连锁书店

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连锁书店范文第1篇

1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性

1.1紧迫性

2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。

1.2必要性

根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。

2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题

2.1体制问题

长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。

2.2管理制度

新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必

须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。

2.3计算机网络平台

对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一

的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送

物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的

物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要

尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。

2.5人才问题

企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。

3.新的行业发展战略

3.1供应链一体化战略

在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。

3.2注重无形资产战略

过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

3.3联盟战略

企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。

连锁书店范文第2篇

当年曾经有人建议，两大实体连锁书店龙头干脆合并，创造新的规模经济，以避免倒闭结业的悲惨命运，可惜金主们与华尔街的分析师们通通不看好合并后的效益，此一合并案无疾而终。

是谁打倒了曾经所向无敌的连锁实体书店？

还记得吗？人们曾批判连锁实体书店对“街角书店”（小区书店、独立书店）的重创。红极一时的电影《电子情书》，故事设定便是拥有连锁书店的男主角，爱上街角书店女店主，但男主角的大书店却造成女主角的小书店的关门结业。人们恐怕当时想都没想过，最后电影中男女主角用来谈恋爱的互联网，结束了连锁实体书店的霸业。

没错，网络书店打倒了连锁实体书店，美国的出版业，纷纷把矛头指向亚马逊网络书店，亚马逊的崛起和无情竞争，打垮了全美前两大实体连锁书店。

无独有偶，台湾也有类似的情况，博客来网络书店的崛起，大幅压缩了台湾实体连锁书店的业绩。2000年前后，台湾的四大图书零售通路分别为金石堂、诚品、新学友、何嘉仁。短短五年不到，台湾的图书零售通路大洗牌，只剩下三大通路：博客来、诚品与金石堂（加上金石堂的网络书店）。某种程度上，你可以说博客来吃掉了新学友和何嘉仁的市场，还有这些年间陆续倒闭的数百家社区书店的市场。

不过，欧美许多出版专家没能看见的真正核心问题是，亚马逊（或博客来之类的网络书店）之所以能够打垮当地的大型实体连锁书店，并不只是靠图书的低价竞争，而是靠着亚马逊以网络书店为核心，逐渐发展为什么都卖的复合商城。

虽然低价竞争的确是抢市场占有率与销售量的好武器，但是，低价竞争的结果意味着削价竞争者也得赔上毛利与利润，如果双方长期大打价格战，可能双方在图书方面都无利润可言。那么，亚马逊和邦诺如果卖书同样没得赚，亚马逊可以靠卖其他产品来补足图书方面的毛利亏损。而专攻图书销售的邦诺，却没有其他主力商品可以补足销售业绩下滑所造成的亏损。

简单说，亚马逊把书当成花瓶，妆点门面，让商城看起来有气质且高雅，吸引顾客前来。接着，再把图书当成量贩超市的带路货，拼命吆喝，大量低价抛售，不管你主要是买书也好，还是顺便买书也罢，总之，便宜卖给你，让你感觉划算，下次还想再来买就对了。

就好像如今台湾的实体量贩通路，也都有一个或大或小的图书部门销售低价图书一样，亚马逊早已经不是网络书店而是什么都卖的网络商城，图书只是其中一类商品，甚至是不赚钱的商品，但是，整个出版业却高度仰赖这样一种零售通路市场来销售图书，搞得出版业怨声载道，其他专以图书销售的零售通路也是苦哈哈，因为没有其他商品可以支撑业绩亏损。

这是为什么邦诺、博德士业绩大幅下滑，诚品、法商法雅客业绩却能逆势上涨的关键。法雅客早在多年前就深耕复合式商城，除了图书，还销售CD、3C商品以及其他艺文相关活动与产品，并不单靠图书获利。诚品则是经历了图书长期亏损之后，终于累积出忠实的会员群体，并成功转型为百货公司，靠着诚品商城的获利来补贴图书部门的亏损，所以，诚品和法雅客可以无畏亚马逊或博客来的图书抛售模式而继续稳健增长。

