公司管理机制

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公司管理机制范文第1篇

受市场环境、政策环境的影响，市场在不断萎缩，胜利油田各单位采取各种措施降低水电成本，导致供水量逐年减少。1997年的年供水量为2.612亿m3，日均供水72万m3；2006年的年供水量为1.27亿m3，日均34万m3，11年间水量下降了50%。作为规模经济企业，在政策主导价格且连续不调整的形势下，市场萎缩带来的直接后果是单方水成本上升，公司效益下降。生产要素上涨，刚性支出上升原水价格一路上扬，供水引黄原水价格2000年为0.074元／m3，2001年调整为0.11元／m3，2002年调整为0.15元／m3，2008年调整到0.37元／m3，8年涨了5倍。电价从2005年的0.48元／kWh上调到2010年的0.596元／kWh，基本容量费由11元／kVA调整至28元／kVA。水质标准提高，生产投入成本增大2006年，国家标准委和卫生部联合了《生活饮用水卫生标准》GB5749-2006强制性国家标准，共有106项指标。其中42项常规检验指标，强制执行期限为2007年7月1日；64项非常规检验指标，达标截止期限为2012年7月1日。水质标准的提高对制水工艺、药剂投入、投加工艺及管网改造等提出了更高的要求。

构建全员目标成本管理四大体系，拉紧监督控制链条

为确保全员目标成本管理在水务企业落地生根，开出效益花，结出效益果，公司科学分析成本发生因子，细化成本控制节点，明确精细管理职责，完善激励约束机制，优化监督控制措施，建立了全方位、分层次、立体化的全员目标成本管理模式。建立目标成本和内部市场转移价格体系，拉紧传动链条以内部结算为纽带，建立内部模拟市场机制，将水源管理板块、制水板块、销售板块和辅助生产板块按照生产流程联系起来，将流程之间业务量的管理转化为价值量的管理，通过水电平衡等一系列考核指标，查找流程中的关键契合点，促进公司生产管理流程的整合和效益的提高。内部模拟市场指标体系的核心是内部转移价格，内部转移价格以各板块的可控目标成本为基础。公司将各生产流程的成本量化分解，编制目标成本体系。首先，确定标准工作量体系。在原水环节，蒸发渗漏损耗水量的出库量作为其生产量，出库计量水量为其销售量；在制水环节，从原水系统购入的原水量为其生产量，出厂水量即供水量作为其销售量；销售环节，制水环节的出厂水量即供水量为其购入量，销售水量为其销量。销售环节供水量与销售水量的差率为产销差率。其次，建立计算公式体系。比如：标准单位生产成本＝本系统（单位）完全成本/生产量；标准完全单位销售成本目标＝本系统（单位）完全成本/销售量；标准变动单位生产成本目标＝本系统（单位）变动成本/生产量；标准变动单位生产成本目标＝本系统（单位）变动成本/销售量。最后，测算各系统的标准成本，形成成本目标体系，进而形成供水公司的内部市场转移价格体系。

一是制定各系统标准的成本因子构成。如在原水系统，测算因素包括单方水目标直接生产成本支出（原水费和电费）、原水系统单方水人工成本及原水系统必需的非直接成本支出（运输费、修理费、办公费、差旅费等）成本因子。如在制水系统，测算因素包括购买原水系统产品的价格（原水价格即前面测算的原水系统内部转移价格）、单方水直接生产成本支出（药剂费和电费）、制水系统单方水人工成本及制水系统必需的非直接成本支出（运输费、修理费、办公费、差旅费）等成本因子。二是对各成本因子制定标准的测算办法。如根据核定的各个水库系统的目标蒸发渗漏量、目标入库率确定引黄水量，根据目标单耗×引黄水量×系数来确定引蓄水环节的生产电耗。如对制水系统的生产工艺用水指标，以实际进出厂水量和年初核定的水厂工艺自用水量百分比作为考核依据。实行季度考核，执行水电平衡考核细则整体考核。回用到水库的工艺用水指标执行科技中心制定的控制指标和办法。各单位工艺自用水比例参考水处理工艺的特点和上年的实际水平，系数为两档：2%、3%，其中3%为河口和辛安具有气浮移动罩滤池工艺，其余全部为2%。如混凝剂主要参考各水厂药剂实际单耗（根据原水供水量指标核定），同时考虑出厂水浊度指标完成情况及出厂水水质考核指标调高等因素综合核定；PC成本预算主要参考各水厂生产消耗量和原水供水量指标，同时重点考虑水质检测中心每周中间环节考核平均耗氧量指标。经过试运行和不断修正，胜利供水已经建立起涵盖各系统、各板块、各成本要素的成本目标体系，为全面预算管理打下了坚实的基础。

建立以成本项目组为控制主体的目标成本管理责任体系，拉紧责任链条为确保成本控制责任明晰、管理到位，公司成立了原水费项目组、动力费项目组、药剂费项目组、材料费项目组、燃料费项目组、运输费项目组、车辆维修费项目组、设备维修费项目组、工程维修费项目组、办公费差旅费项目组、科研经费项目组11个成本项目组，明确了以成本项目组为监督控制主体，统筹公司全员成本目标管理各项工作。各项目组分工协作，统筹推进。在认真分析生产经营工作情况的基础上，按照“全面覆盖、专业突出、效益优先”的原则，划分水源、制水、销售、生活污水、信息管理、客户服务6大系统，使系统划分更加符合工作实际。坚持节点设置的精细化和动态化，各系统按照“逐级细化、下级保上级”的原则，从上到下、从大到小，认真梳理工作流程，将流程中的重点、难点以及提高管理水平和经济效益的关键点设置为系统的各级管理节点，共设立生产、水质、设备、收费、客服等一级节点19个，引水、蓄水、沉淀、过滤、化验、用电等二级节点51个，水库运行维护、制水工艺运行、水样化验、生产用电等三级节点100个，按照生产流程特点，对原水、制水、输配、辅助、污水处理各板块、各环节进行分解，共分解生产流程节点175个。在此基础上，绘制了供水公司全员成本目标控制网络图，各三级单位按照这一网络图，对本单位的成本再次进行分解，做到人人有指标、人人有目标。成本项目组针对各自负责的成本项目，制定了详细的测算标准、控制流程、考核细则。同时，要求公司凡是发生费用的部门，包括宣传、工会、党政办等全面参与成本目标的制定和管理，对以往认为不能量化的办公、招待、疗养、印刷等费用全部量化，财务部门对其进行单项费用考核。形成了成本项目纵向横向立体化控制模式，确保所有成本费用项目均处于有效控制之下，确保成本监督控制责任到边到底，构建起覆盖公司各个板块、各个流程、每级组织和每个员工的成本控制责任网。#p#分页标题#e#

