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一、利用全面预算管理平台,实现预算的动态控制
全面预算管理是对生产经营各个环节实施的预算编制、分析、考核,是财务管理的前提。凡事“预则立”,河南能化集团所属煤炭、化工等企业高度重视成本费用的事前控制,充分发挥全面预算对企业生产经营全过程的指导作用,建成了全面预算编报与预算过程管控两套系统,达到了对成本控制、跟踪、分析、评价的管理目的。
预算编报系统能够满足河南能化集团煤炭、化工等企业内部全面预算管理的要求,自动采集、整理、汇总、分析数据,并生成报告,实现企业生产经营、现金流、资本性支出等预算的编制与平衡,完成年度全面预算指标与上年实际指标的同期对比分析。同时满足了月度滚动预算的编制需求,实现月度滚动预算指标与年初预算指标、实际核算指标的对比分析,为经营决策提供及时的信息支持。
预算过程管控系统基于企业内部局域网构建,通过优化工作流程,传递实时信息,全过程跟踪控制成本费用的发生,实现了预算的动态控制。通过试运行,目前已实现了资金、费用审批的电子化,有效地杜绝了预算外费用的发生,提高了资金的使用效率,对资金的支出起到了很好的控制作用,基本杜绝了不合理费用的发生,提高了企业成本费用控制能力。
二、以成本的规划、控制与改善为切入点,全面提升成本管理水平
(一)建立成本分析模板,有效开展成本规划
河南能化集团所属煤炭、化工等企业根据逆向思维模式,适时转变观念,将“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”,即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润,得出用于制造的成本,把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值的外在矛盾,变成企业“降成本、保利润”的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变,以提高企业的市场竞争力。
在目前原材料市场、产品销售市场瞬息万变的复杂情况下,找准产品理想成本、目标成本,快速准确测定实时成本,对提高煤炭、化工等产品自身市场反应能力,提升企业战略决策水平至关重要。为有效应对危机,把握发展时机,河南能化集团所属煤炭、化工等企业根据理想成本、目标成本、实时成本,迅速建立了煤炭、化工等产品的成本分析模板,及时跟踪产品成本变化情况,合理估计产品成本升降趋势,充分运用边际成本法与计算付现成本等核算方法,将供、产、销业务紧密结合在一个可控平台之上。
通过成本分析模版可以及时获得产品的完全成本、付现成本、制造成本、边际成本数据。完全成本用以测算产品盈亏平衡点下的售价,反映不同售价下的产品利润水平;付现成本反映产品现金流水平,确定产品售价的底线;制造成本反映不含期间费用的生产成本状况,体现生产环节、管理环节对成本的影响程度,便于找出成本控制侧重点;边际成本以明确区分变动成本与固定成本为基础,反映产品的边际贡献大小,测定固定成本消化程度,为产品定价及产量的合理安排提供参考。
采用成本分析模板进行测算时,参照固化在模板中的标准成本数据,据实修订测算当时的最新定额及指标,并依据主要原材料最新采购价格进行实时调整,从而取得最新成本数据,克服了目前成本仅能按月结出的滞后性,为企业决策提供了及时、有效的参考依据。
(二)以制度与体系建设为先导,实现成本全过程控制
河南能化集团以制度与体系建设为先导,实行成本全过程控制,煤炭、化工等企业制定了成本控制体系建设纲要,明确了构建成本控制体系的指导思想:以市场地位和盈利能力稳步提升、集团收益最大化为总体目标,围绕生产经营全过程,建立成本控制体系,营造成本文化氛围,不断提升集团化成本管理水平。企业力求从战略高度挖掘降低成本和获取效益的潜力,创新成本控制理念,建立起基于整个价值链形成过程的成本控制体系,实行从产品设计和试制、生产工艺的优化、物资的采购和储存、制造过程的生产组织、质量、销售、运输等全过程的成本控制。