未来，如果仍然想发展实体的图书零售通路，已然不可能走纯图书路线，必然得是复合式实体商城的概念，否则绝对无法与营运成本相对低廉的网络商城竞争。更别说未来大都市的店铺成本会不断飙升，图书的周转与客单价都偏低，就算没有网络商城来竞争，光是高租金压力就压得实体书店喘不过气。

至于出版业，必须要认清的事实是，如果要继续出货给网络商城或大型连锁书店，那么，图书被当成花瓶与商场带路货的趋势会越来越明显。出版人要不就重新拟定出版策略，要不就完全舍弃这些把书当带路货或花瓶的通路，另外发展一套全新的零售通路系统，但无论如何，（实体）书籍的零售发展趋势的确是不利于出版业的，并且未来随着电子书的逐渐普及，情况会更加严峻，将会有另外一波的削价竞争与压低利润。

或许也是人们开始对大型连锁书店与网络书店纷纷转型为复合式卖场的不满，近年来欧美及中国的大陆、香港和台湾的独立书店有逐渐复苏的趋势，美国的独立书店的数量没有再像上世纪90年代那样大幅下滑。

美国书商协会执行长泰契指出，1994-2005年，美国没有任何新的书店成立，只有老书店关门，但是到了2009年，书店关门歇业的趋势缓和了，美国书商协会会员数目逐渐趋于稳定，甚至开始有新书店开业。

中国大陆、香港和台湾则出现了不少有特色的独立书店，或许人们还是迷恋实体书店的美好，亚马逊或博客来再厉害，再能侵吞市场地盘，抢的似乎也是大型连锁书店的业绩，有特色的独立人文书店逐渐不受影响，小型独立书店终于知道如何在网络书店与大型连锁书店的夹缝间，找出自己的生存利基。

连锁书店范文第3篇

【关键词】连锁经营；工作职能；转换；方法

对于我国图书发行业面临经营方式的改变，新华书店作为我国图书业的代表，首先进行了基层业务员职能的转变。连锁经营不仅需要一流的信息系统与配送系统，而且对公司组织的文化程度，协调能力以及控制手段要求也相对于普通公司较高。传统的营销模式已不能适应市场的变化，所以，唯有业务员对工作职能做出改变才能适应新的经营模式。

一、由组织货源向组织策划市场营销转换

为了能取得更好的销售业绩，业务员必须要改变销售方法，传统的组织货源形式并不能带来更多的消费者，而组织策划市场营销更能适应图书市场的发展。所以，业务员的工作职能应从组织货源转变到组织策划市场营销。经过如此一番的变革，选择多了，消费者的消费渠道便会加宽，商家的利润才会提高。

二、由了解市场动态向反馈市场信息转换

了解市场动态做的仅仅是调查产品的走向，而不能长期了解市场的需要，业务员想要掌握市场的发展动态，就要做一个市场信息的反馈，这样才能预知下一季度图书的销售方向。连锁经营前，要求业务人员准确地掌握本地市场特性，熟悉本地区所拥有的恒定的读者群，系统地了解本地区图书市场销售动态，按需订进，销售的好坏取决于业务人员的市场判断能力。连锁经营后，信息系统的高效运用，增强了前、后台以及总部与各连锁店之间的信息互动，提升了总部满足各连锁店需求和主配的能力。业务人员由了解市场动态转换到反馈市场信息的工作中来。其一是结合自身的产业特色和地区差异，为总部主动提供及时的市场需求信息。其二是要根据总部主配图书的销售情况和库存，及时提供二次补充配货数量和主动添货的品种数量。其三是按读者提供的预订品种数量，及时地向总部上传要货计划，让销售计划能够如期进行，给消费者一个满意的服务。