建立责、权、利、效相统一的全员目标成本管理考核指标体系，拉紧动力链条有考核才有动力，完善的考核指标体系对于调动和激发各个系统、各个环节严控成本具有非常重要的作用。确保项目组运作规范有序，公司建立了成本项目组考核制度，制定了以预算符合率为中心的成本项目组考核指标。成本项目组控制的费用与年初制定的预算指标的差异率，在年终考核时剔除客观因素之外的差异就认定为项目组留有余地，在考核兑现中体现。成本单位建立总量考核与重点指标考核并重的考核单元。基层生产单位的目标成本为可控成本，因此，对基层单位成本费用考核采取总成本和单项成本结合的考核办法。对考核成本实行节奖超罚。年度成本节/超，分别按节/超额的20%奖/扣发单位效益工资。将药剂费、动力费节超成本奖惩比例提高到50%。对基层自用水，按1元/m3核定到单位成本，超年度指标按油田工业用水价格在单位成本中等额扣除。对非生产用电，超指标年度计划按峰值工业用电价格在单位成本中等额扣除。对办公费用，年度超额部分在单位的年终效益兑现奖或效益工资中等额扣除。对各销售部下达了水量损耗率指标。着眼长远发展，强化经济运行质量的考核。为避免单纯节约成本而损害胜利供水经济运行质量和长远发展，公司附加了一些重要的生产技术指标考核。制定了《供水公司水质考核细则》，对水质考核指标考核奖惩；制定了《供水公司供水管压标准与考核细则》，对管压合格率指标考核奖惩；制定了《供水公司合同签约及时率考核办法（试行）》，对合同签约及时率指标考核奖惩。设备完好率每降1%，扣单位效益工资1万元。为鼓励节能技术改造，节能改造（从项目立项起）所产生的收益，公司与三级单位6∶4分成，受益三年。因管理原因造成财产被盗，由相关单位按账面资产净值或市场公允值的10％补偿损失。年度考核，完不成水费成本、水质等考核指标，已发放的相应的季度流动红旗奖金予以追回。小区水量漏损率和平均回收单价每比上年升/降1%，折合人均扣/奖效益工资总额1%，年底兑现汇总奖惩。

客户服务满意率降低1%，折合人均扣/奖效益工资总额1%，年底兑现汇总奖惩；用户投诉，经监察大队、客服中心核实确属销售单位责任的，每次扣发单位效益工资1000元。通过强化考核，在成本目标控制过程中体现了对成本目标“下沉”和“上收”的管理控制，直接成本下沉到节点，间接费用上收到公司，严格控制了预算外项目的发生，取得了较好的成效。建立以成本闭合管理信息平台为核心的全员目标成本管理内部控制体系，拉紧内控链条胜利供水公司地域分布广、驻地十分分散，为提高审批效益，实行监督控制成本，2009年以来，依托公司办公平台，开发应用了成本闭合管理网络信息平台。按照“保证安全生产，保障减漏降耗、水费增收工作，保证职工收入和安全、健康，压减非生产性费用”的原则，公司对所有成本发生项目从预算源头控制，经过梳理，共分解成本目标控制因子828项，经预算委员会讨论审定后，编制成本闭合控制网络信息平台基础数据模块。对所有成本构成因子按照业务内容、使用单位、预算定额进行编号，通过编制前端控制程序，实现对费用项目的源头控制。对有预算编号的项目，各单位部门只能启动自己业务范围内的审批流程，按照网上内控流程进行审批。审批流程时必须录入预算编号，系统自动统计该项预算的使用情况，当预算不足时，系统自动锁死。通过申请追加预算，增加编号和额度后，才能够启动审批流程。通过开发应用成本闭合管理信息平台，打造了以成本预算、成本监督、成本控制为核心的成本管理中央处理器，实现了成本管理源头控制，堵塞了因成本人为控制造成管理粗放的监管漏洞，加强了公司层面对成本的集中控制，使成本管理做到了年初有内容、有预算，发生有监控，严格控制了预算外支出。同时，该系统实现了对各单位、部门成本预算的及时考核，实现了对财务预算过程的即时监控，为实现成本控制最大化、公司效益最大化，打造绿色集约型水务企业提供了有力支撑。

科学推进全员成本目标管理，凸显三大效益增长板块

管理效益成效明显，提升了企业精细化管理水平胜利供水公司的预算管理水平明显提升。2010年实际供水量与预算的偏离率为2.07%，比2006年的6.24%下降了66%；实际原水费与预算的偏离率为0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；实际药剂费与预算的偏离率为15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；实际电费与预算的偏离率为6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。2010年，在水价没有任何变动的情况下，胜利供水通过各项管理和工程等措施，实现减亏3500万元。2010年，胜利供水公司获得油田及管理局管理创新先进单位和企业管理先进单位、财务资产管理先进单位、财务资产管理创新先进单位等。2011年，胜利供水在集团公司水务专业化竞赛中，新鲜水系统在参加竞赛的26家企业中竞赛指标评分和竞赛现场检查评分总分第一，被评为新鲜水系统先进单位；污水处理系统在参加竞赛的36家企业中总分第一，被评为污水处理系统单项先进单位。水厂漏失水量逐年减少。2010年在供水量同比减少303万m3的同时，销售水量增加了838万m3，按照1.5元/m3计算，产生了1711万元的经济效益。

