作和秘鲁的实地考察准备工作终于在年底降下帷幕。安排好珠海的工作，老张决意2003年春节一过，亲自驾车，带着做医生的夫人，和2公斤从秘鲁带回的珍贵种子以及各种检测仪器和一部显微镜。开始了玛卡种植的实地调研和试验种植。

从昌都到林芝、日喀则、山南、阿里。一转三四个月的时间就过去了。从各地反馈回来的信息都叫人有些失望，林芝鲁朗这边负责试验种植的藏族阿佳拉姆给了一个模棱两可的答复，是有发芽的绿色叶子，但好像是这里长的一种野草。老张一听，叮嘱拉姆千万不要除掉，等他回来，便马不停蹄的从山南飞车往鲁朗赶，过米拉山垭口时，老张突然一个急刹车，路边一块重达三四十公斤的大石头吸引了他的目光。这块椭圆型光滑的石面上分明有着一个栩栩如生的玛卡果实图案，这也许就是人们常说的缘分吧。老张心中一阵窃喜。把石头抱到车上，快马加鞭，赶回鲁朗时，已经是深夜2点多。顾不得鞍马劳顿，直奔拉姆家的试验田，借手电光一看，这不是拉姆说的野草，正是玛卡萌芽的叶菁，一路的劳累顿时烟消云散，老张叫醒已经熟睡的拉姆老公尼玛桥，告诉他玛卡发芽了，一定要喝酒庆祝，两个人的说笑惊动了拉姆全家，看这这两个交流起来还有些吃力的男人，拉姆干脆一边给他们倒酒，一边给他们结结巴巴的做翻译。春去冬来，试验田的玛卡到了第一个周期的玛卡果实检测阶段，令人惊喜的是，挖出的玛卡果，竟然比秘鲁的玛卡要大的多。但老张并不觉得欣喜，还有很多攻坚的任务等着他，果实成分的检测在哪里完成，来年的种苗是否会发生变异？

人群食用的动物试验，除中科院外，在国内尚无任何科研院所认知这种来自南美的植物。更何况检测和动物试验。这个做起事来经常忘记吃饭的人，在这么重大的事情上更是思虑严谨，作为一个做企业多年的行业老大，特有的眼光让他看得很远很远。

春节临近，交代好拉姆有关工作注意事项。老张起身回程也许是机缘，也许是天道酬勤。回珠海没多久，华中科技大学生命科学与技术学院余龙江教授和金文闻博士后的玛卡论文专著《国际良种――药食两用植物MACA》发表。专著中对玛卡植物特性的研究和秘鲁玛卡成分分析数据及实验室玛卡栽培的图片，对老张而言无疑是很振奋的信息。玛卡种苗繁育的周期已临近。老张一面发动所有科研院校的朋友尽快与余龙江教授取得联系，一面准备第二次进藏开始第二个周期的玛卡试验种植。问起老张为什么急于与余龙江教授联系上是不是为了检验检测玛卡的成分，老张淡淡的说：对玛卡成分的检验检测虽很重要，而更重要的是科研是企业的生命线，一个企业的成功，科研梯队是不可或缺的主要因素。与华中科技大学建立有关玛卡的科研梯队才是重中之重。

在回到不久，老张就与余龙江教授取得了联系。欣喜的是，华中科技大学正是老张要找寻的我国唯一的玛卡权威机构，该机构从2000年便开始了对玛卡的有关分析和研究。不但具备对玛卡成分检验检测的成熟技术，同时还兼备了产品研发的技术力量。彼此大有相见恨晚的感概。他们相约待玛卡的三个试验种植周期全部检测完成后，同时联合开展玛卡对改善睡眠、抗忧郁、对脑细胞的保护及对内分泌的调节作用的动物实验。期间余龙江教授和金文闻博士后应老张的邀请前往进行调研考察。

2006年华中科技大学对玛卡三个试验种植周期的成分检测报告、玛卡急慢毒动物试验及与秘鲁玛卡成分对比报告出炉，玛卡引种一举取得巨大成功，玛卡植物特性未发生任何变异。且玛卡植物生物碱中玛卡烯、玛卡酰胺及异体芥子油苷、甾醇、皂甙等成分含量及玛卡中所含的蛋白质、维生素、氨基酸等营养物质含量均超过或等同于秘鲁玛卡。截止2009年玛卡对改善睡眠、改善脑细胞等各项动物实验相继结束。与华中科技大学共同研发的复配抗忧郁产品及由玛卡100%纯原料试制的新工艺产品“鲁朗玛卡精纯片剂”相继亮相。随着国家食品药品监督管理局对玛卡作为新资源食品进入食品目录的公告发表，玛卡产业也如一颗新星迈进了新农业产业发展的前列。 老张在鲁朗的玛卡试验田。

