企业招聘

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企业招聘范文第1篇

与创业型的老板交流，问到为什么要招聘这个岗位，对这个岗位有什么具体要

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 第1剑 精准的岗位识别

与创业型的老板交流，问到为什么要招聘这个岗位，对这个岗位有什么具体要求，很多老板很茫然。岗位的招聘需求很多时候是由老板拍脑袋，或者临时性的任务硬塞进来的，企业对岗位的定位不准确，导致新员工入职后诸多不良事情发生，直致招聘失败。

可清晰地表达设立新增岗位的流程、关键点（图1）：

第一，明确合理的企业目标；

第二，组织结构规划相对稳定；

第三，明确标准岗位工作对公司的贡献，从而确定岗位等级、薪酬水平等；

第四、任职资格与工作内容相结合；岗位未来的发展与公司组织发展相结合。 第2剑 建立合适的招聘渠道

目前人才流动政策畅通无阻，现行劳动合同法规定只要提前一个月申请即可，试用期内甚至只要3天。如果把人才比喻成鱼，这些鱼是在河流里、大海里，还是在湖泊中？确定好了自己想捞的鱼在什么地方，接下来的问题就是：用什么网捕捞？

招聘渠道主要分为两种（图2）：一种是内部聘用，包括晋升选拔、工作轮换、工作调动、内部公开竞聘等。另一种是外部聘用，包括公司员工推荐、校园招聘、网络广告招聘、人才交流会、猎头公司、公司间交换等。

招聘渠道如此之多，利用和开发这些渠道要根据企业的特性：企业地理位置，岗位层次，岗位要求首要特征，时间要求，以及软性条件要求等。需参考的要素较多，整合招聘渠道也有较多的方式，常用的3种渠道匹配方法：单一渠道，任何招聘需求仅用单个渠道；岗位多渠道，一个岗位用多个渠道完成；复合渠道，比如，基层岗位到现场交流会聘用，技术人员用网络招聘，储备培养人员用校园招聘，高层核心管理人员通过猎头服务等。 第3剑 完善招聘文案策划

知道了需要什么样的鱼，这些鱼在哪些地方，如何把鱼吸引到鱼网里或鱼钩附近？要根据鱼的习性，对应撒网、抛饵。

招聘文案的内容无需太多，主要表达两个方面： 一是企业信息，也就是岗位背景；另一个是岗位本身的内容。

雅培把员工最为关注的雇主形象突出写在首页面，让其在招聘网站的应聘投递量增加了76%（图3）。 第4剑 简历筛选

企业通过招聘文案的策划与，引来了很多鱼。当在一个时间段内只需要“草鱼”或者“鲫鱼”的时候，如何用最短的时间把它们挑选出来？

在此，讲两点主要的简历筛选方法：1.岗位的有效屏蔽。职位的时候，一般的招聘网站都会一些屏蔽功能，有效利用这些功能，将会减少很多不符合要求的简历。2.收到很多简历后，可以利用招聘网站上的检索功能，限制简历的学历、工作年限、性别、户籍、经历公司所在的行业、曾任岗位等。 第5剑 专业的电话面试与邀约

在电话面试与邀约的过程中，需要明确候选人的求职意愿，通过候选人直接口述内容与简历的对比，鉴别简历的真伪。招聘者在电话面试前需要做好如下准备：1.明确电话的目的；2.熟悉所招聘岗位的基本信息；3.了解候选人的详细情况；4.选择好适当的时间；5.熟悉公司周边的街道和具体的交通；6.预备候选人可能提出的各项问题的答案。

电话过程中需要注意：1.树立公司的形象和个人的职业化形象；2.保持微笑交流；3.尊重求职者；4.控制好通话时间；5.告知最后的确定信息。电话交流之后，最好给候选人发一份详细的面试通知单，内容包括公司信息和岗位信息，面试时间、地址、联系人等，并请候选人收到邮件或者短信之后回复，如有疑问提前联系。面试前1-2个小时与候选人确定是否能够准时参加。 第6剑 有效的面试测试

