卖场管理

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卖场管理范文第1篇

一、“知己知彼、方能百战不殆”

再和这些大卖场合作之前，首先要了解当地大卖场的详细信息。如资金势力、人员状况、经营范围、经营模式等。在了解了对方的详细信息后，仔细分析其优劣势、结合企业本身该如何应对，如何再和合作方谈判时占据上风，必须有一系列详细的应对措施。如果是新开的大卖场就更因该提早接触，因为提早接触，有以下几条优点：1、新的卖场会受到原有的经营体系的遏制，我们提早接触会博得对方对我们的好感，取得合作优先权。而且往往能够轻意想不到的结果，比如免费的广告位、开业庆典对我们品牌的支持等。2、为日后合作打好基础、引导对方以我们品牌为主推产品。3、争取到位置较好的专区专柜位置等。

二、 坚持原则、不卑不亢

再和大卖场合作的过程中，大卖场肯定会利用厂家都是“冤家”的事实，制造出适合自己发展的环境。哄抬促销活动场地费、赞助费、进场费等。在合作之前利用品牌自身的知名度及影响力、和供货模式来牵制大卖场。立下规矩，签订品牌《区域协议》和适合我们权益的协议。也就是说在合作之前就应该占上风。如果在合作过程中，大卖场出现了违规现象，坚决要根据违规情节予以打击，并且在区域范围内进行通报。做到杀一儆百。否则大卖场会变本加厉的损害我们品牌的利益。在处罚了大卖场后，应立即与其接触，适当给予支持，以维持良好的合作关系。

三、加强沟通，创造环境

在和大卖场的合作过程中，首先要取得主管领导的支持，将我们品牌定为主推产品。在取得了主管领导的支持后，就要开始主攻下面的工作人员。具体的人员有进货主管、财务人员、店面经理、营业员等。取得这些人员的支持，也就意味着我们的产品才能得到主推。这也就是我们前面提到的必须了解大卖场的人员状况，了解人员状况的作用，只有了解了各岗位人员的职能，我们才能对症下药。

1.主管领导作用：确定厂家产品的命运，是作为主推产品还是附带产品。这就需要我们的主管领导亲自和其沟通，并且在适合的时间多沟通，争取大卖场对我们品牌的额外支持。适合的时间指其它厂家没有接触前、我们的产品畅销时和有销售下滑迹象前、以及定期的拜访等。

2.财务人员：现代企业都有比较健全的财务制度。财务人员的分析报表无时不在影响着业务的发展。只有和财务人员建立良好的关系，才能取得财务人员对我们的支持，方便我们业务的开展。比如划款的及时性，避免多压库存所占用资金财务人员的干涉等。财务人员多位已婚女性，小恩小惠即可搞定。

3.店面经理:负责大卖场日常工作的管理者。和店面经理建立良好的业务关系可以为公司省去好多日常费用。比如在显眼处免费悬挂、张贴我们品牌的宣传物料；一起参与促销活动的方案制定，迫使大卖场作促销活动时以我们经营的品牌为主；由其安排营业员开展销售自有经营品牌竞赛活动、为我们品牌挖掘好的销售人才、创建良好的销售环节等。

4.营业员:营业员是厂家促销员的帮手，争取营业员对我们品牌的主推是关键。不定期的安排营业员到公司进行经营品牌企业文化和产品知识培训，对营业员进行洗脑，贯穿主推我们品牌的意识。

小结;在取得了各环节的支持后，要充分利用让其相互牵制。因主管领导一般不直接参与经营，会听从相关人员的意见，只要各环节都不出差错，何愁销量不上升。

四、内练基本功

在取得了良好的外部环境后，销售的成败就要看我们的销售人员如何把握。将最好的促销员放在出机最好的大卖场。首先明确大卖场的促销员不同于零散市场和单店的促销员。他（她）们的表现更能直接反映厂家的形象。确定促销员的职责，不断学习，总结经验将销售工作做到最好。