但产业的发展没有一帆风顺，玛卡在中国市场的亮相与它自身独特的功效，势必会引来一窝蜂的仿效和盲目的追风，利益的驱使使全国刮起了种植玛卡风，无论地域、无论气候、无论海拔、无论土壤特性。当笔者问及这位行业老大如何看待以及对他所在的企业是否有冲击时。老张的回答更是令人肃然起敬，他淡然的说，“2010年我与华中的余老师就讨论过此事，这种现象是中国特色，是必然的。企业的生命力除了要有科学的管理，最重要的是科研和标准化进程的发展和制定，加之自身产品的优质，企业就会立于不败之地。我们的基地在2010年就已成为国家科技部星火计划――‘玛卡示范种植基地’，2013年荣就国家标准委的‘国家玛卡标准化种植示范区’，由玛卡种植基地拟写的玛卡种植标准将在2015年底出台。目前鲁朗玛卡种植基地出产的原料全部为纯有机种植，除了我们的玛卡品质上乘，绿色有机已定位了整个产业的核心。包括产品的包装都是以环保理念为核心的。企业自始至终恪守抱朴守真的原则，实实在在，诚信于人，我们不会种植用化肥和农药催大的玛卡，更不会因玛卡产量的有限，购进和销售不是自己基地出品的果实及产品。我们上乘的玛卡品质有数据有报告，有多年的产品口碑和无数忠诚的客户。面对这种乱象，我们虽鹤立鸡群，孤芳自赏，但坚持与执着终会赢得最后的胜利，出污泥而不染的荷花终会得到人们的美誉和赞赏，做企业，无论是哪行哪业都应该恪守行业的职业道德。”

企业加薪范文第3篇

[关键词]：薪酬管理现状；满意度分析；对策研究

一、薪酬管理现状

1.企业现行薪酬状况

xx企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

2.薪酬构成

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。

(1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。

(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

(3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。

(4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假,以及探亲假等;津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。

3.企业员工对现有薪酬满意度分析

通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。

第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。

第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。

第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等方面的分析结果，满意度均在10%左右或者更低，多数员工要求对现有薪酬制度进行改革，重新设计企业的薪酬体系。

二、存在问题及成因分析

结合现有薪酬状况和薪酬制度,可总结该企业主要不足之处在于:

1.平均主义

现有薪酬制度缺乏公平性，部分岗位的薪酬拉不开差距，相同岗位的工资差异较大也让员工感到不满。

(1)企业未进行科学的工作评价。工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。

(2)决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。

2.缺乏激励与晋升性

在薪酬支付模式上通常采用的是短期支付及时性薪水,缺乏一种长期激励机制来引导员工行为的长期化。例如在xx公司中，由于缺乏一种长期的激励体制，近年来，老员工的离职率增高，经过离职面谈，得到的离职理由大多数是薪资为刚性，缺乏一定的激励作用，员工工作干多干少都一样，不影响个人收入，致使员工不关心工作绩效，工作缺乏积极性和创造性，以至于认为没有发展前景而造成离职。

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

3.未实现业绩薪酬观

在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。

4.同工不同酬

现有的薪酬制度针对公司的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准，正式员工在同一岗位工资相差也很大，同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对公司的归属感，也影响了他们工作积极性，在与公司的短期合同期满后，很多员工都选择离开公司。

5.缺乏竞争性

薪酬政策的不合理，导致企业薪酬水平的市场竞争力的缺失。薪资的激励功能受损，使企业处于被动状态。由于受企业规模的限制,民营企业又难以承受过高的工资成本,整体薪资水平本来就缺乏市场竞争力,加之薪资政策的不合理,又不能根据人才的稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本,例如xx公司在成立之初，由于薪资稳定，薪酬基本与市场平均薪资水平相近，因此人员流动不大，但由于其属于朝阳行业，在2006年之后，在本企业几公里外，又新开了一家生产同类产品的企业，并用高于几倍的工资挖走多名技术骨干，加上多名中层干部的出走，从而致使整个企业陷于被动的局面：1、技术骨干的流失，在一定程度上造成了公司机密与生产工艺流程的外泻，也让竞争对手占据有利位置；2、由于公司后备人才的不足，在遭遇骨干出走之后，一些技术难题几乎使生产处于停滞阶段；3、人员的流动与薪酬的差距使企业内部员工心理上产生对公司不利的影响，易造成内部的不稳定与混乱；4、薪资竞争力的缺失，从而使企业不利于招到技术人才。尽管有些民营企业为吸纳优秀人才,不惜支付较高的人工成本,但由于没有分配好,企业薪资仍缺乏市场竞争力,因而难以吸纳和有效运用优秀人才。