心理学家麦克利兰于1973年提出了素质体系的冰山模型，个体的素质按不同的显现程度分为较外露的“水面以上部分”和深藏的“水面以下部分”。（图4）在面试过程中，市场上流行的技能笔试、性格测试、无领导小组等方法，都是想对“水面下部分”做出全面的了解。 第7剑 面试

对求职者进行面试，一般分为五个阶段：关系建立阶段、核心阶段、确认阶段、答疑阶段、评估阶段。人力资源部和用人部门在面试过程中担任的角色不一样，如一些技术类的职位，人力资源部不一定熟知，则一般不考察求职者的技术能力，主要对其沟通、协作能力、经验的真实性进行核查，了解求职意向、进行公司介绍。

关系建立阶段：面试官为求职者营造良好的面试环境，让紧张的面试过程轻松下来。可以讨论与面试无关的事情，如询问来公司的路程和花费的时间、家庭情况等等。

核心阶段：面试官核实求职者的详细背景，参照公司的用人标准进行对比，收集求职者核心胜任力的相关信息。

确定阶段：根据求职者的描述，确认其经验背景和项目管理经历，对求职者的核心胜任力进行判断和确定。

答疑阶段：了解求职者对公司的疑问，解答求职者希望了解的公司和职位信息，一真实对答，让求职者感到充分被尊重。同时面试官也可再次询问一些关键性的问题，并导入求职者对公司岗位的意向确定。

评估阶段：根据上述阶段，评估求职者面试的反馈意见。 第8剑 慎重录用新员工

招聘过程中，录用环节对企业和求职者都至关重要。

甄选原则：以岗设人的标准、任人唯贤、愿做还得能做、用人不疑、遵守双方的心理契约。背景调查应作为录用的重要依据：人人猎头人才顾问会通过前台座机联系应聘者上一家公司的3位在职员工，对应聘者的“在职期限”、“职位”、“工作内容”、“工作表现”、“为人处事”及“离职原因”等问题进行调查，如果与应聘者所述相同，后者才可正式入职（图5）。 第9剑 试用期考核

试用期考核主要目的是（图6）：

1.帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范；

企业招聘范文第2篇

一、公司简介

长沙洁宁家装超市 是一家集设计、施工于一体的专业 装饰企业 ，自2001年成立以来，凭借着良好的资源优势、先进的管理经验、诚信的服务理念赢得了广大客户的认可，并且取得了良好的巩固与发展。公司拥有一批跟随公司发展多年并具有丰富经验的专业设计师团队和拥有15年以上实践经验的装修专家技术支持体系，更拥有一批具有丰富专业知识和实践经验的质量管理团队。公司现在推出家装超市，改写行业服务新模式，欢迎各领域人才加盟，共创行业新格局，实现人生价值。

二、招聘岗位及条件：

1、市场部经理：1名

大专以上学历;熟悉长沙各大楼盘情况，有良好的物业关系;曾在装饰行业做过市场部经理;能够针对小区开展业务拓展工作;具备带领一个团队的能力;工作积极，热情，为人开朗，大方。

2、区域经理：1名

大专及以上学历; 具有相关的产品知识、领导能力、沟通技巧、交际礼仪培训; 熟悉并精通装饰行业管理; 良好的人际沟通表达能力;较强的综合分析判断能力;较好的计划制定和执行能力。

3、工程部经理：1名

大专以上学历，土木工程、工程项目管理等相关专业;3年以上相关工作经验; 精通工程工艺流程、标准，工程质量验收标准等知识，了解相关装饰行业的专业知识; 熟练操作各种验收检测工具、操作CAD软件、懂图纸规范; 有良好的工程管理经验,工程管理制度优化能力和工程实施,监督,控制,检查能力; 掌握工程项目管理等相关知识，工作认真，细致，责任心强，能吃苦耐劳; 有严格的品质控制管理意识和能力，对装饰的细节要求高，能有效控制工程成本; 极强的沟通及协调能力，处理问题果断灵活，有责任心，工作作风踏实、组织概念强。