大卖场促销员的角色：营业员、联络员、信息反馈员、售后缓冲平台。

营业员角色：练好基本功，熟练掌握我们品牌和竞品的各项功能，做好顾客的向导；

联络员角色：连接厂家和卖场的枢纽，做好信息传递工作；

信息反馈员角色：卖场的销售动向、竞品的促销信息、我们品牌的销售情况反馈等；

售后缓冲平台角色：大卖场一般比较注重售后服务，促销员作为部分顾客寻找售后的第一站。如果将部分没有质量问题的顾客直接推倒客服中心，势必会影响顾客的时间、心情，有时还会造成不必要的损失。所以促销员更应该在当场就把能够解决指操作有误的顾客的售后问题解决掉。

确定销售目标，主要是给自己树立斗志和企业核算投入产出比的依据。没有达到目标时要仔细分析原因，是因为自身有问题、还是卖场的主推方向有所改变、竞品的促销活动的影响等一一排查，力争自有品牌销量占其卖场整体销量的15％----20％以上。

卖场管理范文第2篇

其实，张老板困惑的“重要供应商”问题并不是一个陌生的话题，厂方及经销商对零售终端有“KA”与“普通”的级别划分，以便于实施和给予不同的管理政策。那么，卖场对供应商的等级划分也是自然而然的。这世界上，在任何一个竞争的领域本来就是没有平等的，地位只有靠实力去争取。地位的差异导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。于卖场而言，对供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段和方法，而这种手段实施的核心点就是“供应商贡献度”，下面我们就从几个方面来剖析这个话题：

首先，我们要清楚卖场为什么要进行供应商的级别划分，前面说过，竞争领域没有平等。那这个差异化实际上是来自于当事者本身的，卖场是基于自身的赢利需求而进行各项资源的调配管理的，其中“供应商”是最重要的一块，也是利润的源头。20/80原则是自然的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。他们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据的组合调配至最适当，也能获得最大化的利益组合。因此，卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上会参考的因素有：产品组合、利润贡献、形象影响度，可持续性能力等指标。透过供应商各种指标考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立。前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则是带有企业特色的，例如一个典型的例子就是“OEM”自有品牌厂商的开发，它的特点就是不易复制，卖场对其掌控度更高。在这里我们重点谈谈第一种供应商级别划分模式：产品类级别。

要想成为重要供应商就必须清楚了解卖场对供应商的划分，通常，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商(A级)，50%的称为较重要供应商（B级），另外的30%的供应商称为可选择性供应商（C级）。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括：

1、 产品组合。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在规模和级别上是地区内最高的，比如，任何一个地区的“金龙鱼”食用油的商都会是A级供应商，一方面是由其品牌影响力决定的，另一方面是拥有一级品牌的供应商都有不菲的资金实力，这一点也是卖场看中的。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。

2、 利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。

3、 特别指标。除了以上两点基本考量点之外，卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。海达公司是一家规模一般的公司，可是在当地却是52度五粮液唯一的商，除了这一支单品，其余的商品都是名不见经传的，但是在当地没有一家卖场不把它当作重要供应商，不然你就没有52度五粮液这支畅销品卖，更可怕的是就算你利用全国连锁的优势窜货过来也不行，因为他的价格比你拿的更低！在目前的中国，特别是在传统商品领域这种现象不少见。另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。你敢说在生鲜部门有几个卖场会把食品卫生防疫检查所的裙带公司定为C级厂商吗？卖场可不愿意天天被传达写检查上报纸曝光。做生意开门就要见财，当然和气才能生财嘛，要想和气就不要自己惹麻烦上身吧！

我们清楚，卖场对供应商的等级划分是为了保障利润最大化，这就要透过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向A级重要供应商倾斜（除了政策性的制裁之外）。这些支持包括如下方面：