公司管理机制范文第2篇

全面预算管理是对企业在发展过程中所进行的投资活动、经营活动以及财务活动进行预期管理和安排的管理措施。全面预算管理对促进企业内部规范化管理起巨大作用，它跟企业的控制标准和业绩考核依据有着密切的联系。伴随我国企业管理制度多次改革，全面预算管理也成为了重要的议题。但是，由于企业预算管理工作才刚刚起步，一些制度的还有待于完善，还有一些机制等待建设。这些问题不利于企业降低全面预算管理的成本，并且遏制全面预算管理机制的发展。所以，加快企业全面预算管理科学化、精确化和整体化建设成为我国企业发展要面临的重大问题。

一、全面预算管理的含义

全面预算管理大致分为财务预算和非财务预算。非财务预算主要针对生产、销售和管理方面，而财务预算则针对资金运转和资金投入等方面，其中包括资产负债表、利润表和流动资金的运作。企业全面预算是在全部部门的参与下完成制定的，因此全体员工对它的制度持肯定态度，有助于协调管理各部门之间的关系，充分发挥各个部门所特有的优势。另外，全面预算管理对对企业的经营活动的过程也有所涉及，所以能够有效地整合企业资源，提高资源的利用率。全面预算管理将各个部门紧密联系在一起，并且采集分析大量的数据，能够在一定程度上预测企业可能出现的问题，并且有效的降低企业运作中的风险，减少损失。企业全面预算管理能根据市场行情的变化，及时调整经营策略，获得尽可能大的利润。

二、加强全面预算管理的重要性分析

1.促进企业对生产经营活动的合理规划

在现代企业制度中，企业的全面预算已经由企业单纯的财务预算转变为企业的财务状况与企业的各项生产经营环节的详细预算，企业的全面预算促使企业对于企业未来的生产与经营有一定的规划，企业在运行过程中可以做到生产的有序化和目的化，是企业在生产过程中可以将实际的成长状况与预期的生产状况进行对比促进企业对自身运行系统的调整和完善，企业在进行预算时可以加深对企业本身状况的了解，增强企业的市场竞争力。

2.促进企业的资源的合理配置

企业在进行相关的预算工作时，可以促使企业的资源的规划与配置有计划、有效率，在进行相关的预算工作时，企业的预算以企业未来的年度生产计划为工作的基础，对企业未来的相关工作进行了一定的细化，把企业中的生产、经营、销售以及对相关人员的管理对进行一定的规划，对每一个环节有较好的把握，促进了企业的信息与人、财、物资源之间的调度性的提高。

三、我国企业全面预算管理中存在的问题

1.意识不明确，执行力度不到位

全面预算管理不同于传统的经济计划，它是通过事先预算的方法管理和控制企业内部运作，然而现在大部分企业仅仅将全面预算与财务预算对等，没有将全面预算工作与企业日常工作环节相结合。另一方面全面预算管理能对市场环境实时预测，而且本身是在不断变化的，而员工在工作时没有主动性、自觉性，不能将预算管理工作与自身本职工作相联系，直接导致预算管理工作的执行力度降低，在企业中不能很好的发挥作用。

2.目标不全面，缺乏战略性

为了在竞争激烈的市场中生存与发展，企业必须制定企业战略，而企业战略恰恰是制定企业计划的基础。预算在任何时候都是企业的最主要计划，它必须能适应企业战略。假如全面预算工作不以企业战略为基础，就会导致企业只看重短期经济活动，忽略长远的经营目标，如此一来，预算管理与企业长久的发展计划相冲突，全面预算管理就无法取得有效的成果了。

3.激励制度不完善

全面预算对企业生产经营的相关过程中的经济活动计划进行表述，它科学量化了企业发展策略和各阶层的责任，控制经济活动的依据和考核经营成果的标准也是根据它制定的。然而，企业在实施相关预算管理工作时没有设立奖励制度，员工工作的好与坏与薪金没有直接关系，付出得不到对等的奖励，这对调动员工积极性非常不利。这种“有没有预算都一样”的想法使得预算指标没有约束性，直接导致预算管理工作失去了作用。

4.预算管理体系不完善

当下，我国企业预算管理工作开展的不是很好，因为预算管理委员会设置较少，治理机构有缺陷，其中企业的市场策划部、营销部等部门的管理人员没有参与预算的编制工作中。这种情况直接导致了预算的不科学，没有代表性，缺乏可操作性等一系列问题。而且，没有销售部等部门的参与，预算管理体系不完整，预算工作执行中也会有很大的阻力，最终难以落实。

四、如何加强全面预算管理

1.增强全面预算意识，加大执行力

全面预算管理的意识决定着企业全面预算管理能力。要想加强全面预算管理能力，从企业内部全面落实预算管理工作，加强全面预算意识尤为重要。预算管理并非只是一种财务管理的形式，更是一种管理手段，需要全体工作人员的积极配合。全面预算管理执行力的加强除了需要提高预算意识之外，还要增强员工的自觉性和主动性，只有各个部门的人员相互配合，才能更加有效的、便捷的落实预算管理工作。

2.以战略管理为主导路线

预算管理的基础是企业发展策略，没有企业发展策略预算管理就相当于失去了灵魂，全面预算管理也就失去了存在的价值和意义。企业为了长久的发展，必须要建立战略研究机制，对经济形式、国家政策、行业发展趋势进行研究。只有这样，企业决策部门在企业战略的基础上定制的预算目标才能更加切合实际。

3.强化激励机制和考评制度

为了把业绩考核和公司的长久发展联系起来，企业可以引进平衡记分卡技术，从多方面系统的分析公司发展目标，进而科学的为各部门分配任务，设置考核标准，以便于从长久战略目标上使预算管理更好的发挥作用。激励制度依照预算考评结果，奖励预算工作的执行者。明确激励制度让预算工作的执行人员清楚地知道，其业绩成果与其利益紧密相关，进而让个体目标与企业预算目标紧密联系，使得员工更加积极主动的约束自己的行为，更加努力的提高工作质量。