三、由进货工作向参与管理工作转换

以前，基层业务员往往只是工作人员，而非管理人员，他们负责书店的进货事项。而现在，营销模式的转变使得基层业务人员需要更高的业务能力。连锁经营前，各店的业务员基本上都属于内部科室人员，有一定的管理职能，但不直接参与门市销售管理，这点很可能会使有管理能力的基层业务员不得发挥其自身优势，进而对这项工作不能做到应有的效率，对书店的销售有很大的影响。连锁经营后，传统业务科的进货功能随之取消，业务员也将转变工作职能，开始着手管理各个方面的事物，充分发挥出自身的优点。由于业务员熟悉图书业务流程，对图书的进、销、存、调、退各项工作有较为系统全面的了解，这就要求业务人员由进货工作转换到参与管理的工作中来，借鉴科学的管理方法，加大对各个业务流程科学化管理的力度；运用先进的管理设备，对连锁店的销售状况、库存结构、销售结构进行科学的分析研究，为连锁店的经营决策提供重要依据；发挥多年积累下来的经验优势，处理好连锁经营机制转换后日常工作中遇到的各种业务矛盾，充分调动全体员工的营销积极性，努力提高经济效益。从业务员过渡到管理员，并不是一蹴而就的，要有一个适应过程，要通过不断学习，不断地提升自我的素质，全面提高自己的管理水平，更好地为连锁经营服务。基层业务员转变工作职能后，地位得到了提高，工作热情也随之上升，工作的效率自然得到提高，这不仅有利于业务员本身，更对书店的营业额做出了极大的贡献，利人而又利己。

经过工作职能的转变，基层业务员的销售业绩得到很大的提升，新华书店的连锁经营才能有效地实行下去。新华书店从传统的营销模式走向新的营销模式，过程有时并不能畅通无阻，这就需要店内的各级员工齐心协力，认真贯彻职能转变的政策，方能使新华书店在图书行业里站稳脚跟，迈向更光明的未来。

参 考 文 献

[1]王小东.连锁经营后基层店业务员职能的转换点[J].出版发行研究.2003（9）：42～43

连锁书店范文第4篇

我们将数据化管理比喻成一座立体金字塔：左下角说话，中下角诊断，右下角比对，最后回到中上角决策。

先进入第一塔说话，用数据说话才有说服力，否则都是虚无缥缈的。今年浓妆淡抹整个系统服务顾客160万人次，顾客人均购买4支产品，平均每两秒钟售出1支产品。员工月销售冠军成交额达22.7万，员工最高月收入1.2万。2013年浓妆淡抹同比2012客单数增长62%，销售额增长36.2%，店数增长 22.7%。为什么浓妆淡抹的门店增长情况如此乐观？有什么办法能让员工一个月赚到12000呢？在此借《化妆品观察》的平台打个广告，最近由我们发改委成员推出的《浓妆淡抹智慧宝典》刚刚出版，如果大家有兴趣有需要看看这个刊物的话，会后可以跟我们的工作人员对接。

进入第二环节诊断，用数据诊断才能看出经营情况。举个实例，有家化妆品店平均日客单数19个，客单价168元，提蓝数1.8支，毛利率55%，大家觉得这家店的问题出在哪里？这种毛利率合理吗？大家认为最合理的毛利率是多少？30%？40%？50%？也就是说，第一，这家店的毛利率太高。其次，它的商品均价高不高呢？大家想一想，你们的店开在哪里？一级城市，二级城市，还是县城或者乡镇？大多是在二三线城市或者县城吧。那这个169元的客单价，是不是太高了？当我们的商品均价打破90几元的时候，这是顾客想要的价还是老板想卖的价？老板想卖的。为什么呢？因为老板想卖利润高的东西，所以造成商品均价偏高。这个时候，顾客看了价格标签不会跟你说，“这个价格太贵”，而是立马走掉之后还会去告诉她身边所有的朋友说，“这家店的东西卖得太贵了。”因为她们大多数人一个月的工资只有3000多块，你要她拿出收入的2%──3%来消费一支产品，这并不容易。当她在传递“你的商品很贵”的信息时，还有没有客人会来呢？这是非常值得大家去思考的一个问题。客单价过高的时候，直接会导致你的进店数下滑，将客人拒之门外了。