1、 结帐的优先。A级重要供应商的商品创造卖场大部分的业绩和销货毛利，这一块是卖场经营的基本保障，而结帐是供应商最在意的，所以卖场会优先保障A类供应商的货款结算。因为卖场不想遭受重要商品缺货的损失。

2、 新品申报的优先。每一天卖场都会接到许多新品申报的申请，作为卖场经营的快速消费品这一块尤其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大，供应商当然削尖脑袋要报新品了。在同等条件下，自然是A类重要供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本面。当然，如果你是B、C级的供应商，你愿意付出更高的新品费用，你的新品也会批得快，因为你贡献了多的费用。

3、 优先的促销安排。在卖场里面，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等等，你拥有更多的促销机会，就拥有更多冲业绩的机会，当然这种机会大部分会给予重点供应商。非重点厂商要争取促销机会必须更多付出，用不平等的条件获取平等的竞争机会。

4、 正常陈列。这里的正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯不用回头。在货架部分，平行视线的高度为1.2-1.5M，用手可直接拿取这是陈列的黄金区，不用抬手掂脚不用弯腰是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是留给重要供应商的，通常也是厂方的必抢之地，多少明争暗斗皆由此起。

5、 促销员的设置。对于专业性的商品来说，有促销员和没促销员的销量差别是巨大的，比如保健品，其竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用，他们的引导作用极为明显，没有促销员的产品几乎卖不动。所以卖场会在促销的名额和设置上给予重要供应商照顾。经常可以看见，非主力供应商为上一个促销员苦苦哀求采购。

卖场对重要供应商的支持还有很多方面，这个过程是一个良性循环，得到的支持越多，表现就越好，重要供应商的地位就愈加巩固，愈是重要供应商就愈能得到支持。当然，风水轮流转，明天到谁家？没有永远的赢家也没有永远的输家，只有永远的利益，只要把握了合适的机会，你也可以成为重要供应商，因为卖场对重要供应商的划分和管理是动态的，一旦表现不好，都有被踢出局的可能。那么供应商可以从那些方面调整自己以期获得机会扭转地位呢？

1、 改变、强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。

2、 调整经营策略与方向。当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。

卖场管理范文第3篇

关键词：连锁超市；卖场管理；管理信息系统

中图分类号：F721.7；F274 文献标识码：A

1 引言（Introduction）

随着时代的进步和社会的发展，超市这种销售形态也越来越多地呈现在我们的面前[1]。目前，连锁超市已经成为了我国零售业的一种非常常见的形态，为促进流通、服务大众发挥了重要的作用。

2 系统分析（Systems analysis）

卖场管理是指商场对能够保证顾客正常选购商品、并最终促进顾客与企业实现商品交换过程的营业场所的管理。卖场管理的总体要求是经营功能管理结合，智力与体力结合，力求做到经营、管理、服务、技术和核算能力的综合运用。卖场管理包括商品陈列管理、卖点维护管理、员工管理、指标控制管理、库存管理、收货管理、收银管理、DM促销管理、顾客管理、退换货管理等等[2]。

小型连锁超市经营面积小，人员也少，显然大型卖场的管理方式不适用于它。这是其一。其二，站在计算机系统的角度，第一，卖场管理中的很多管理，如库存管理、收银管理等已经有其相应的系统了；第二，卖场管理中的一些工作是适合手工完成的，如何用计算机进行管理。总之，如何建立一个适合小型连锁超市使用的卖场计算机管理系统，是需要我们做深入研究的[3]。