4.完善预算组织建设

企业的良好发展离不开企业各个部门的紧密配合，企业各级领导要参与预算管理工作，让专业的人员组织控制预算管理机制，才能保证全面预算管理机制正常运作。为了井然有序的进行预算管理工作，企业内部应当设置预算管理委员会，使其对全面预算的控制、编制、协调、实施和指导负责。各个部门应当在企业战略的基础上，设计出具有自身特色又符合全面预算管理要求的预算管理指标及管理办法，在企业内全面推广施行，还应当确认各个部门的管理者为第一责任人。董事会是全面预算管理机制的决策机构，应该对各大股东负责；企业各部门及其所属单位为全面预算管理机制的执行部门；企业审计部门则为全面预算机制的监察部门。

5.加强财务人员综合业务能力培训

一是提高企业财务人员准入门槛。面向财经院校及社会招录财经专业人员，财务人员上岗前必须取得会计执业资格证书，保证财务工作的专业性及规范性。二是提高预算编制人员业务能力。定期对预算编制人员进行财经政策、预算编制方法方面的专业培训；对预算执行中发现的重大差异，及时召集预算编制人员进行原因分析，并对制定的预算标准进行修改，保证预算标准的可执行性。三是建立企业预算管理奖励机制，对于在预算编制、执行中表现突出的部门、员工进行精神、物质两方面的奖励，鼓励企业全体员工参与资金预算管理的积极性，以保证企业资金预算管理工作顺利开展，提高预算管理效率。

公司管理机制范文第3篇

关键词：公司改制 固定资产管理

固定资产作为集团公司总财产的重要组成部分，是企业如何正常运营的基础。抓好子公司固定资产管理，延长子公司物资使用效率是增强集团公司综合能力的有效途径。随着企业改革的不断深入，如何有效管理固定资产是一个重要的话题。没有完善的管理机制和管理制度，将无法达到固定资产规范化的要求。因此，集团公司改制后，加强子公司固定资产管理是重要的工作。

一、集团公司固定资产管理的特点

（一）固定资产管理中资产核算特点

由于集团公司固定资产单位价值较大且增减变化方式多元化。如，子公司购置、建造；总公司在投资、融资更新改造以及非货币性质的交易介入等，都会造成核算复杂。集团公司的固定资产管理直接反应其价值转移和折旧情况。影响折旧的因素主要有：折旧基数、固定资产可用年限、固定资产减值准备以及已累计折旧数额。

（二）固定资产管理中的管理特点

由于固定资产的使用期限较长，单位价值高，在使用的过程中一直保持实物形态。因此，固定资产管理是一项涉及到企业计划、采购、财务等复杂的多管理部协同完成的复杂性管理工作，必须有这些部分联手来完成。

二、集团公司固定资产管理的重要性

国家深化预算体系改革和强化财务管理工作对集团公司财务管理提出了更高的要求。要不断推进财政机制改革、深化部门预算和收支两条线的管理方式，建立起严格的预算过程，严密监督的参政体系等。因此，加强集团公司固定资产管理尤为重要。

（一）集团公司加强对子公司固定资产管理是新市场经济形势下的重要任务

加强子公司固定资产管理防止资产流失，是提高资金使用效率的重中之重。因此，集团公司必须不断的总结经验，推出一系列的创新之举，用科学规范的方法来完善固定资产管理工作。

（二）加强子公司固定资产管理是强化资产管理意识的需要

目前，一些集团公司对子公司财产管理存在轻购置、轻管理等现象，认为固定资产是大众物品，看得见摸得着，管不管都一样。从而在认识上忽略了管理，这就导致集团公司管理制度不健全、职责分工不明确、部门与部门之间的协调合作不顺畅等危害。因此加强子公司固定资产管理就是要通过完善的管理制度、强化监督操作，让各个部门之间注重其价值运动。

三、集团公司固定资产管理中存在的问题

目前，我国集团公司固定资产管理存在着以下问题，如，重采购轻管理、轻管理重账目等。这就造成固定资产管理混乱、分工不明确，在入账销账时很难做到流畅链接，造成盘点工作失败以及固定资产内涵不清等。同时，由于剥离资产的面积广、结构不同意却管理主体较为分散管理水平参差不齐，导致在子公司固定资产管理过程中管理力度不够，使用效率不高等问题。

四、集团公司改制中子公司固定资产管理对策

（一）强化固定资产管理意识

企业领导是企业的组织者和领导者，要克服重改制轻资产的思想，及时制定企业固定资产管理方案，引导干部职工理清资产与经济效益之间的关系，自觉搞好固定资产管理职责，并将管理工作放到日程之中。

（二）理清集团公司与子公司之间的关系

公司改制后，母公司与子公司之间的关系有行政隶属关系变成了资产纽带关系，原有的资产管理方式已经不能适应新条件下的管理工作，集团公司作为总资产的持有者，首先要对公司内部资产管理重新划分，完善公司与子公司之间的租赁或转换。如，子公司资产对外转让，可以利用总公司的固定资产进行投资入股或者进行抵押贷款，改制公司在占有和代管固定资产增值保值外，要应该积极的组织完善基础管理工作和现场管理工作。

（三）规范工作，确保固定资产增值保值

在企业改制后，集团公司是自主经营的实体法人。为保障固定资产的完成首先要做到定期进行资产核查。其次是要做好老账目和债权债务的衔接工作。最后是发挥原有的资源优势，通过招商租赁等多元化的形式来激活闲置资产，通过市场化运作，提高资产的使用效益。

（四）建立健全管理制度，注重新型人才吸收

人才是企业生存发展的核心基础，企业在引进人才的同时首先要完善固定资产管理机制，只有好的管理根基和优秀的管理人才，才能努力提高并完善固定资产管理力度。如，子公司固定资产处理；加强固定资产领用与保费处理以及对子公司固定资产调拨等。

四、结束语

综上所述，子公司固定资产管理是集团公司经营发展的重要手段，是任何事物都不能取代的。公司想要发展，必须将这项工作重视起来。如果子公司固定资产管理不善就会造成固定资产减值，也会给企业造成巨大的损失。因此，集团公司首先要采取先进的管理技术和手段，建立完善有效的管理制度和管理体系。从而使集团旗下的子公司固定资产管理工作更下科学化、精细化，以便适应企业的可持续发展，让集团公司在市场经济的浪潮中立于不败之地。

