企业全面风险管理
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企业全面风险管理范文第1篇
关键词：全面风险管理；识别；评估风险；应对措施
中图分类号：F273 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）24-0074-02
世界市场变幻莫测，信息技术的迅猛发展加速了资金和信息的流动，旧的风险管理模式已经不适合当今的情况，全面风险管理已成为21世纪国有企业可持续发展必走的改革之路。合格的企业经营者和管理者必须具备风险意识，才能时刻保持清醒的头脑，防患于未然，减少风险，保证国有企业获得长足发展和安全保障。
风险管理作为一门新兴的管理学科，近年来越来越受到经济界、企业界的重视，在现代企业管理中推广和应用也广泛而迅速。企业全面风险管理是一门科学，含义分狭义和广义两种。从狭义概念看，风险管理要为企业发展、项目建设管理等提供科学依据，以增强企业项目的前瞻性、全面识别风险能力、应变能力、风险反应能力等，尽可能维护企业和项目投资的收益，为企业和项目成功提供有力保障，达到“管理风险，创造价值”的目的。企业缺少风险管理机制，所有项目将暴露在诸多的确定和不确定因素之中，将陷于被动和消极接受的境地。而有了风险管理机制，企业就具有了应对各种情况的措施，如同农田有了灌溉工程，有了农药，虽不能保证全面丰收，但至少可避免较大损失，化被动为主动。从广义观点看，风险管理再一次体现了人类的主观能动性。人类在不断地认识自然、适应自然，通过风险管理对社会环境的正确判断，不被各种社会随机因素所迷惑，在力所能及的范围内尽可能地认清因素，承担其风险并减少可能造成的损失。为此，要做好企业全面风险管理，必须明确以下原则：第一，企业高层管理部门必须有一个明确、有效的总体风险管理体系；第二，企业必须有明确的风险管理分析政策；第三，风险管理应体现企业特点，融入企业的业务计划；第四，风险管理应该是动态的、反复的以及适应变化的。
二、全面风险管理是国有企业运营不可或缺的科学管理手段
在社会主义市场经济飞速发展的今天，国有企业的风险防范问题已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题，全面风险管理既是国有企业实现科学决策、和谐决策的前提和保证，又是国有企业运营不可或缺的科学管理手段。
早期风险管理的倡导者詹姆斯・奎斯提曾提出过一个著名观点：“风险管理是企业或组织，由控制偶然损失的风险，以保全盈利的能力。”近代风险管理学者赫利克斯・克莱蒙又认为，“风险管理的目标是保存其组织前进的能力，并对顾客提品与服务以保全公司的人力与物力，保护企业的盈利能力”。综合借鉴以上观点，可以说，风险管理的目标，首先是鉴别显露的和潜在的风险，处置并控制风险，以期预防损失；其次是损失发生后提供尽可能的补偿，减少损失的危害性，保障企业生产和运营活动的顺利进行。笔者比较欣赏风险管理者的这句格言：损失前的预防胜于损失后的补偿。
总之，全面风险管理就是为了提高公司抵御风险和防范风险的能力，提高企业管理不确定性能力和应变能力，提升应对危机、抵御风险的能力和水平，提升企业核心竞争力。
三、全面风险管理是国有企业运营的基础
目前，在国有企业中普遍存在着战略与决策风险、投资风险、资金风险、发展方式相对落后产生的风险、融资与债务风险、市场风险、生产运营风险、法律风险、人力资源和劳务纠纷风险以及执行力风险等。拿战略与决策风险来说，由于责权利不对等，现实中往往存在对上级或主管部门依赖过度，导致决策程序不够科学和规范或者先决策后论证、项目论证与实际投资效果偏差较大等现象，尤其在并购或合资项目中，存在的问题更多。如：有的企业对合作方情况调查不深入，了解不充分，导致合同或协议存在缺陷和漏洞，埋下风险隐患；有的企业股权设置不合理，不利于重大决策风险的控制，甚至导致国有资产流失；有的企业自有资金不足，整体负债较高，负债结构不够合理，财务负担沉重，资金链一旦断裂，将难以为继；有的企业集团风险管控能力不强，以至于在规模不断扩张、业务不断拓展的情况下，人才、技术或资金等方面捉襟见肘，对子公司的风险预警、风险识别、风险管理、风险控制和化解的能力较弱，使得企业投资风险隐患增大。
认真分析、准确识别以上各类风险，是做好国有企业全面风险管理的基础。
四、国有企业全面风险管理的关键，在于制定或完善相应的内部控制措施