三、改革的思路与对策分析

1、做好薪酬管理的战略规划

企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。

2、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

3、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度

一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

4、从人本管理转变为能本管理

在当今的社会，以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面。随着知识经济时代的到来，人的能力，特别是创新能力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。这就要求企业应该认识到，在现代薪酬管理体系中，工资体系的成本不仅取决于支出，而且更取决于基于能力的效率，“最贵的劳动力往往最便宜”。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应被看作是一种投入，一种能带来价值回报的投资，企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本。同时，企业要弘扬能本管理的薪酬文化，真正做到人才为本，通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。

5、推行股票期权激励机制

员工流失特别是高层次人才的流失给中小企业带来的无形损失是相当惊人的。而实行期权制度就是为了留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。

期权计划指的是给予员工(主要是高级管理人员)在规定时间内(3～1O年)以一个固定价格购买所在公司一定数量股票权利的激励方式。期权激励制度主要包括：股票激励、延期股票发行和员工持股计划等。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失，这已经成为很多企业的共识。

6、建立宽带薪酬结构

所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。

7、重视团队绩效薪酬

目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。

8、增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之间的相互信任。企业与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。只有坚持与时俱进，不断地创新和完善，薪酬管理在企业人力资源开发和管理中才能发挥更大作用，充分体现薪酬管理是为公司战略目标服务的工具和手段的功能。

结束语

薪酬管理是人力资源管理的核心。薪酬制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，更能促使员工努力实现企业目标，并能提高企业效益。随着薪酬制度的理念被引进企业人力资源管理的范畴,并逐渐被加以发展完善,合理而完善的薪酬制度,是企业吸引人才、留住人才的一个重要手段。

参考文献:

[1]刘军胜：《薪酬管理实务手册》．机械工业出版社，2005：39-56.

[2]孙成军编著：《如何进行企业薪酬设计》．北京大学出版社，2004:103-151

[3]黄倩．我国国有企业人力资源管理的现状分析及对策思考．中国西部科技，2004:59-76

企业加薪范文第4篇

关键词：竞争力 企业信息化

一、信息化对企业核心竞争力的影响

1.信息化可以提高企业的商业能力

对企业来说,怎样比对手早一步获得有效的市场信息显得尤其关键,而这正是信息技术的优势。正如比尔·盖茨所言,在这个快速变化的商业世界中,企业必须具备与对手竞争需要的反应速度,对紧急情况和机遇做出快速反应的能力,为公司内部的需要快速提供有价值信息的能力,快速做出决策的能力,这依赖于企业信息化的实现。

2.信息化可以提高企业综合管理水平

在企业管理成本的构成中,获取信息、分析决策、协调以及购销过程的信息搜索和推广等经营活动的经营成本将占主要部分,企业管理的运行效率如何,直接影响着企业的市场竞争优势。企业信息化水平高可以最大限度地减少决策过程中的不确定性、随意性和主观性,增强了决策的理性、科学性及快速反应,提高了决策的效益和效率。

3.信息化可以促进企业开发新的经营方式

信息技术的发展为企业开发全新的经营方式奠定了基础。企业可利用因特网直接与供应商、销售商以及网上潜在的层出不穷的客户打交道,它们既可将这一网络用作广告宣传,又可用作市场推销、销售和售后服务的支持工具,也可以把网络作为取代电话、传真、通信、快递等通讯手段的一种廉价替代品,此外,配合相应的客户信息数据库,企业还可利用网络随时与客户群保持联系,从中获取由客户反馈回来的建议和意见,并利用这些有用的信息改善自己的经营方式。