参考文献：

[1]张丽珍.浅析企业固定资产管理的安全约束机制[J].中国城市经济.2010（12）

公司管理机制范文第4篇

一、风险管理的概念

风险管理是指识别风险并设计控制风险的方法，其核心是将没有预计到的未来事项的影响控制在最低程度。对风险管理，首先，要求在组织中发现那些高风险暴露的领域，对高风险暴露点的识别要通过对组织的分析进行，这种分析既包括审计人员客观的测试，也包括主观的判断。其次，将分析的结果与认为可接受的风险水平相比较。最后，实施必要的变革，使组织的风险暴露水平与其所设定的目标相一致。风险管理所涉及的范围是十分广泛的，包括投资风险管理、外汇风险管理、利率风险管理、商品价格风险管理等。

二、风险管理是公司治理的核心

1、公司治理的概念。公司治理，从狭义的角度进行理解，是指所有者主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。若从广义角度进行理解，是指包含法律、文化等在内的有关企业控制权和剩余索取权分配的一整套制度安排，其决定企业目标的实现。

从主要功能上来说，公司治理的范围可以包括：股东、董事会——决策者；管理阶层——执行者；审计人员（包括内部审计人员及外部审计人员）——监督者；其他利益关系人（例如：顾客、供应商、债权人及员工等）——影响者等。从这个角度来讲，内部审计人员应该在公司治理中占有一席之地。因为沟通公司治理各功能主体的重要工具就是会计信息系统。因此，会计信息系统本身是公司治理结构的组成部分，而且会计信息更严重地制约和影响着公司治理结构中其他制度安排效用的高低。会计信息系统提供的会计信息的真实可靠是内外部激励机制正常运行的前提条件，而有效的审计监督制度是确保这一前提条件实现的关键。外部审计对公司财务报表进行审计，并对其公允性发表审计意见，从而起到增强会计信息可信性的作用。而内部审计处于公司内部，对于公司内部控制、管理经营活动、风险管理都有透彻深入的了解，与外部审计人员相比，内部审计对公司治理发挥的作用在层面上更为深入，在范围上更为广泛。

2、公司治理的核心是风险管理。在上述公司治理定义中，我们可以看到，公司治理这一制度安排所决定的企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。另外，从解释公司治理问题产生的经济学观点来看，无论是契约理论中提及的不完备契约，还是信息经济学中提及的信息不对称，以及理论中提及的问题，这些引发公司治理产生的因素究其实质都属于风险，都是使企业目标无法实现的各种潜在的、可能发生的事件。公司治理是组织应对风险的战略反应，其职责核心就是确保有效的风险管理方案的适当性，因此公司治理中包含一些战略性的风险管理的因素。例如：公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司高层管理当局（CEO）在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。因此，风险管理是公司治理的核心。

三、内部审计作为内部控制的重要部分，与风险管理密不可分

1、内部控制与风险管理的联系日趋紧密。在决定内部控制政策，并在此基础上评估特定环境中内部控制的构成时，董事会应对诸多风险管理问题进行深入思考。比如：公司面临风险的性质和程度；公司可承受风险的程度和类型；风险发生的可能性；公司减少事故的能力及对已发生风险的影响；实施特殊风险控制的成本，以及从相关风险管理中获取的利益。执行风险控制政策是管理层的职责，在履行其职责的过程中，管理层应确认、评价公司所面临的风险，并执行董事会所设计、运行的内部控制政策。

2、内部审计理论的新发展。顺应内部审计理论及实务的变化，国际内部审计师协会（IIA）在1999年对内部审计重新定义，即“内部审计是用来增加组织价值和改善组织运营的独立、客观的保证和咨询活动。它以系统的、专业的方法对风险管理、控制及治理过程的有效性进行评价和改善，帮助组织实现其目标。”

这一新定义将内部审计的范围延伸到风险管理和公司治理，认为内部审计是针对风险管理、控制及治理过程的有效性进行评价和改善所必需的。

3、风险管理是内部审计的主要职责。随着风险管理导向内部控制时代的来临，内部审计的工作重点也发生了变化，现代内部审计除了关注传统的内部控制之外，更加关注有效的风险管理机制和健全的公司治理结构。在风险导向内部审计的观念下，年度审计计划与公司最高层的风险战略连接在一起，内部审计人员通过对当前的风险分析确保其审计计划与经营计划相一致，使用风险管理原则改变审核过程。风险管理成为组织中的关键流程，促使内部审计的工作重点不仅是测试控制，而且包括确认风险及测试管理风险的方法。在风险导向的内部审计中，控制仍然重要，但分析、确认、揭示关键性的经营风险，才是内部审计的焦点。

内部审计作为内部控制的重要组成部分，其在风险管理中发挥不可替代的独特作用，主要有以下几方面：（1）能够客观地、从全局的角度管理风险。风险在企业内部具有感染性、传递性、不对称性等特征，即一个部门造成的风险或疏于风险管理所带来的后果往往不是由其直接承担，而会传递到其他部门，最终可能使整个企业陷入困境。因此对风险的认识、防范和控制需要从全局考虑，而各业务部门又很难做到这一点。内部审计人员不从事具体业务活动，独立于业务管理部门，这使得他们可以从全局出发、从客观的角度对风险进行识别，及时建议管理部门采取措施控制风险。（2）控制、指导企业的风险策略。由于内部审计部门处于企业的董事会、总经理与各职能部门之间，内部审计人员能够充当企业长期风险策略与各种决策的协调人。通过对长期计划与短期计划的调节，内部审计人员可以调控、指导企业的风险管理策略。（3）内部审计部门的建议更易引起重视。内部审计部门独立于管理部门，其风险评估的意见可以直接上报给董事会，这会加强管理当局对内部审计部门意见的重视程度。