从某种意义上讲，国有企业运营应当以风险为导向，围绕企业发展战略，围绕企业的日常运营过程中的每一个节点，围绕每一个重要项目及重要岗位，并结合风险管理技术，进行系统的风险评估，进行风险，在企业内部凝聚力量形成共识；分解重大风险点，明确管控工作重点；建立风险预警和应急预案制度，使风险管理常态化。“斩草除根”地降低或规避风险发生的可能性以及可能带来的影响，是做好国有企业全面风险管理的关键。
1.深入开展风险评估，落实风险控制责任单位。通过对国有企业运营过程中存在的各类初始资料的汇总、分析，并经风险管理领导小组审议通过，识别出适合本企业的重大风险和重要风险，同时，把对应的风险点细化到各个责任单位进行落实考核。有效的风险管理不仅能改变国有企业面临困惑乃至生产经营工作的被动局面，而且有利于对国有企业“三重一大”进行风险管理决策，国有企业应以自身工作实践诠释“企业风险管理是以最低成本实现最佳运营和生产保障的一种科学管理方法”。
2.进行风险，在国有企业范围内凝聚力量达成共识。在国有企业内部营造全面风险管理氛围，强化风险管理意识。尤其应当看到，风险意识的强化与企业文化的建立一样，不可能一蹴而就，需要不断地培养，特别是国有企业的领导层，强化领导层的风险意识是关键。另外，面对复杂多变的国际、国内市场环境，法律风险也是企业在日常经营过程中容易遇到的，如果国有企业的管理者法治意识不强，潜在的法律风险就会变成现实的灾难，轻则给国有企业带来财产或商誉损失，重则给国有企业带来灭顶之灾，所以目前进一步加强企业法制建设十分重要和紧迫。大力推进国有企业特别是国有重点企业法制建设，这既是实现国有企业又好又快发展，做大做强的重要措施，也是加快我国市场经济进程和法治建设进程的必然要求，同时也是进一步深入贯彻落实党的十精神，全面建成小康社会的客观需求。
3.加大风险管控工作力度，确保重大风险措施实施到位。有效建立更加完善的风险防范系统来控制和化解风险，减少损失。虽然有一部分国有企业没有条件，也没有足够的能力设立独立的风险管理部门，但完全可以由现有的职能部门承担风险防范的日常工作，如财务、审计、法律等，比如，针对应收账款余额大、货款回笼不及时问题，可以采取以下措施：一是下达月度销售回款指标。在确保风险控制的前提下，加强客户信用调查，坚决杜绝欠款发货，同时优化合同质量，减少新增合同质保金比例；二是坚持每周召开总经理办公会，现场解决需要企业资源支持的事项；三是建立应收账款动态管理平台，建立应收账款分级管理机制；四是加大货款催收力度，按月实行销售业绩考核，将销售回款指标作为重要绩效考核依据。当然，不管哪个部门承担，都必须保证其工作的独立性。逐步建立国有企业内部的风险评估、风险分析和风险处理机制。
企业全面风险管理范文第2篇
【关键词】企业全面风险管理，内部控制，理念
随着我国经济全球化、市场化的不断深入，企业面临的不确定因素愈来愈多，很多企业把注意力引向了全面风险控制与内部控制机制方面的设立，但只有少部分内部治理结构健全的企业设立了有效的风险监控职能，大部分企业仍存在较为严重的风险管控缺陷的问题。如何建立、完善企业内控制度已成为众多企业亟待解决的治理问题。
一、企业内部控制发展
内部控制是组织运营和管理活动发展到一定阶段的产物，是科学管理的必然要求。它是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。内部控制从内部控制理论与实践的发展大体上经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构、内部控制整合框架和全面风险管理等五个不同的阶段。
1、内部牵制阶段。内部牵制阶段指的是20世纪以前内部控制的基本思想和初级形式。内部牵制以查错防弊，保护的财产安全为目的，针对控制对象以职务分离、账目核对等方法发挥分权牵制、实物牵制、机械牵制和簿记牵制的职能。
2、内部控制系统阶段。这一阶段从时间上看大致为20世纪40年代至80年代。在注册会计师行业的推动下，内部控制由早期的内部牵制逐渐演变为涉及组织结构、岗位职责、人员素质、业务处理程序和内部审计等比较严密的内部控制系统，完成了实践塑造和理论完善的两大使命，适应了这一时期资本主义经济快速发展、所有权与经营权进一步分离的特点。
3、内部控制结构阶段。20 世纪80年代至90年代初，内部控制的发展进入内部控制结构阶段。在这一阶段，控制环境作为一项生根内容被纳入内部控制结构之中。控制环境反映组织的各个利益关系主体对内部控制的态度、看法和行为；是对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。具体包括： 管理者的思想和经营作风；企业组织结构；审计委员会发挥的职能；确定职权和责任的方法；管理者监控和检查工作时所用的控制方法；人事工作方针及其执行、影响本企业业务的各种外部关系。