综合起来看，小型连锁超市的卖场管理应该具备以下功能：

①操作界面良好。其评价标准就是简单易用，不能过于复杂，不能对操作人员提出过高要求。

②对卖场的布局进行总体规则和管理。

③对商品质量进行控制，包括保质期的监控。

④紧急或特殊情况的及时处理。

⑤对巡视进行管理，对缺货等进行及时补充。

综上所述，我们所说的卖场管理是对小型连锁超市的单店的商品布局、商品质量监控等使用计算机进行管理的系统。

需要说明的是，本系统定位于总店对各单店（对总店而言，各单店就是卖场）的卖场管理，定位于单一店铺的现场管理，具体内容详见本文第三部分的系统定位。

3 系统功能（System function）

小型连锁超市卖场管理系统主要由系统管理、巡视管理、卖场布局管理、商品排架管理、商品管理、应急处理、统计查询等模块构成，如图1所示。

各功能模块具体说明如下：

（1）系统管理

系统管理包括系统设置、密码修改、数据导入导出以及模板管理等功能。系统设置主要是对系统的基本功能进行设置。例如，打印功能设置等。密码修改是给登录者使用的一个基本功能，可以在此修改自己的密码，以便取消系统默认的密码。模板是指现成的布局图，可以是总店的，也可以是别人的。这种图可以是纸介质，也可以是电子版的。

（2）卖场布局管理

卖场布局管理是指卖场的总体布局及功能划分，例如食品区、生鲜区等。具体包括布局设计、布局修改、布局使用、布局调整和布局打印等功能。我们可以进行设计，也可以对设计或者已有的结果进行修改，最终将结果打印出来让员工按效果图进行布置。

在功能使用上，布局设计、布局调整等是总店权限，布局修改、布局使用是现场权限，布局打印是共同权限。就权限而言，布局修改后是需要审批的，只有批准后的布局才能使用，这是布局调整所要完成的任务。

（3）商品排架管理

商品排架管理是指确定商品在货架上的摆放位置的过程。商品在货架上并不是随意摆放的，其有一定的规律和原则，这不在本文的研究范围内。

在本系统中，提供的排架功能有手工排架和自动排架，手工排架可以借此于EXCEL，也可以在架子上排完后画图。自动排架则是使用相应的软件完成。

（4）巡视管理

巡视管理包括巡视流程管理、巡视人员管理和巡视记录。这是一个标准的手工工作，并不适合计算机系统管理。因此，我们只是在巡视流程和巡视人员，以及巡视记录上采用了计算机系统来进行管理，而且只是简单地记录。

（5）商品管理

在本系统的商品管理中，我们主要是对商品的保质期、商品价格和缺货情况进行管理。保质期主要是依据商品的生产日期，并结合季节等进行警示和监控，重点是食品类。价格管理是用于商品价格调整用的。在本功能模块下的缺货登记主要是商品巡视时所看到的情况的汇总。

（6）应急处理

应急处理主要是对突发事件的处理。对此，计算机系统是不能完成的。所以，在此处我们设计的功能是应急预案、方案调整和应急记录。尝试着用系统来完成应急方案的调用、调整及突发状况的处理情况。

（7）统计查询

统计查询包括统计汇总、巡视查询以及商品查询等。统计汇总是一个大的功能，下面还有一些子功能。查询可以按巡视或商品进行。

4 相关问题（Related issues）

（1）系统定位

本系统是连锁管理系统中的一个子系统，它的使用有两个层面，一是总店或者是区域管理层面的，二是连锁店的现场管理。第一个层面主要考虑是店面的总体而已，连锁标识等，第二个层面更多的是结合店面情况进行的。在系统登录时，不同用户进不同层面，互不相关。基于此种考量，很多的功能在本系统中是没有的。目前更常见的是不做本部分功能或者把收银、进货等多功能整合在一起做的一个系统，这种系统应该称为小型超市管理系统，它是没有连锁字样的。

（2）功能界定

对本系统的功能界定，首先是基于连锁超市的，有些功能有，有些功能是没有的。另一方面，在功能设计时，总是希望尽可能细一些，全面一些。所以，就变成了现在的这个样子。再次，本系统侧重于单店的使用体验，并注意与其他系统之间的区别与联系。

与此同时，考虑到单店使用的具体情况，对品类管理等在本系统是不涉及的。而在整个小型连锁超市管理系统中，品类管理是作为一个单独的系统出现的。

5 结论（Conclusion）

小型连锁超市卖场管理系统的开发，可以使超市按照符合要求、满足顾客需要的布局对经营的商品进行布置，还可以完善超市的现场管理。相信在今后不断改进的过程中，本系统会发展的更好。

参考文献（References）

[1] 苗晓娜.我国连锁零售企业推行品类管理的关键要素研究[J].