这个提篮数1.8支是什么意思？就是连带率，也就是说平均一个客人买1.8支商品。当你的商品卖到98元的均价时，提篮数根本就无法增加，更别说是买3支4支了。所以说，为什么我们化妆品店的坪效上不去，人效上不去？根本原因在于，整个行业从厂家到商到店家都在忽悠顾客，所以才导致今天这种结果。

再来看一个例子，某公司投资一个项目花费了2000万，销售实现1个亿，利润800万，那请问这家公司的周转次数是多少？是不是5次？投资回报率是多少呢？40%。其实现在看这些数据好像很枯燥，但实际上只要你们深入研究找到感觉的话，你会发现数据很好玩。用到实例中来看，比如厂家开一场订货会，你投入了多少资金？你通过几轮将产品卖完？然后获得了多少利润？这就要算投资回报率。做生意不只是算买卖产生利润，而是要算投资回报率，这才是真正科学的计算方法。

第三塔比对，用数据比对才能分出优劣，这是老祖宗告诉我们的，不怕不识货，就怕货比货。怎样进行比对呢？用数据说话。比如选模特，甲1.75米，乙1.8米，甲120斤，乙150斤，那你会选哪个呢？自己比对。化妆品店要做的比对工作很多，今年跟去年比（同比），今天跟昨天比（环比），甲店跟乙店比。

拿浓妆淡抹其中一家乡镇店的数据来进行比较，2013年10月同比2012年10月客单数增长 54.2%，销售额增长13.7%，客单价下降26.3%，件产品均价下降34.2%，总支数增长72.7%。这家店2012年的产品均价是24.46 元，2013年我们希望将这个均价控制在18元。当我们的商品均价卖到18元的时候，对于一个月薪3000元的客人来说，实现购买是不是太容易了？再通过品类的拓宽，让她实现3支4支的提篮数，就很容易了。所以浓妆淡抹系统2013年每个客人平均4支的提篮数就是这样实现的。

你的定位决定了你的品类结构的设计。还是看这家店，件产品均价下降了34.2%，但销售总支数增长了72.7%，客单数也增长了54.2%，这种情况是否健康呢？肯定健康，因为卖出去的产品更多了，这才是良性循环。任何一种商业行为，如果没有顾客，是一件可怕的事情。只要客单数提上来了，不怕没生意做。

再来看一张表，这是我们其中一家店与整个系统平均值的比对。看了这组数据，你就能知道这家店长的能力如何，这家店的问题出在哪里。通过数据来找问题，这里有几个关键指标：系统客均值64.07，这家店客均值是56.56，低于系统；系统提篮平均值3.75，这家店提篮平均值3.65，也低于系统；系统均价平均值17.08，这家店均价平均值只有15.49。仅从这三组数据，你就能看出这家店长的能力如何。我们每个月通过这些数据查看30家门店的业绩比对，我们永远给最优秀的人鼓掌，让低于系统平均值的人反思，找到问题的症结所在，再来一步步解决。

下面再看第四塔决策，用数据决策替代拍脑袋决策。绝大部分店老板还停留在拍脑袋决策的层面，从来没有用数据分析过问题，也不知道哪些数据可以用哪些数据不能作为参考的依据。当我们找到店铺定位以后，接下来要改变什么？浓妆淡抹正在做的一件事情――极力地告诉消费者：我不是化妆品店。三个月前，我们发现了一款纸巾（内含3包）。我们整个系统10月份有18万个来客数，这款纸巾一个月就卖了60000提。也就是说，平均三个进店的客人当中就有一个人买了这款纸巾。大家想想看，门店租金不变，定位也不变，就多了一个纸巾品类，这个单品一个月能卖到20至30万的零售额，相当于赚了10个点，支付员工的工资最多6个点7个点，最后还剩下3个点的利润可以赚。