4、内部控制整合框架阶段。1992 年9 月， 美国反虚假财务报告委员会的主办组织委员会（ COSO） 在的报告《内部控制： 整合框架》 中提出了内部控制的三项目标和五大要素， 标志着内部控制进入一个新的发展阶段。其目标包括合理地确保经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、对适用法规的遵循。内部控制要素包括： 控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。
5、全面风险管理阶段。这一阶段的标志是2003年7月美国COSO颁布的企业风险管理框架的讨论稿。企业风险管理是受企业董事会、管理层和其他员工影响的，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，为企业目标的达成而提供合理保证的过程。
二、企业全面风险管理发展
企业风险管理框架是在内部控制与企业的风险管理相结合的基础上，结合《萨班斯一奥克斯法案》在报告方面的要求研究得到的。风险管理框架是建立在内部控制框架的基础上，内部控制是企业风险管理必不可少的一部分，但风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛，是对内部控制框架的扩展，是一个主要针对风险的更为明确的概念。
相对于企业内部控制制度，企业全面风险管理框架的创新在于：在目标上：提出来企业战略管理目标，为风险管理应贯穿战略目标的制定、分解和执行过程，为战略目标的实现提供合理保证； 在内容上控制要素构成为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反映、控制活动、信息和沟通、监控；在概念上提出来风险偏好和风险容忍度。
三、 全面风险管理与内部控制的关系
1、 全面风险管理与内部控制的区别
（1）管理范围不同。
全面风险管理的管理范围要大于内部控制。内部控制是一种管理职能，主要作用于事中与事后的控制，而全面风险管理则是贯穿于整个过程的各个环节，尤其是在事前就有了一定的预见性的风险考虑。
（2）具体业务流程不同。
全面风险管理涉及制定风险管理目标和战略、选择风险评估方法、聘用管理人员以及报告程序等环节，而内部控制不涉及到企业经营目标的设立，只是对目标制定的过程进行控制。负责如对报告的评估、对信息交流的监督、对错误的纠正等等。
（3）风险管理不同。
全面风险管理框架引入了风险偏好、风险预警、风险对策等方法概念，因此，在风险度量的基础上，该框架可促使企业发展战略向风险偏好靠拢。根据投入、风险、回报之间的联系，合理进行资本分配。这些功能都是内部控制框架能力范围之外的。
2、联系
通过了解内部控制的五大发展阶段可知，随着企业管理者的治理理念的改变，全面风险管理在内部控制的基础上发展和完善。内部控制作为企业的重要的组织制度，为实现企业的管理目标而提供了保障。有效的内部控制保证企业营运有效、财务可靠，使企业风险值降到最小，保证企业的可持续发展。
全面风险管理产生于战略决策之中，贯穿于企业的各个环节，为企业持续发展提供保障。全面风险管理包括三个方面：一是企业的风险管理目标。包括经营目标、战略目标、报告目标和合规目标；二是全面风险管理要素。主要有目标设定、内部环境、事件分析、风险评估、风险对策、信息交流、控制监督；三是企业的各个层级的设置与风险管理职责。包括企业整体、各职能部门、各业务线和企业下属各子公司，以及各个层级的风险控制职责。
企业全面风险管理范文第3篇
关键词：企业管理；全面风险管理；风险管理框架
一、前言
经济全球化的快速推进，信息化时代背景下，人才、技术、资本以及商品等多要素的流动已经明显加快，市场经济社会背景下的不确定因素明显增多，从而使得企业所面临的风险加剧，呈现出复杂的局面，影响企业目标的实现。面对这样的环境，企业应该具备较强的应对风险的能力，从而在全新的市场环境中占据主体地位。但企业应对风险的能力则需要依靠企业管理，全面风险管理作为一项受到广泛关注的管理模式，在企业风险管理中所能够发挥出的效用显著。
二、全面风险管理概述
（一）全面风险管理的定义
全面风险管理是指企业在战略目标的引导下，在企业管理的每个环节中都严格执行风险管理的基本流程、注重培育良好的风险管理文化、建立健全全面风险管理体系，以此来保证企业战略目标的制定与实现[1]。有关于全面风险管理的定义较多，但目前被广泛采用与应用的则是以上定义。