中国商贸，2012，（03）：23-24.

[2] 张国祥.基于ADO的信用卡收银系统的研究与实现[J].武汉

理工大学学报（信息与管理工程版），2007，（02）：63-65.

[3] 林健勋.小型超市商品管理系统的设计与实现[D].厦门大学，

2014.

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卖场管理范文第4篇

【关键词】中层管理者；培训；转型

一、L卖场发展现状及转型必要性

IT卖场本质上属于市场业态，与农贸市场、小商品市场、家居市场相同，都属于初级商业业态；卖场主办方和做产品经营方的商户是分离的。从严格意义上讲，商户是在IT卖场中以柜台、摊位、店铺形式经营的业务单元；主办方以商户缴纳的租金为主要收入，同时提供给商户基础的商业管理、物业管理、商户服务等；卖场中的商户以产品经营收益为主要收入。

L卖场成立于1999年，隶属于某市的供销社系统，是一家知名IT卖场企业，自成立以来发展迅速，业务拓展到石家庄、郑州等，是该地区IT卖场的领军企业，也是该市著名的科技服务供应商。截止2011年，L卖场总资产超过10亿元，2011年品牌估值23.68亿元。

自IT卖场诞生发展至今，其经营管理和服务水平不仅没有随社会的发展出现革命性的进步，相反，市场竞争日益激烈，使得不少IT卖场出现拉客、喊客、欺诈等不规范行为，管理和服务水平逐年下降，消费者对卖场的诚信产生质疑。在其他服务业都在满足消费者需求、尽量地提升服务质量的情况下，IT卖场的变化却与之形成了强烈反差。传统商业业态的服务模式如果不能向现代服务业转变，在市场竞争日益激烈的条件下，将无可挽回地走向衰亡。

目前IT卖场的竞争对手不仅仅行业内的企业，还包括以京东商城为代表的电子商务企业，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营企业等。这些企业多数都已经进入了现代服务业的发展阶段，而IT卖场仍旧停留在传统服务业阶段，经营方式和服务方式较为粗放。IT卖场面临市场的严峻挑战，亟需变革。

二、L卖场中层管理人员培训现状

1、L卖场现有组织架构

L卖场现有组织架构以IT卖场功能为基础，以实现IT卖场运营管理为目的，设立了“直线-职能”式的组织机构，部门功能设置包含：经营管理团队、卖场运营管理、会员服务中心、招商管理、门店管理及业务拓展6块。具体如下：

图1 L卖场现有组织架构图

L卖场的管理人员包括高层管理者团队、中层管理者以及基层管理者。高层管理者团队指总经理、业务总监以及运营总监；中层管理者指各部门的经理、店长、储备店长以及店长助理；基层管理者主要是指部门主管以及楼层经理。论文的研究对象主要针对L卖场的中层管理人员。

2、L卖场中层管理人员培训存在的问题

虽然L卖场通过各项手段致力于该卖场转型期的中层管理人员的培训，但在培训过程中仍然存在很多问题：

2.1梯队建设储备不足

中层管理人员质量及数量均不足以支撑转型期业务需求，梯队建设储备不足。限于传统卖场的经营模式及过去十年的行业优势，现有的中层管理人员市场化能力不足，企业内部发展空间小，都极大地影响了中层管理人员梯队建设。在转型期此问题尤为突出：企业内部无一支骁勇善战的队伍来响应转型期对人员的需求，没有足够的人员储备来推动转型期的业务进展及落地。