4、工程部监理：2名

工程/建筑类相关专业中专学历，有一年以上工作经验，懂水电专业和有监理证者优先; 有较强的专业技术知识，能发现并解决工程中出现的技术问题。 懂工艺、材料，精通工程装修预算并能熟练进行土建、材料预算，熟悉建筑工程有关法规，具备一定的现场施工管理经验; 爱自己的本职工作，做事要保持公平、公正的心态，只对事不对人，不能在工作中公报私仇;对事有责任心，不做有损公司利益及损人利已的事，不能以公谋私，以自己的职务之便从中谋取私利。 及时反馈问题，有一定的职业素质，以公司大局为重，把公司利益放在第一位。

5、平面设计：1名

美术专业毕业; 2年以上创意广告公司经验，条件优异者可放宽条件; 能熟练的运用PhotoShop、CorelDraw、AI等设计软件，具有一定的创意思维与手绘功底，有较强的理解能力能独立完成设计个案创意，对室内设计拥有相当的认识与文字阐述能力，懂Flas制作优先。

6、网络营销推广：2名

对互联网熟悉，且了解各大门户网站环境; 熟悉网络广告操作规范、流程、渠道; 熟练掌握微博、论坛推广、邮件、即时通讯等常见网络推广方法; 一定的写作策划能力，熟悉软文推广、事件炒作等流程，有一定媒体资源者优先。

7、设计师：10名

装饰设计、室内设计等相关专业大专及以上学历;2年以上相关工作经验，有大中型项目设计经验者优先考虑;有较强的视觉搭配能力，能熟练操作AutoCAD、PowerPoint、Photoshop、等软件;学习能力强、热爱设计工作、有创新精神;善于沟通，表达能力强，有团队精神;富有创意及执行力，有责任感、表达能力强。

8、设计师助理：2名

熟练掌握CAD，3D，PS等设计软件; 沟通能力强，有自己的设计理念;具备团队合作精神,有很强的上进心态,能承受工作带来的较大压力;欢迎应届毕业生前来应聘;无责任底薪+提成。

9、小区营销员：3名

完成公司下达的工作任务和营销指标; 负责大客户的开发和维护; 热爱销售工作,有挑战精神,从事过家装工作者优先。

10、家装顾问：3名

专科学历，有一定客户服务工作经验或销售经验，有一定的客户服务知识和能力;计算机操作熟练，office办公软件使用熟练;有一定的网络知识基础，熟练使用Photoshop等制图工具者优先考虑;要求一定要有客户为先的服务精神，一切从帮助客户、满足客户角度出发; 性格要求沉稳、隐忍，善于倾听，有同理心，乐观、积极。普通话标准、流利，反应灵敏; 热爱工作，敬业、勤恳，乐于思考，具有自我发展的主观愿望和自我学习能力。可适当加班者优先。

11、电话营销员：3名

负责搜集新客户的资料并进行沟通，开发新客户; 通过电话与客户进行有效沟通了解客户需求, 寻找销售机会并完成销售业绩; 维护老客户的业务，挖掘客户的最大潜力; 定期与合作客户进行沟通，建立良好的长期合作关系;有经验者优先。

企业招聘计划书范文【2】

一、企业情况简介

北京现代汽车有限公司，成立于20XX年10月16日，是由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的。北京现代项目经国家对外经贸部批准，由国家工商局授权北京市工商局登记注册，注册资本为18亿元人民币，总投资24亿人民币，中韩双方各占50%，企业性质为中外合资经营企业，合资期限30年。