（二）全面风险管理特征、分类及目标
1.全面风险管理特征
全面风险管理的基本特征主要表现在以下几个方面：（1）战略性：以企业战略为目标设定全面风险管理目标，体现出全局性特征；（2）统一性：风险管理目标都是以维护企业持续发展为根本；（3）广泛性：涉及到企业运营中的纯风险与投机风险；（4）全员性：以风险管理文化为核心，全员参与其中；（5）双面性：全面风险管理能够从风险的双面性入手分析；（6）系统性：将多风险因素有机整合，考虑风险的系统性与相关性；（7）专业性：全面推进风险管理各职能部门的构建，为专业化管理提供条件；（8）灵活性：全面风险管理是一个动态化过程，具备灵活性特征；（9）专属性：全面风险管理要求从企业实际出发，体现专属性；（10）便捷性：全面风险管理有助于信息的高效整合[2]。
2.全面风险管理分类
企业风险管理当中的风险分类如下：（1）战略风险：该风险类型的产生基本成因源于企业内部与外部，但并非每一个风险都可以称之为战略风险，只有影响企业战略框架的风险才是战略风U；（2）财务风险：表现在企业财务方面的风险要素，如资金流动性风险、企业偿债风险等等；（3）商业风险：商业风险涵盖面较为宽泛，包括信用风险、竞争风险、信誉风险、法律风险、市场风险等；（4）营运风险：该风险类型表现在内部运行阶段，由于人为或者外部因素造成的经济损失都被称之为营运风险；（5）政治风险：国家政权的强制产生的风险与引起的损失；（6）社会风险：该风险类型主要表现在人文方面[3]。
3.全面风险管理目标
全面风险管理目标需要依据企业风险发生之前与发生之后进行具体确定，针对性的做好管理与全面优化，从而实现组织目标的合理性。
损失发生之前全面风险管理目标为：经济型目标、合规性目标、降低潜在损失性目标、社会责任目标。
损失发生之后全面风险管理目标为：生存目标、持续经营目标、发展目标、社会责任目标、稳定的盈利目标。
三、全面风险管理在企业管理中的框架构建
全面风险管理在企业管理中的框架构建，主要是结合我国企业的实际情况与现实需求，运用COSO《框架》作为理论基础，全面借鉴当前有关于企业风险管理方面的研究内容的实践经验，系统性的做好论述与分析工作，建立一套具有较强现实意义的全面风险管理框架，具体如图1所示：
（一）评价风险管理能力
从调查的公司风险管理经验来看，其中所调查的多数企业都会在开展风险管理的初期阶段成立专门的风险管理项目组，主要负责风险管理框架、风险识别、策略制定以及内部控制等等多项工作，以此来全面保证建立一套系统性的风险管理框架。如果企业将风险管理的重点放在表面的风险管理之上，也可以做好对风险的具体识别工作，撰写风险评估报告与风险管理报告[4]。但这种做法仅仅停留在表现，而并不能够发现企业发展中的深层次风险问题与风险因素。
但如果企业在开展全面风险管理当中能够准确的意识到企业风险的本质，则需要界定出风险管理的有效性，评价与衡量企业风险管理方面的能力，制定长远的发展规划，从而逐步树立起一种风险组合的观点，形成一种高标准的风险文化，为分析因素的持续性改进与风险控制奠定坚实基础。从而在这基础之上焕发公司的生机，减少风险因素的产生。因此，作为企业在开展全面风险管理的过程中需要主动地去针对风险因素对企业风险管理能力进行评估工作，以此来为企业的长远发展提供保证。可以说，评价风险管理能力是进行全面风险管理的前提。
（二）架构风险管理组织
一个较为全面的风险管理组织，要求在架构全面风险管理组织的阶段，董事会需要设置一个风险管理委员会来全面考虑风险因素，做好风险政策与策略的构建，将企业管理层的风险管理理念做好及时的传递工作，将诸多风险事物直接向总经理进行汇报。并且不同的构成单元需要做好优化与引导，从而更加全面的去引导与实践，应对风险做好处置策略。
评价企业风险
1.企业风险评估的基础。作为评价企业风险的前提，基础内容当中主要包括确定风险评估的对象、设置企业目标、设置风险偏好、设置风险承受度等等。这就要求企业在进行自身风险评价阶段，要做好深度的分析与优化工作。
3.评价企业风险。企业风险评价是一个系统性的过程中，具体流程如下：
其一，设立风险评估的基础。公司需要自上而下的反复讨论确定企业使命、战略目标、风险偏好和风险承受度。企业使命为以卓越经营引领现代医药，推进中国健康产业的发展；战略目标则是成为中国医药制造业营销收入前三名；风险偏好与风险承受度方面也应该做好指标优化[7]。
其二，医药制造产业应该做好风险的识别工作。包括战略风险、经营风险、财务风险与药品风险四个层面，对涉及到的各个风险识别因素进行分析。