2.2“短板”标准模糊

由于转型期企业的业务目标及发展方向处于摸索期，在“摸着石头过河”的阶段，对于现有中层管理人员的“短板”不能清晰掌握，应该培训的方向不明确，导致培训的客观性、有效性不足。

2.3规划性及前瞻性培训缺乏

L卖场投入大量人、财、物力进行培训，但现有培训工作更多地发挥的是“灭火器”的作用，工作中暴露出来哪个短板就安排针对短板的培训，属于“问题解决”式的培训；而处于卖场转型期的企业更需要的是具有规划和前瞻性的培训。

2.4绩效管理结果的运用较为单一

虽然L卖场的绩效考核体系重在企业人力资源的“学习与成长”，但是绩效结果的运用很单一，集中使用在考核奖金的兑现上，没能充分运用到管理者的晋升、人员调整、二次培训等方面。

2.5培训管理流于形式

L卖场虽然有年度的培训计划，但培训管理流于形式，缺乏对培训过程和培训质量的把控，导致培训计划很难实际落地，发挥实效作用。

2.6团队建设培训不足

转型期等同于二次创业，需要员工充足的干劲和冲劲，虽然L卖场也陆续在做一些团队建设培训的项目，由于缺乏针对性及体系性，现有团队士气不足、干劲不足，整体精神面貌拖后了转型的步伐。

2.7营销团队力量不足

由于企业过去十年的经营模式及行业优势，导致L卖场的营销团队习惯于“等客上门”，缺乏主动营销的意识，同时营销团队的数量和规模也很小。处于转型期的卖场，需要充足的营销人员探索行业发展趋势、主动寻找客户资源，而现有的营销团队人员无论人员数量、人员意识及专业能力都不能满足转型期的需求。

三、L卖场转型期中层管理人员的培训策略

1、L卖场转型期中层管理人员培训目标

1.1构建新型商业模式的核心人才

商场化的转型需要新的商业模式来支撑，需要能构建新型商业模式的高层及中层管理者来参与，这是企业的领导者与核心人才，领导者决定了企业未来的发展方向与定位，决定了企业所需要的商业模式。因此，构建适合L卖场转型期商业模式的核心人才是该卖场面临的首要问题。

1.2市场驱动的流程型组织

真正的市场营销并不仅仅是单一地售卖拥有的产品或服务，而是一门创造客户价值的艺术，是通过创造、提供服务，并在市场环境下与他人交换产品和价值，以获得彼此想要之物的一种管理过程，因此转型过程中，要着重打造以市场为导向的市场驱动型的流程型组织，真正最大限度地利用市场提供的机会，获得可持续的竞争优势。

1.3开放包容具有执行力的企业文化

在一个讲究开拓创新的企业中，开放包容的企业文化不可缺失。因此卖场的领导层一定要有开放的心态，要着重打造一个开放与交互的企业文化氛围，提高员工的忠诚度，鼓励员工参与企业规划共享创意，进一步深化企业的人才储备，提升企业的创新能力、执行能力，这才是企业长青的基础。

2、L卖场转型期的中层管理人员的培训策略

企业人力资源管理经过这么多年的发展，已经逐渐演变成为仅仅围绕企业战略、为战略服务的战略性的人力资源管理。在L卖场战略转型过程，管理人员的培训思路也应该以企业战略转型为核心，培训适合企业未来发展的人才。

在前文的描述中，已经分析了在L卖场的战略转型过程中，管理人员所需要具备的一些宏观要求。针对于L卖场提出的战略转型计划，现有的中层管理者无论是专业知识、思维方式，还是转型意愿都与战略需求存在一定的差距。因此，针对于目前L卖场中层管理人员的现状，可以从基于胜任力素质模型的角度去研究在转型期间L卖场中层管理人员的培训策略。