四、在风险管理目标下，公司治理与内部审计的整合

美国一个专门研究内部控制的发起人企业委员会（COSO）于2001年起着手进行企业风险管理研究，并力图建立一个类似于内部控制框架的、具有理论与实践意义的风险管理框架，其在为企业风险管理研究项目制定的目标中明确指出：风险管理框架必须和内部控制框架相协调，把控制目标的建立嵌入到某种形式的风险管理过程中去。而在内部控制方面，将领域扩展到控制环境等“软控制”要素上时，就决定了公司治理与内部控制的相互交汇。在COSO报告的内部控制定义中，特别提出“内部控制过程受组织的董事会、管理层和其他人员影响”，由此可见“软控制”因素对组织内部控制的影响是深远的。而内部控制对公司治理的影响也是巨大的。内部控制为组织的经营目标、财务目标及遵循性目标的实现提供合理保证，同样为公司治理机制的运行提供了保障。良好的内部控制有助于完善契约，减轻信息不对称的影响，并对人形成一定的控制约束，因此从一定程度上说，内部控制与公司治理的相关内容可以整合一致。而作为内部控制重要组成部分的内部审计，也不可避免地在风险管理的基础上，与公司治理的目标交汇。

在新的内部审计范式下，内部审计参与到公司治理与风险管理中，帮助组织发现并评价重要的风险因素，促进组织改进风险管理体系；评价并改进组织的治理程序，为组织的治理做贡献；同时继续原有的对控制效率和效果的评价作用，帮助组织保持有效的控制。此时的内部审计人员是风险专家，通过对风险的把握来评价公司治理及内部控制，并促进公司治理和内部控制的改善，从而实现对风险的掌握与驾驭。在风险管理这一统一的核心下，公司治理与内部控制实现了一定程度的整合，为组织增加了价值；同样，在风险管理这一统一的核心下，内部审计与公司治理实现了整合。在公司治理中，内部审计发挥着越来越重要的作用。

鉴于内部审计在确保公司内部控制制度有效运转及管理和控制风险等方面的独特作用，

公司管理机制范文第5篇

BBC（英国广播公司）是一家非盈利的英国公众公司，与一般公司不同，它没有股东，报告对象是英国议会和国内的电视许可付费观众。BBC目前处在战略变革期，为实现其“成为世界最具创新能力的组织”的战略愿景，在公司治理和基于战略目标的绩效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。从BBC的案例中我们可以学到公司治理和绩效管理形成良性互动的机制要点，对一般行业企业、广电传媒集团和非盈利企业或组织都有一定的借鉴意义。

支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理

作为全球公益性广播电视机构典型之一的BBC公司也曾在经营管理中陷入机构臃肿、人浮于事和经营成本高居不下的困境。这是在公司管理还比较规范的情况下产生的治理和绩效管理问题。为了克服这些问题，最近两年无论英国政府、议会和BBC公司的治理和管理组织都共同努力从法规层面、公司治理、战略管理、风险管理和内部控制以及绩效管理方面采取了变革性的措施，并强力推进执行，取得了治理和绩效双重进步的显著成效。

BBC的公司治理

1. 公司治理的法规环境

良好的公司治理来源于一个良好的法规环境。BBC根据《皇家》而建立。该的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制订了其公众义务。该还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。

BBC与国内广播电视机构主要靠广告收入来维持的状况不同，BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者，从法律上看，英国议会决定BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平，而具体定价由英国文化、媒体和体育部（DCMS）执行并报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。

根据2003年通讯法案，BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效，以更好地履行其为公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证（一组条件、绩效目标并附有节目年度策略）的手段而得到加强。

英国财务报告委员会（FRC）在2003年颁布了《2003财务报告委员会守则》（2003 FRC Code），规定了良好治理的原则。

罗兰委员会关于《在公共生活中的标准》的报告规定了公共生活的七项原则，其中包括薪酬原则。

2. 负责公司治理的机构

BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。世界服务咨询集团（The World Service Consultative Group）给予治理委员会有关BBC世界服务和BBC世界播出服务的范围和质量的独立回顾意见。治理委员会成员每年要得到一笔由文化、媒体和体育大臣决定的服务费用和为BBC事务所花销费用的报销。由此可见，BBC治理委员会或未来的BBC信托是完全独立于BBC管理团队的。根据法律赋予的权力履行受托责任，责任之一就是代表公众利益决定BBC的战略目标和年度目标，并责成管理团队执行和报告。

BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队：主任（Director-General）是BBC的首席执行官和总编，负责日常经营，他由治理者委员会任免。

日常经营由执行委员会和其下的三个子委员会处理，这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头，各分部（Division）主任向其报告，而主任向治理者委员会报告。

各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从每年四月份开始，但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。

根据政府BBC新章程的计划，执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强。

3. 风险管理和内部控制

治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构：

* BBC治理单位（Governance Unit）：该单位主任由治理委员会任免，成员由BBC管理团队之外的人员构成，以确保在借助外部专家的支持下提供独立和客观的分析与建议。主要工作是为治理者委员会在三个关键领域提供帮助：

> 绩效管理，即制订和回顾目标与节目策略陈述、开发服务许可证和公众价值测试；

> 用钱有所值和规范一致性，即支持治理者委员会规范BBC在财务的、商业的和经济方面的问题；

> 报告责任，即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。

* 公平贸易遵守委员会：该委员会的责任如下：

> 同意和保持监督BBC公平贸易义务；

> 同意和保持监督BBC公平贸易指南；

> 通过治理单位，指定独立审计师检查BBC对其公平交易义务的遵守情况；

> 考虑独立审计师或独立专家的报告；

> 考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战；

> 考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公平交易的观点；

> 向治理委员会报告本委员会的工作。

* 审计委员会：由治理者委员会成员组成，至少有一个精通财务的成员，执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是评审以下内容：

> 内部控制制度的有效性，包括管理者和内审人员在报告中提到的重大风险和对这些风险的控制措施的考虑；

> BBC财务报告，包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审计的发现；

> BBC与外部审计师的关系，包括审计师的聘用、工作范围和方法、审计费用、有效性和独立性（比如是否从事非审计工作）；

> 内部审计的活动、计划和有效性。

> 各项花费对收视许可付费者用钱有所值。

* 财产委员会：确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算进行；在最终提交治理者委员会批复之前事先得到管理者有关物业项目重大差异和变化以及追加开支的信息；事先得到管理者处理物业资产的建议；以及任何其他重大问题，如果需要可提交审计委员会审查。