其三，公司风险分析方面，由于制造企业的特殊性，在进行全面风险管理的过程中需要结合企业的发展实际情况，做好评价工作，建立风险量化的发展模式，为评价结果奠定基础。
4.风险管理策略
风险管理策略的根本目的是适应企业自身发展，风险识别过程与风险分析方面则是为分析评价工作奠定基础，保证所选择的风险管理策略服务企业发展目标。从而为该制药公司提出切实的可行性建议。结合本制药公司的实际情况，主要是采取风险规避策略与风险转移策略。风险规避是对药品采取紧急召回与产品撤市处理，而风险转移则是将风险因素转移给第三方。
5.风险管理文化
其一，建立就有内部控制与风险意识的企业文明，全面优化企业管理水平与员工的基本素质，为风险管理目标实现提供保障；其二，在企业内部营造一个风险管理的氛围环境，让员工自身意识到风险管理的重要性，以此来做好风险管理工作；其三，⒎缦展芾砦幕融入到企业发展的大文化当中，市场开展宣传工作及与风险管理有关的活动内容，为风险管理文化的具体行程打下坚实基础。
6.风险管理活动监督与改进
根据全面风险管理的各个流程在企业当中的应用情况，做好监督与改进工作，优化风险管理的基础环境，为风险管理的有效性检验提供保障。同样，也应该具备依据不同情况做好缺陷优化的能力。
五、结论
综上所述，在新的市场经济环境下，企业的可持续发展依靠自身的良好管理能力。企业在市场竞争当中会受到多种风险因素的影响，导致经营过程与应用问题受到影响。这就需要充分结合企业的实际情况，挖掘全面风险管理的应用价值，以制药企业为例，为该方法的具体应用提供参考与借鉴。
参考文献：
[1]陈杰群.全面风险管理在企业管理中的应用研究[J].赤子（上中旬），2016（21）：182.
[2]齐艳.全面风险管理在企业管理中的应用研究[J].全国商情，2016（27）：19-20.
[3]李腾.全面风险管理在企业管理中的应用研究[J].企业导报，2016（18）：25-26.
[4]胡川.全面风险管理在核电项目设计风险管理的应用研究[J].价值工程，2016（23）：33-35.
[5]杜玮.全面风险管理在企业管理中的应用研究[J].中国市场，2016（19）：90-91.
企业全面风险管理范文第4篇
关键词:煤炭企业；风险管理；背景；问题；对策
市场经济是以市场资源配置为主要形式的经济，具有自由性、竞争性等特征。市场经济的自由性、竞争性具有两面性，既能推动资源优化组合，又能催生产能过剩引发经济危机等危害，极具风险性。随着我国煤炭产业的市场化改革不断深入、煤炭企业间竞争加剧，市场经济的两面性逐渐显现在煤炭产业上，煤炭企业面临的风险也由传统的安全生产风险等向战略风险、经营风险、法律风险等多极转变。煤炭企业融入市场经济，在通过竞争不断升级产业结构，加快企业发展速度，实现可持续发展的同时；也可能因众多经营风险、法律风险冲击企业发展。因此，煤炭企业实现其总体经营目标，加强企业全面风险管理既是企业可持续发展的迫切要求，也是增强企业竞争力，促进企业持续、健康发展的必然选择。
一、加强煤炭企业全面风险管理的背景
1. 加强煤炭企业全面风险管理是实现国家宏观调控政策的保证。煤炭行业，特别是国有大型煤炭企业是国民经济的重要支柱。加强煤炭企业风险管理，能有效地防范生产经营各环节带来的市场风险、财务风险及法律风险等，更好的把握行业发展战略，确保国家宏观政策能有效实施，确保国有大型煤炭企业应肩负的经济责任、政治责任和社会责任的实现。
2. 加强煤炭企业全面风险管理是实现企业可持续发展的需要。2008年以来持续的金融危机使得全球化经济经营风险渐趋突显，使得企业风险管理比以前任何时候都显得更为重要，对煤炭企业而言，加强企业全面风险管理，并将其放到企业发展的战略高度来审慎，是提升企业管理水平的需要，对企业的可持续发展具有至关重要的作用。
3. 加强煤炭企业全面风险管理是提高企业核心竞争力的需要。国有大型煤炭企业是我国煤炭工业的主力军，既肩负着为国民经济快速发展提供充足、高效、清洁能源的战略任务，又承担着行业技术提升、产业升级及对外扩张的任务。加强企业全面风险管理，对于提高煤炭企业综合实力，增强企业核心竞争力，提升企业自主创新能力具有重要的现实意义。
二、当前煤炭企业全面风险管理存在的主要问题
1. 全面风险管理重视度不高。企业风险管理活动开展间断性，缺乏对风险进行定期而全面的审核和评估，降低了企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力，只顾眼前利益，缺乏系统全面的风险分析和风险管理，容易给企业带来巨大的损失。