2.1胜任力素质模型

“胜任力”又叫为能力素质、胜任能力等，由Competence或Competency翻译而来。胜任力最早由McClelland提出，McClelland认为在用智力测验等工具来预测员工的绩效或者职业生涯时，准确度较差，而准确性较高的能真正影响和区别业绩的，是深藏在员工内心深处的潜在的行为特征，因此他把这些潜在的、持久的特征称为胜任力，并建议用胜任力取代传统的智力特征。

图2 胜任力的冰山模型

McClelland把胜任素质划分为不同的层次：知识、技能、自我概念（包括态度、价值观和自我形象等）、个性、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。胜任力的素质模型又可以称为“冰山模型”，如图2。学者们把人的胜任素质比作显现在海平面上方的冰山，海平面以上的表层部分容易识别和认知，可以用来比喻知识和技能，而海平面以下的深层部分不容易识别，通畅比喻自我概念、特质、动机。

研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。这些深层次的素质成为区分基准性素质和鉴别性素质的标准。McClelland将不能区分优秀人员与一般人员的，最基本的素质称为基准性素质；把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机等素质称为鉴别性素质。

2.2基于胜任力素质模型的人才培训策略

基于胜任力素质模型的管理人员培训，需要从公司的转型战略分析出发，分析在转型过程中管理人员应具备的素质模型，然后根据胜任力素质模型来搭建整个管理人员的培训体系。具体包括：

2.2.1 构建中层管理人员的胜任力素质模型

结合目前L卖场现有中层管理人员的现状，存在的主要问题是营销能力不足，缺乏管理人员的梯队建设，缺少针对性的专业培训，绩效考核较为单一等，主要原因是L卖场缺少对转型期内各级管理人员对于各自岗位的胜任力素质描述，制约了人力资源其他各模块的工作。因此首要的工作是要构建L卖场中层管理人员各岗位的胜任力素质模型，以此模型为基础，继而开展招聘、培训、绩效考核等模块的工作。

2.2.2构建针对性的培训体系培训

通过现有中层管理人员与转型期人才素质模型库的差距测评，了解现有人员与转型期人才标准之间的差距，从而可以有针对性的进行中层管理人员的相关培训，使得培训工作有的放矢、有规划，不再是简单的为了培训而培训，从而提高培训的效率。同时，通过前瞻性的培训工作，搭建L卖场管理人员的人才梯队培训体系。

2.2.3基于胜任力模型的外部职业经理人招聘体系

L卖场通过转型后胜任力素质模型库的差距评测，可以进行管理人员的外部招聘，指导职业经理人的人员甄选工作，作为公司现有管理队伍的补充和完善。

2.2.4闭环的绩效管理体系

基于胜任力模型构建闭环的绩效管理体系，从绩效考核指标的设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果的应用几个方面来开展绩效管理工作，同时绩效考核的结果应当作为员工晋升或加薪的重要依据，提高员工的目标责任感。

2.2.5营造建设性企业文化氛围

L卖场现有的保守型的企业文化，成为转型阶段的一个重要羁绊，因此要通过建设性企业文化氛围的营造，提升转型期管理团队的士气，打造开拓创新、勇于担当、结果说话的团队氛围，加强团队的凝聚力，保障L卖场的各项业务工作顺利转型。

【参考文献】

[1]鲁瑞清.解读中关村一号[M].北京：经济日报出版社，2007.

[2]徐楠，李冬.成就卓有成效的管理者-培训[M].2012.

[3]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[4]李玲等.员工胜任能力模型的构建[J].科技信息，2009（11）.

[5]LyleM.Spencer.才能评鉴法：建立卓越的绩效模式[M].魏梅金，译.汕头：汕头大学出版社，2003.