4.信息化可以推动服务创新

如何有效地把握客户的需要,是提高用户满意度,增强企业核心竞争力的关键,信息化在这个过程中发挥了不可替代的作用。信息化通过将服务延伸到用户,可以扩大市场需求,提高附加值,可以实现少投入多产出,提高企业效益、实力和竞争力。由于信息传递速度和质量的提高,信息量的增加,企业管理扁平化,中间环节减少,提高了企业运作效率。另外通过网络树立形象,扩展市场空间和竞争机会,利用全球资源整合供应链,提高了质量、降低了成本,最终都是为了给客户提供及时、便捷而又个性化的服务。

5.信息化可以推动企业实现跨越式发展

企业利用先进的信息技术,可以实现跨越式发展,包括技术、设备和管理的跨越式发展。尤其是对于中小型企业来说,由于资本、人力、规模等因素的限制,难以具有相当的竞争力,而信息化建设却可以使得企业通过较少的投入获得较大的产出,从而可以与其他企业处在同一起跑线上,弥补企业在竞争优势上的不足。

二、信息化提升企业核心竞争力的途径

1.信息化发展从自动化走向智能化

自动化是信息技术应用于企业的初级阶段,随着需求的发展,信息技术对企业的作用将会进入一个新的层次,即促使生产、经营和管理过程的智能化,以进一步提高效率、能力和水平。数据挖掘、人工智能等技术的实施可以使企业获取隐含的信息,并对数据进行分析,进而实现生产的改进。

2.加快因特网技术的应用

网络技术增强了组织结构中的自动化沟通和协调能力,使决策者与执行者之间,总部与分部之间、内部与外部供应商或协作者之间能够直接进行交流和沟通,这样,中间环节的减少使企业内部的信息传输更便捷,信息资源共享程度更高,使组织结构和管理模式得以优化,管理的效能大大提高。

3.重视电子商务的应用

电子商务在企业经营管理中的广泛应用,缩短了企业与消费者的距离,从而提高了企业把握市场和消费者了解市场的能力,使企业能迅速将消费者的需求变化及时反映到决策层,促进企业针对消费者需求进行研究与开发活动,及时改变和调整经营战略,不断向市场提供差别化的产品和服务,形成不易为竞争对手模仿的独特竞争优势。网络是企业搭建电子商务系统的基础,首先实现办公自动化,达到信息共享,协调工作,然后在此基础上建设ERP系统,把企业的原材料采购、生产计划和制造、库存管理、订单处理、交货和客户追踪等有机地联系起来,使企业管理更加科学、规范和高效,这是电子商务最基础、最核心的支撑系统。

4.健全企业信息化组织机构

首先是决策层。企业信息化是提高企业竞争力的关键,涉及到对企业管理体制的改革,管理流程的再造、管理手段的革新、管理团队的重组,必须得到决策者的高度一致和全力支持。其次是技术层。技术层要坚持技术性能的先进性与适用性相结合,既从企业实际出发,坚持信息化建设方案的个性化,又要善于将软件开发、系统集成、运营维护的技术外包。

5.解决企业信息人才的缺乏

我国企业首先要培养一支过硬的信息技术应用和现代化管理队伍,造就一大批新世纪企业信息化所需要的技术人才和管理人才。二要加强企业从业人员的信息化培训,不断提高企业员工整体信息化应用水平。企业必须进行长期的大量的人力资源开发,对企业员工不断进行再教育和培训,从而不断提高员工的素质。三要从长远出发,把信息化贯穿基本教育中,为企业提供不尽的信息人才来源。在高等学校的专业设置上,应适当增加信息科技、信息工程、信息经济、信息管理专业。

参考文献：

企业加薪范文第5篇

关键词：企业伦理；核心竞争力；作用机制1国内外研究现状

企业伦理是企业在处理内外关系时应遵循的行为规范和准则，包括企业在处理企业与成员行为、企业及其成员与利益相关者及企业的经营活动的善与恶等问题，集中反映了企业的经营宗旨、价值准则和管理信条。

核心能力（corecompetence）就是对形成组织竞争优势发挥关键作用的活动或流程。核心能力帮助组织创造并保持优于竞争对手的、能更好地满足特定顾客群对成功关键因素要求的能力，而且该能力很难被模仿。