2. 全面风险制度建设不到位。具体表现为一是制度结构设置不尽合理，缺乏应有的权责利的相互制衡，有的制度彼此之间缺乏相互衔接，造成条块分割，相互冲突，不能发挥制度的整体效应；二是制度建设缺乏实效性，有的制度内容滞后，不能适应形势的新发展，失去了执行的环境和条件，有的制度比较空泛，不能紧密结合企业实际提出有针对性的措施，有的制度硬性规定过高，不切实际，有的制度甚至缺乏法律依据，在实际运行中执行不通。三是制度建设缺乏规范性，存在有章不行、有规不守的现象，监督检查和处罚追究不严格，缺少评价体系和完善程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。
三、加强煤炭企业全面风险管理的对策
1、以建设煤炭企业全面风险管理文化为重点，提高风险管理的前瞻性
一是将全面风险管理与企业价值观相结合，通过价值观的凝聚力作用，培育企业风险管理文化，使风险管理文化潜移默化地进入员工的意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理体制和机制。
二是将全面风险管理与企业文化相结合，在企业内部的各个层面营造浓厚的风险管理文化氛围。企业要通过多种形式的宣传和教育，努力传播企业风险管理文化，形成管理层的表率作用，执行层的骨干作用，形成全体员工人人讲道德诚信、企业时时事事合法合规经营的风险管理文化。
三是积极探索建立企业全面风险管理文化的有效途径。加强企业风险管理文化的相关制度建设，增强各级管理人员特别是高级管理人员的风险意识；加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。
2、以加强煤炭企业全面风险内部管控为基础，提高风险管理的科学性
一是建立健全企业内控风险管理制度。主要包括建立内控岗位授权制度，建立内控报告制度，建立内控批准制度，建立内控责任制度，建立内控审计检查制度，建立内控考核评价制度等，通过建立健全企业内控制度，风险防范做到合理、有效、科学。
二是建立健全企业法律顾问制度。以总法律顾问制度为核心，大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系;完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度。
三是建立健全企业重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施，以收到最佳的经济效果，确保企业有序持续健康发展。
3、以健全企业全面风险管理组织体系为保障，提高风险管理的稳定性
一是组织规范化。董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。确立董事会在企业全面风险管理中的中心地位，使董事会切实履行起确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案，了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策的重要职责。
二是管理灵活化。具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会，该委员会成员须是熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。风险管理委员会对董事会负责，提交全面风险管理年度报告；审议风险管理策略和重大风险管理解决方案;办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
三是职责明确化。企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，执行风险管理基本流程；提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统。
当前，我国煤炭工业面临众多的行业发展风险，特别是煤炭投资热潮持续高涨，产能过剩趋势明显带来的企业外部经营风险，更是国有大型煤炭企业开展和加强企业风险管理的现实依据和直接原因，加强国有大型煤炭企业的全面风险管理，可确保实现企业风险管理的总体目标，保证企业持续健康稳定发展。
参考文献：
企业全面风险管理范文第5篇