原材料是企业成本控制的重中之重,生产成本中的大宗原材料采购成本占整体采购额的85%左右。从当前严峻的经济形势分析,目前大宗原材料采购成本降低难度较大,所以企业密切关注大宗原材料的市场走势,全面科学地进行市场预测分析,以保证大宗原材料低价位批量采购。将先进企业的各类成本数据作为制定目标成本的标杆,经过一段时间的比较分析,取得了明显的成效,主要原材料的消耗基本达到同行先进水平,增强了企业降低成本的信心。
(三)遵循可持续发展战略,降本增效
河南能化集团所属煤炭、化工企业在遵循可持续发展战略时,强调精细化管理,努力改善成本状况,主要采取了以下措施:
1.提质增效,遏制下滑
提质增效是河南能化集团2013年的中心工作,各板块都把提质增效作为主要工作来抓。要求煤炭板块把效益和质量提上去,产出效益,提高采煤效率,建立标准,消灭效率低、用人多、成本高的工作面,实现优胜劣汰,“多上设备少上人”。在开拓掘进上,根据矿区实际,明确各矿区主导的、效率最高的掘进方式。练好内功,通过优化工艺、成本控制、节支降耗等工作提升企业的竞争力。同时,充分发挥河南能化集团在选煤方面的优势,做好煤炭洗选和配煤工作,选出效益。煤矿从源头控制好煤质,选煤厂选出效益,做到算账搞销售、算账搞生产、生产围绕销售转。要求化工板块减少亏损,降低成本,减出效益。系统的安、稳、长、满、优运行是化工企业提质增效的主要方法,传统装置要继续提升,新装置要减少失误。供应方面,减少资金占用,降低成本,买出效益。要求有色金属和装备制造板块,抢抓订单,提升产品质量,减人增效。
2.持续推进重点成本与成本对标管理工作
河南能化集团以“低成本、差异化”战略为指导,以行业领先企业为标杆,以管理提升为手段,从技术经济指标、管理经营、节能降耗、技术创新和新产品开发等方面开展全方位对标活动,建立健全对标体系,找准差距,深挖内潜,不断提高公司经营管理水平和效益,走新型工业化道路。通过成本对标工作,找出与对标企业或控制成本标准的差异,分析成因,从而对生产技术、物资采购、产品研发、节能降耗等方面进行改进,进而提升公司整体成本管理水平。公司设立了成本对标管理办公室,负责组织开展成本对标的日常工作,制定成本对标方案和实施细则,定期或不定期召开工作例会,对成本对标工作进行日常检查落实和协调指导,督促制定改进措施,进行对标工作总结,提出相应的奖惩方案。通过选定的几大重点成本项目制定出控制目标、实施进度、采取的措施,责任到人、考核到位。
3.签订内部各单位资产经营责任书,严抓成本费用管理
河南能化集团为全面完成年度经营目标,年初与下属子公司及职能部门签订资产经营责任书,明确各单位收入、成本、利润及两金占用等考核指标,通过预算分解到月,其完成情况与该单位效益挂钩,逐月考核,以达到激励各单位推进精益生产和精细化管理的目的,降低成本费用,防控经营风险。
4.苦练内功,控本降耗
只有苦练内功,企业才有竞争力,才有生存空间。成本管理涉及生产、销售、成本核算、非生产性开支等各方面,各部门要齐抓共管,把工作做细,要分解成本的构成要素,实行对标管理。
三、多措并举,提高企业核心竞争力
(一)提高产品市场占有率,稳定市场份额
一是通过加强市场网络建设,合理规划区域市场数量和区域市场规模,合理规划区域市场内网点数量和网点规模,避免过度集中或过度分散。二是把服务水平和服务质量作为企业提升市场份额的关键因素,树立“服务市场,就是服务企业”的理念,加强与目标顾客的沟通以降低销售费用。三是加强科研开发力度,建立科学合理的产品结构体系,在注重现有产品开发利用的同时,充分发挥科研单位的前瞻性,不断创新,促进产品更新换代的速度。
(二)加强现金流动态管理,防范资金风险
一是注重资金运作的效率,定期组织编制现金流表和现金流预算表,加强现金流入流出的动态管理和控制。二是统一银行开户管理,统一资金调度,强化资金运作监管,跟踪应收账款动态,加大催收力度,合理谨慎估计坏账额度,在努力实现增加收入的同时增大现金流入。三是注重存货管理,促进现金周转速率,提高资金使用效率和效益,通过预算、跟踪考核,对资金从物资采购、存货盘点、产品销售等全过程实行控制和管理。四是按照市场化手段和风险控制原则实施资金有偿调配,促进内部资金融通,切实履行理财责任,做好资金筹划,维护资金平衡,确保资金链安全。五是密切关注企业的资金状况,加大对债务负担重、营运资金紧张、资金链脆弱的子公司的监控力度,坚决杜绝短贷长投融资现象的发生,防止局部资金链条断裂产生连锁反应,有效防范资金风险。