* 财务和一般目的委员会：其作用是就财务、战略、投资和物业等方面的问题向治理委员会提供帮助；对BBC年度预算进行审查并提出建议；提交治理委员会之前评估投资预案；对BBC主要战略和项目的进展进行评估。

* 薪酬委员会：负责制订执行委员会成员的薪酬政策，向治理委员会报告整个薪酬政策的确定和维持情况，回顾执行委员会成员的基本工资、奖金和包括退休金在内的其他利益。薪酬委员会考虑执行委员会各成员的绩效完成情况，并据以向治理委员会建议各执行委员会成员的年度基本工资和奖金。

* 节目投诉委员会：该委员会负责贯彻《皇家》所要求的治理委员会应确保BBC适当地处理受众投诉。其责任范围如下：

> 确保投诉得到迅速处理、并保证其严肃性和公正性的调查以及整个过程完全遵循投诉的程序。

> 对BBC投诉处理过程和绩效进行评估。由于评估中所发现的问题，而对投诉处理的策略定期回顾，并对有必要改进的地方向治理委员会报告。

> 评估由执行委员会代主任执掌的投诉管理委员会向治理委员会提交的季度投诉报告。

> 评估由编辑投诉单位的季度投诉公告。

> 向执行委员会主任或代主任提出申诉呼吁中所引发的更广泛的编辑问题。

> 考虑一些反对编辑投诉单位或分部主任决定的申诉，这些决定与对所播出节目和其他BBC负有编辑责任的服务中所携带的资料内容投诉处理有关。

BBC治理委员会和执行委员会对内部控制的各自责任有清晰的界定：治理委员会对合理使用的公众钱负有最终责任，而执行委员会对维持一个充分的内部控制系统和评估其有效性负责。以下分几个方面对BBC运行的风险管理和内部控制机制

进行介绍：风险识别和管理

BBC的风险控制框架是随着管理层对于达到BBC目标的过程中会产生的风险的预估而不断发展的。

每一分部的主任都负有辨识和控制营业风险的责任，都要辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划，并且将这些风险和应对计划都记录在“风险登记册”中，由分部委员会（Divisional Board）回顾。

执行委员会负责整个BBC的风险管理工作，直接接受对已辨识风险的控制措施和为有效管理这些风险而采取进一步行动等方面的报告。由于在2004/2005财年推出了影响广泛的变革计划，对BBC而言既是机会又孕育着风险，执行委员会根据预定的强力风险管理战略监控风险并进行每月评估。

内部审计

BBC内部审计部门的权威和独立性根源在于其对审计委员会、公平贸易遵循委员会和执行委员会主任的联合独立报告关系。内部审计部门的职能是检查和评价内部控制的充分性和有效性，工作范围涉及BBC的所有活动以及对BBC的外部合作伙伴，如独立制片公司、外包服务的其他关键供应商的审计。内部审计部门每年根据其与审计委员会达成一致的审计计划定期对BBC的控制系统和核心经营过程进行检验。审计计划是基于对关键风险、关键系统和过程的合规性监控以及确保对收视许可付费者“用钱有所值”的原则等而编制的。审计委员会的每次会议都会得到内审报告以调查内控运行风险。

分部控制

分部管理团队要确保现有的控制和流程得到严格遵循。对主要经营风险的关键控制包括维护和定期更新风险登记册、月度管理报告、预算控制的实施、绩效回顾和例外报告。

经营和播出的连续性

由于行业性质的要求，BBC在任何情况下都必须播出节目和保持通信，其他业务线也尽量要做到连续经营。为此，BBC专门设立了经营和广播连续性团队，负责与BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各个领域可能出现的不能连续播出的风险。这一目的是通过运行强力的经营连续性计划、计划演练和灾害恢复准备系统实现的。BBC建立了计算机系统数据安全性的控制和流程，并对BBC自己的计算机系统发生故障的情况下，计算处理的连续性和数据的保护、保存做了安排。内部审计部门包括了专业系统的审计师，评估BBC内部的计算机系统和重要播出系统的连续完整性以及对外包的技术服务提供过程进行审计确认。

对外包过程的控制

BBC将会计事项的处理和许可费的收取分别外包给两个公司。BBC监督收费服务公司在出现经营中断时有确保许可费收取的准备，会计服务公司在核心过程出现失误时，有安全机制保障会计事项的处理和数据采集的完整性。

欺诈防范

BBC承诺对欺诈风险和由此引起的许可付费者损失最小化负责。BBC执行了清晰的欺诈防范政策，该政策确保了欺诈风险最小化和对嫌疑事件的完全调查责任。该政策由直接向审计委员会和执行委员会报告的反欺诈组管理。

举报机制

BBC举报政策确保了任何人可以匿名向BBC举报任何违反BBC典章的事件。整个过程的匿名性由一家外部公司管理。举报将递交给经营保障部门的负责人，他必须对每一案件都进行调查、反馈并采取适当的行动。

财务报告和经营绩效管理

BBC本部有一个报告财务成果和经营业绩的综合系统。各分部负有确保遵循BBC财务报告制度的责任，各分部须按要求报送月度报告和会计报表，这些报告不仅受到分部财务的审核，而且还要经过集团财务控制部门检查。BBC每个月的合并结果都要在治理委员会和执行委员会的有关月度会议上回顾。

每一财年，各分部都要准备下一年度的详细预算并同时更新长期计划。每一分部的年度预算提交集团财务主任审核。整个BBC的预算由执行委员会主任和执行委员会提交治理委员会批准。对每一分部的绩效实行连续每月的监控，而每年末每一个分部都要受到严格的绩效考评以验证其目标是否达成以及达成的程度。

4. 其他治理责任

其他治理责任还包括人力资源、内部交流和职业风险管理。

人力资源方面包括了人员的培训，发展计划和执行回顾、年度员工观点调查和协商对话机制。

内部交流方面包括通过年度员工观点调查所测量到的内部交流的改善和进步。

职业风险管理包括建立整个BBC整体管理框架，建立合同方选择和控制的管理机制以确保规避BBC在健康、安全和保障方面的风险，减少事故发生频度和持续时间以及减少职业病的发生率。