为有效贯彻国资委“管理提升”要求，南方电网公司在2013年的工作会议上，将全面风险管理体系建设列为2013～2015年工作重点，并明确了全面风险管理框架。同年，广东电网公司在深化创先工作总体方案中提出了2013～2015年全面风险管理总体创先关键举措。全面风险管理体系建设工作已经成为了供电企业提升管理水平重要内容，但是目前全面风险管理工作在供电企业中仍然缺乏成熟有效的建设方案。针对目前的情况，江门局认真学习《中央企业全面风险管理指引》，结合南方电网关于全面风险管理的要求，研究与探索了江门局全面风险管理体系建设方案。江门局通过建立风险数据库、制定风险应对策略、健全风险管控机制和风险管理评价机制等措施，建立起一套运转有效的全面风险管理体系，并获取了丰富的风险管理实践经验和理论成果。
2全面风险管理工作现状诊断
随着创先工作的有序开展，江门供电局在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但是对比全面风险管理的要求，仍然存在以下不足：
2.1风险体系覆盖的全面性有待提高
江门局虽然在安全生产风险、财务与经营风险、法律风险和廉洁风险四个领域开展了专项风险管理工作，但并未建立覆盖全部领域的全面风险管理体系框架，如战略、市场和公共关系等方面的风险仍缺乏有效的管控措施。
2.2专业风险管理的协调性有待加强
目前，江门局安全、财务与经营、法律、廉洁四个领域已经开展专项风险管理工作，但是各领域之间的管理工作尚未有效的统筹协调。专项风险管理工作由各专业部门牵头开展，各专业领域之间交叉和重合的风险管控工作尚未得到有效统筹。随着全面风险管理体系建设工作的不断开展，战略风险、市场风险、公共关系风险也纳入风险管理的范围，自此风险管控涉及专业面更广泛，如果各领域之间缺乏系统运作和协调性，这七大类风险管控就会显得杂乱无章，无法全面管控。
2.3风险数据库的实用性有待提升
各专业领域的风险数据库只是对风险信息进行了简单的罗列，具有大而全的特征，不适用于日常工作。目前各专业领域都识别出大量的风险点信息，但是对于一些真正影响企业决策、安全生产、经营策略的重大风险，没能制定切实有效的风险应对措施，导致风险数据库只是风险点的累加而实用性不强。
2.险文化建设的有效性有待加强
风险文化和风险意识的建设水平不高。目前，江门局风险管理文化氛围亟需提升，部分人员对风险管理不够积极主动，对于风险的危害性、易发性不够重视。各领域风险文化建设举措执行力不强，存在走过场的现象。此外，风险管理人员的专业知识和管理能力也有待加强。
3全面风险管理体系建设
针对现状诊断中发现的问题，江门局以公司战略为导向，在公司董事会领导下，按照“统筹规划、探索创新，专业归口、分级负责，全面覆盖、规范运作”的原则，参照公司一体化管理的规范要求，坚持“整体部署、分专业分步实施、逐层推进、持续改进”的思路，建立了一套既符合一般风险管理要求，又符合电网行业特征，既符合国资委风险管理要求，又具有南网特色的全面风险管理体系框架。
3.1全面风险管理框架
全面风险管理体系由风险管理组织机制、风险管理规范化机制、风险管理运作机制、风险管理信息系统、风险管理文化五部分组成。
3.1.1风险管理组织机制。指公司全面风险管理工作的主要参与主体以及各自的职责权限划分。公司风险管理组织应包括董事会、风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理专业小组、审计部、下属分子公司等各主要参与主体。
3.1.2风险管理规范化机制。指运用一体化工作方法，对风险管理相关工作进行结构化设计后形成的规范化管理机制。该机制包含了风险管理工作的业务分类、流程设计、管控策略、统一规范策略和一系列规范性文件。
3.1.3风险管理运作机制。指各级单位在组织职责要求和规范化要求的指引下，于业务过程中执行风险管理基本流程并产生成果的过程。风险管理运作机制要求公司各级单位在清晰的职责划分和协同下，在业务管理PDCA循环中，开展风险识别、评估、应对、监督等工作，并形成风险库、风险评估结果、风险应对方案、监督评价结论等成果。
3.1.险管理信息系统。指公司用于支持风险管理工作的信息系统。公司风险管理信息系统应与业务应用系统结合，具备风险信息的采集、存储、加工、分析、传递、报告等功能，支持风险识别、评估、应对、监督等风险管理流程。
3.1.5风险管理文化。指公司各级员工对待风险的价值观、理念、态度和行为方式。公司风险管理文化应承接公司整体文化体系，覆盖上下各级员工，将风险管理转化为员工的共同认识和自觉行动。
3.2全面风险管理组织机制
江门局按照风险管理要求，结合工作实际，设置风险管理组织机构，为风险管理工作提供组织支持。全面风险管理组织机构包括全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、风险管理归口部门、业务部门和监督部门。