现有的主流企业竞争优势理论主要围绕环境资源、能力知识等因素来研究的，将企业仅看作一个基于一定资源并以资源配置为中心、从事微观经济活动的经济组织，忽略了企业伦理对企业行为的支配作用。构筑企业的竞争优势不仅需要一定的物质基础，而且要通过提升企业伦理来塑造企业竞争优势。关于企业伦理与竞争优势的探究中外学者也有所涉猎。从西方学者的研究中，R.EdwardFreeman和DanielR.Gilbert,Jr.在《公司战略与追求伦理》一书中指出：“追求卓越实质上就是追求伦理。”WilliamH.Shaw和VincentBarry认为，“企业通过竞争焕发活力，依靠伦理而得以生存。”我国学者的相关研究中，周祖诚（2002）指出卓越伦理以其价值性、稀缺性和难以模仿性，本身就构成了企业核心竞争力来源之一。欧阳润平（2003）认为，“企业的核心竞争力不是技术创新、资本之类的东西，而是人的思想观念中的一套价值体系，即企业的伦理理念系统。”马力、齐善鸿（2005）则从微观角度分析了企业伦理道德在整合资源、降低费用、提高效率等方面特殊效用和机制，指出企业竞争优势的根本源泉在于卓越的企业伦理理念和道德体系。谭文奇（2010）从成本领先、差异化及集中战略方面比较了企业伦理建设的作用，指出随着竞争的加剧，品种、质量、成本上的差别化越来越难实现，优秀伦理将成为一种新的竞争优势的来源。

在以往的研究中，我们可以发现企业优秀的伦理品质和企业的竞争优势是正相关的，企业伦理本身就构成企业核心竞争力来源之一，企业伦理对企业核心竞争力有提升作用，如图1所示。但是企业伦理对核心竞争力提升作用的途径和机制的相关文献较少，研究也不全面。基于此，本文从价值链管理的各个环节分析了企业伦理对企业核心竞争力的提升途径及机制。

2企业优秀伦理的伦理品质提升企业核心竞争力的途径

企业活动是以利润为导向的，主要分为支持性活动和基本活动。企业核心竞争力往往存在于企业活动的各个环节。本文按照价值链管理的流程，分析企业优秀的伦理品质对企业核心竞争力的提升作用。

2.1企业伦理品质与人力资源管理

有伦理的企业对员工采用“以人为本”的管理模式，“以人为本”不仅意味着组织在员工责任、职权、薪资待遇、提拔晋升的速度等行为上保证公平公正，而且还包括对员工精神上的关爱。注重伦理建设的企业促成了员工更大的忠诚和创造力，它号召员工具有责任心，要诚实、公平、关心他人。有研究表明，员工更愿意在讲伦理道德的企业里工作，在这种企业中工作，员工有被尊重的感觉，只有员工真正把自己当作企业的主人，才能发挥出其潜能，企业才有发展的巨大潜力。

企业伦理可以影响员工忠诚度，员工忠诚度又是影响他们发挥才智的重要因素。员工忠诚度是员工对所属企业的目标、象征和宗旨理解、认同和投入程度，主要包括态度、行为及综合论，这一特性决定了其管理者不能仅用强制手段影响员工忠诚。企业伦理品质从思想上影响员工，改变员工态度和行为，从而提高忠诚度，进而营造良好的员工关系、发挥员工最大潜力。

2.2企业伦理品质与产品服务质量

首先，有伦理企业一定和供销商有良好合作关系和较高的供销稳定度，供销稳定度对于一个企业而言，意味着有序的生产经营、较低的成本、较高的供销质量、较通畅的市场信息渠道，从而为生产高质量产品提供原始保障。其次，有伦理的企业有助于建立一种质量文化（QualityCulture），对质量的追求必然与更高的道德行为和社会责任的社会期望相联系。因为在生产经营中，有伦理企业不仅将盈利看成最终且唯一的目标，如何更好地服务顾客、提高顾客生活质量越来越被更多的考虑。正是基于此，有伦理的企业不仅为消费者生产质量过硬的产品和提供良好的服务，而且也注重其他可以提高消费者生活质量的活动，例如参与环境保护、保持和社区居民良好的关系、为社区提供就业岗位等。企业伦理有助于提升企业品牌价值。品牌是企业重要的无形资产，有巨大的经济价值和极高的社会价值，品牌的内涵就是公司精神。产品质量除了决定于科技含量、工艺水平等因素之外，还取决于其中的伦理道德含量。所以，只有在市场和销售产品的各个环节都渗透了员工责任心和诚实守信的道德意识，才能确保优质品牌，而一旦形成品牌，品牌价值减去有形资源投入后的溢价，就是企业伦理道德精神的价值。

2.3企业伦理品质与市场营销