5. 对公司治理和风险内控的外部监督和检查

2004/2005年度治理委员会聘请外部治理专家对委员会自身的职能履行效果，对其子委员会，相互关系、报告责任、信息流和决策过程等关键方面进行评估。采用的调查方式包括个人调查问卷、与公司治理委员会成员和内部利害关系人的会谈记录等进行汇总和分析。

外部审计不仅要评估财务报表，而且要说明是否是公平交易。

此外，还聘请外部审计师对企业内控制度的有效性进行评价。管理层对审计建议采取行动，并将审计的管理信函公布在网站上。

笔者对BBC的公司治理、风险和内部控制的特点归纳如下：

良好的公司治理首先归因于良好的法规环境，法规对BBC的治理委员会的人员组成、义务和相对于BBC管理团队的独立性都做了重要的规范，从制度上保障治理委员会作为公众的受托人忠实地为公众利益服务。

法规本身就把公司治理与绩效管理结合起来，要求BBC每年都要向治理委员会递交节目策略陈述（也就是每年在各频道播出各类题裁节目多长时间的绩效指标集），并在年度终了公布目标值与实绩的对比。

BBC的风险管理和内部控制体现了COSO（美国发起者组织委员会）在其最新提出的风险管理框架中的四大管理目标，即战略目标、经营目标、财务报告和一致性以及内控框架的八个要素，即控制环境、目标确定、事项辨认、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等。

公司治理、风险管理和内部控制的有效性不仅经常经受内部评估，而且还聘请外部专家或审计师进行评价，以便于及时发现问题，不断优化。

BBC的治理结构、风险管理和内部控制中蕴涵了围绕战略目标实现和绩效管理的计划安排、过程监督、风险识别、风险警示、风险控制和化解、行动计划和绩效分析与评价等活动。因此，我们可以将这种公司治理称为“支持战略管理和绩效目标实现的公司治理”。

加强公司治理的绩效管理

BBC在战略变革管理中在不断优化公司治理的同时，强化实现战略目标的绩效管理。以下我们通过对其战略目标体系和年度执行状况的分析、节目策略陈述的解读和实际的财务和业务绩效等三方面研究并体会BBC绩效管理的特点和本质。

1. BBC战略目标体系和年度执行状况的分析

BBC的战略目标体系和本年度分解

BBC的战略目标是由治理委员会最终确定的，一共六个。它们分别是新闻专业性和公正性（Journalism and Impartiality）、创新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顾（Charter Review）、推动数字化（Drive Digital）、用钱有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。这些目标一同构成了BBC的战略架构，详见表1。

BBC治理委员会还在战略目标下为每一年制订具体的目标，如2005/2006年度的目标一共五个，分别是节目战略、推动数字化、用钱有所值、公正、独立和对受众的报告责任，这些目标的解释与战略目标的关系见表1。

BBC对年度目标的执行力和追踪

战略目标制订并分解为年度目标以后，更重要的是如何执行相关的行动计划并最终达成既定目标，在BBC的年报中我们也可以找到2004/2005年度BBC对其战略目标执行情况的解释，见表2。

2. 对节目策略陈述的解读

根据英国2003年通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是一个具有广电传媒特点的各类节目播出时间的绩效指标集，是节目播出战略在年度播出时间计划上的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合，作为节目播出执行的严格标准。BBC One （BBC1频道）的节目策略陈述的指标和实绩对比见表3。

3. 实际的财务和业务绩效

BBC一年来的治理和绩效管理取得了显著成效。

在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利润，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收视许可费收入是29.4亿英镑，比上年增加了1.42亿英镑，而收费成本仅增加120万英镑，仅占收入增加的0.8%，同时逃费率从上年末的5.7%下降到5.0%；本财年赤字为1.88亿英镑，比上年减少赤字610万英镑，预期能达到其五年内实现收支平衡的计划目标；本年末按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8900万英镑，比上年末的1.06亿英镑减少了1700万英镑，远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。

表2反映出BBC在其核心的战略目标―新闻专业性和公正性方面的表现优秀：欧盟公众继续认为BBC是迄今为止最好的提供新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。

表4、表5和表6分别比较了BBC与竞争对手的到达率、市场份额（占有率）和户均每小时收视/收听成本。表明BBC以对受众最低的成本向国内最广泛的用户提供高质量的服务。

通过上面我们对BBC战略目标和年度执行的管理、节目策略陈述中频道节目时间绩效指标的管理和实际取得的财务和业务绩效等方面的研究，我们不得不佩服BBC在战略变革启动的当年所取得的绩效管理成果，而这一成果的取得内生于支持战略目标实现和绩效管理的公司治理结构中，绩效和治理形成了良性互动、相互增强的效果。

向BBC学什么

BBC的公司治理代表了最高标准的治理机制，但严格规范和监督并没有“统死”公司。反之，由于BBC的公司治理机制中嵌入了战略管理和绩效管理的内容，使得其内生性地支持BBC在变革中的战略目标和年度绩效的实现，而不断改进的绩效又印证和增加了公司治理的有效性。笔者认为，BBC的案例对国内企业和广电传媒集团具有如下的现实意义：

对一般企业的意义

1. 良好的公司治理需要好的外部法规环境和外部监督。

2. 公司治理和内控制度的建设中应重点考虑战略决策的机制和执行的机制，包括目标绩效管理体系的建立、目标的跟踪、风险的分析和控制。不能停留在经营水平级的内控，而忽视了战略管理的风险，包括战略选择的风险和战略实施的风险。

3. 公司治理和绩效管理的关系处理得好，可以形成良性互动。因此，在公司治理的规范中应体现战略管理和绩效管理的控制措施，而在绩效管理中应借助于风险管理和内部控制的机制，识别、控制和化解战略目标及年度目标执行中的风险，以更有效地达成目标。

对广电传媒集团的意义

1. 政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，创造良好的法规环境。

2. 逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。

3. 目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。

4. 良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势的文化。这样，我们的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种媒体渠道的外部文化竞争和抗衡。