3.2.1全面风险管理委员会。成立全面风险管理委员会。全面风险管理委员会由局领导担任主任，成员由部门主任及县（区）分子公司主要负责人组成。各县（区）分子公司需按照市局要求成立全面风险管理委员会。主要职责：（1）统筹领导全面风险管理体系建设与评价工作；（2）审批风险管理方面制度和流程；（3）审批并签发风险环境分析报告、风险管理工作年度计划、全面风险管理报告、全面风险管理监督报告；（4）审批重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制以及重大决策的风险评估报告；（5）培育风险管理文化，推动风险管理信息系统的建设；（6）审批、决定全面风险管理中的其他重要事项。
3.2.2全面风险管理办公室。全面风险管理委员会下设全面风险管理办公室，挂靠在企业管理部，全面风险管理办公室主任由企管部负责人担任。各县（区）分子公司全面风险管理办公室设在办公室或综合部，全面风险管理办公室主任由部门负责人担任。主要职责：（1）组织风险管理归口部门开展全面风险管理体系建设与评价工作；（2）组织风险管理归口部门制定、完善风险管理相关制度与流程；（3）组织风险管理归口部门开展风险环境分析、制定全面风险管理工作计划、编制全面风险管理报告；（4）组织风险管理归口部门制定跨领域重大风险应对策略及方案；（5）指导、监督风险管理归口部门开展风险管理工作；（6）组织开展风险管理绩效考核工作。
3.2.3风险管理归口部门。按照“专业归口”管理原则，市局风险管理由七个风险管理归口部门负责，各风险管理归口部门分工详见表2，县（区）分子公司风险管理归口部门详见表3。主要职责：（1）按照全面风险管理体系建设要求，落实专业领域风险管理工作；（2）指导、组织业务部门进行风险环境分析；（3）负责专业领域风险管理工作计划和方案的制定、组织实施、监督评价工作；（4）组织制定专业领域重大风险管理策略和应对方案；（5）指导、组织业务部门进行风险自我控制，执行风险管理基本流程；（6）负责开展专业领域风险评价工作，撰写专业领域风险管理报告。
3.2.4业务部门。业务部门在风险管理归口部门的指导下开展风险管理工作，业务部门应指派一名风险管理联络员作为风险管理归口部门在业务部门的联络窗口。主要职责：（1）配合风险管理归口部门制定风险管理工作计划；（2）落实风险自我控制，执行风险环境分析、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等活动；（3）配合制定重大风险管理策略和应对方案；（4）配合开展风险管理评价工作，配合编写全面风险管理报告。
3.2.5监督部门。监察审计部作为全面风险管理工作的监督部门，主要职责：（1）研究提出全面风险管理监督机制，制定风险监督相关制度；（2）制定全面风险管理监督方案，并组织实施；（3）按照风险管理委员会统一部署，对业务部门风险管理措施落实情况进行监督；（4）根据监督情况，编写风险管理监督报告。
3.3全面风险管理规范化机制
为规范全面风险管理工作，江门局制定了各类工作指引和全面风险管理体系评价标准。
3.3.1制定《全面风险管理指引》。为推动全面风险管理体系建设，提升风险管理防范和控制能力，江门局根据国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关规定，按照网省公司全面风险管理工作部署，结合风险管理实际情况，制定《全面风险管理指引》。指引遵守以下原则：（1）全面控制原则。将风险管理与生产经营活动相结合，实现全员参与、全领域覆盖、全过程监控；（2）突出重点原则。以重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）和重要流程的管理为重点，开展全面风险管理工作；（3）有效落地原则。全面风险管理工作开展应与其他管理工作紧密结合，力求把风险管理的各项要求嵌入日常业务流程及管理规范，确保实效落地；（4）成本效益原则。风险管理工作开展与风险应对措施制定应兼顾成本与效益，实现成本与效益的平衡。
3.3.2制定风险管理各项工作指引。编制《全面风险管理组织机构设置及工作指引》《绩效考核工作指引》《基于风险管理的岗位职责表梳理工作指引》《基于风险管理的制度流程修编工作指引》《全面风险管理信息沟通机制工作指引》。各项工作指引为全面风险管理工作的落地提供指导和规范。3.3.3制定管理体系评价标准。江门局按照全面风险管理体系建设要求，运用风险管理评价理论、成熟度理论，建立了全面风险管理体系评价标准。
4结语