所以我们常常在思考，为什么人家上市公司香港莎莎能卖红酒，能卖奶粉？我们就不能卖纸巾卖湿巾卖袜子呢？浓妆淡抹刚刚上架的袜子，上架5天就卖了1万双。所以，我们不是只能卖彩妆、护肤品，还能卖很多跟老百姓日常生活挂钩的商品。想要提高坪效，就必须弱化护肤品，未来我们化妆品店的品类结构是：彩妆30%，护肤35%，日用品35%，日用品就可以包括各种各样的商品。只要我们的商品足够丰富，价格足够划算，那我们的店还怕没客人吗？

连锁书店范文第5篇

首先，这应该是一份三方协议书，厂家、批发商、连锁店。随着医药平价超市及连锁药店广泛兴起以来，这也是比较普遍的做法，一方面厂家不愿意全担风险，它必须要找一家或几家批发商来扩大市场占有率，且同时让他们来承担零售终端的呆坏死帐，另一方面，厂家也清楚本公司产品只是批发商的“情人”之一，平常应努力帮其分销，但促销终端推广还必须自己来维护才能做强做久；但随着连锁药店的规模化发展，它在一个地区内的重要性不言而喻，逐渐成为非常重要的终端之一，厂家除了在媒体展现自己的品牌和实力之外，大型、知名连锁药店更是其终端促销、“临门一脚”的好地方。

其次，要明白三者的关系，厂家和批发商一般来说都是区域合作的关系，厂家和批发商应该单独签订经销协议书，规定经销区域，时间期限，产品规格及价格体系，付款方式，任务量及阶段分解，奖励政策及市场保护政策等等；批发商与连锁药店则是分销关系，连锁药店从批发商处的提货价，结款方式，送货方式，区域范围及价格体系，奖励政策与市场保护措施等也必须征得批发商的认可；厂家一方面在批发商和连锁药店之间起着公正、协调、沟通作用，另一方面，厂家必须帮连锁药店理货，做终端维护及终端促销，而连锁药店应有义务配合厂家促销，包括提供场所及器具，提供卖场展示空间。

第三，拟定协议书前必须注意的问题：必须要与批发商沟通协调好，获得批发商的同意和支持；在与连锁药店谈判时所需费用必须明确，包括进场费，促消费，展示费及工本刷卡等等费用；不能今天一个庆店费，明天一次条码费；厂家、批发商、连锁药店对于战术的执行必须协同动作，免得影响连锁药店的“左邻右舍”。

当然，每一家公司，每一个市场的具体情况不一样，那么协议书具体内容肯定不一样，下面笔者把协议书纲要罗列：

附件： ΧΧ产品分销协议书（主要内容）

甲方：厂家

乙方：批发商

丙方：药品连锁店

前言描述（略）

一、 甲方与乙方关系方面内容：包括甲方授权乙方经销的产品名称、区域、时间、任务量等。

二、 乙方与丙方分销内容：包括丙方从乙方分销产品的名称、区域、时间、价格体系、送货方式、结款方式、任务量等。

三、 甲方、乙方、丙方的权利和义务内容：

甲方包括广告支持，宣传品支持，促销品支持，产品销售的一切相关手续，且按质按量供货。甲方有权对乙方及丙方的渠道网络及价格体系进行监控。

乙方包括经营活动符合国家政策法规，为丙方按质按量供货，且不得违反与甲方相关协议并监控乙方政策实施情况等。

丙方包括终端网络的展开，对甲方的促销活动进行配合与支持等。

四、 对丙方的奖励政策。包括销售奖励，执行相关政策奖励等。