卖场管理范文第5篇

城市地下管线是城市基础设施的重要组成部分，是现代化 城市高效运转的基本保证，是维持城市运转的大动脉，它涉及地下电力电缆、通信电缆、自来水管道、排水管道、煤气管道、热力管道等诸多方面，担负着信息传输、能源输送等工作。地下管线管理是一项跨部门、跨行业、涉及面广、专业性强的综合性工作，由于围场发展比较落后，地下管线埋设不健全、不合理，日常管理不到位，为人们的生产生活带来了极大不便。在木兰中路实施道路改造之机，笔者结合自身工作实际就木兰中路地下管线的布设与管理谈几点看法。

一、地下管线规划原则

地下工程管线的规划设计应遵循运行安全、节省建设资金、方便施工、维护检修、符合城市建设规划的原则。在管线的埋设上，不能一味凭专业管线本身的技术要求，要以经济发展要求决定线路走向，同时，应将管线埋设纳入城市建设统一规划，按规划道路和现有的道路的走向变化，确保安全稳定。

专业管线的埋设

1、电力电缆的埋设一般采用直埋、电缆沟、管道等形式。直埋也就是将电缆直接埋在地下0.8—1.2M深处，采用预制钢筋混凝土槽盒防止外力破坏，一般为800×400MM。电力管道一般在路的东、南侧。

通讯管道一般埋设在公路或街道的西北侧，选在电

话线路较集中的街道敷设。 地下通信管道一般在人行道上埋设，深度为1.5—0.7M，在车行道埋设时，深度为0.7—0.9M。埋设分别为管道电缆、直埋电缆、引上电缆，架空电缆。地下通信管道与其他管线的最小净距应符合规范要求。

自来水管道尽可能布置在道路上，无道路则布设在

规划路上。根据规划要求，给水管一般不知在道路的西、北侧，而在马路两侧的人行道上，安排敷设支管向沿线用户供水。对于街巷一般只安排一条配水管，尽可能布置在西侧或北侧。

城市中心的排水有工业污水、生活污水和雨水。一

般排水系统分为合流和分流两种类型。合流制排水系统是生活污水、工业污水和雨水混合在同一管道内排除的系统。分流制排水系统是将生活污水、工业污水和雨水分别在两个或两个以独立的管道排出。目前我县基本为合流制排水系统，按规划逐步改为分流制排水系统，排水管道一般应在靠近路边右的一侧，原与重力流，其它管道应让排水管道。

煤气管道按管道埋设的位置划分为主干管和庭院

管。煤气管道除过桥梁、河道等障碍物外，一般采用地下直埋的方式，煤气管道的埋设主要原则是：

①市政道路下的主干管理埋设在慢四道上。旧路则埋设在东南向，新建道路则埋设在西北向。

②在开发小区道路中，按小区的综合管线平衡图进行布置。

③庭院管管径较小的中、低管也可用同沟布设。

供热管道一般埋设在人行道下，介于给水管道和通

信管道之间，其间距应符合规范要求。

三、地下管线的敷设施工监理

由于地下管线涉及电力、电信、给水、煤气、工业等管线，很难协调各主管单位的关系。需要主动与管线主管部门以及施工单位联系。经常到工地了解开挖施工进度，在买土前确定管线的材料，量取管线的埋深，采集管线点的原始数据。未能及时施测的直埋沉底急须覆土的管线则应采取固定地物或邻近控制点采用距离交会法准确栓注点位。

四、管线成果资料质量监理

地下管线成果资料应以《城市地下管线普查技术规范》的规定为依据进行质量监督，主要采用管线点定位精度、管线点测量精度、管线图测绘精度三项精度指标来衡量。

五、专业管线敷设与验收

各种新敷设的管线必须与旧管线相引接，实际上，他们通过从已埋在地下的封头、三通点、预埋管道等地方发展开来。实地测量坐标时，管线点的测量精度比管线普查点与普查点位精度高，新测管线接旧管的接头管线点与普查坐标在偏差较大时，须进行误差改正，采用竣工验收的坐标拒贷管线点的普查坐标。