北京现代是中国加入世界贸易组织后批准的第一个汽车生产领域的合资项目，这个项目得到了中韩双方的大力支持和高度重视，并被北京市确定为振兴北京现代制造业的龙头项目。

二、人员需求

本次招聘计划人数为31名，其中：

销售代表1名，要求：本科以上学历，35岁以下

营销经理助理2名，要求：本科以上学历，30岁以下

行政管理人员3名，要求：大专以上学历，女性，30岁以下

业务主管5名，要求：硕士研究生学历，具有5年以上管理经历，45岁以下

销售人员20名，要求：大专学历，45岁以下

三、招聘小组

组长：俞婷婷，公司人力资源部部长

副组长：吴大娟，公司综合部部长

成员：

陈颖，销售部副部长

黄晓璐，生产部副部长

谷茂园，行政管理科科长

喻飞飞，财务部副部长

秘书：孟娜娜(负责现场问答记录)

四、信息渠道

1、xx日报;

2、xx晚报;

3、本公司网站，网址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

五、费用预算

本次招聘需经费25000元，其中：广告费用15000元;招聘人员补助费7000元;会议费用3000元。

六、时间安排

5月2日，招聘信息

5月23日，第一轮面试

5月24日，公布招聘结果

6月1日，安排招聘人员上班

七、面试的问题(举例：题目自拟)

1、请给我们谈谈你自己的一些情况

2、请谈一下你对公司的看法，为什么你想来这间公司工作?

3、如果公司录用你，你最希望在哪个部门工作?

4、你愿意被外派工作吗?你愿意经常出差吗?

5、我怎样相信对这个职位你是最好的人选呢?

6、你对公司的有何印象?

企业招聘范文第3篇

关键词：企业；招聘；有效性研究

一、引言

在人力资管理在企业的具体操作过程中，人员招聘目的是以最低的成本来选择其最适合的员工，为实现组织的目标而共同努力。基于对企业招聘过程的出现的具体问题研究，探寻影响其招聘有效性的相关因素，并找到提高招聘有效性的具体解决方案。

二、招聘及招聘有效性的界定

本文定义的招聘是指在一定的限定条件范围内，企业根据工作岗位的需要来吸引候选人来填补其工作空缺的活动。招聘有效性主要由人职匹配度；人员的绩效结果评估来衡量。

三、招聘有效性的评价指标分析

1.人职匹配程度

人职匹配度一般是衡量企业招聘有效性的核心指标。企业招聘工作的最终目的是为了招募到企业需要的合适人才。为此，评价企业招聘工作的核心指标是指招聘到的人才与企业需求是否匹配；而企业对招聘工作的关注重要程度的排序依次分别为：匹配度的高低；顾客满意程度；时间投入的多寡；成本的高低。

2.以个人绩效考核结果作为评价指标

招聘有效性最主要的是通过其上述结果来进行衡量，而不是通过简单地行为或活动来体现。招募的有效性不是仅仅用招聘及时性、招聘成本这些过程指标作为首要判断标准，而是用所招聘的人员业绩作为最主要的评断标准之一。

四、招聘有效性的影响因素分析

1.招聘前期

（1）工作说明书及岗位职责明细。工作说明书也叫工作分析，在招聘过程中，它是为分析岗位需求和企业发展需求提供基础材料的。对具体岗位工作的分析与分解是招聘工作的第一步，工作说明书的制定是在有关人员根据组织发展的各阶段的目标，通过观察和研究其员工的具体工作任务，全面收集与工作相关的基本活动信息。

（2）招聘渠道的选择。目前，在招聘信息渠道方面，主要有网络、电视、报刊、杂志、媒体等形式，不同的信息渠道在信息的宣传覆盖面、吸引应聘者的人数确有所不同。其选择不同的渠道就会有对应的渠道选择成本，一定程度上会对评估招聘有效性产生影响。

2.招聘中期

（1）招聘方式选择。招聘方式上可分为现场招聘、网络招聘、人才市场招聘会、猎头公司、熟人推荐以及内部选拔等多种形式。不同的招聘信息媒体和招聘方式相互配合共同表现出来的招聘成功率是不相同的。招聘有效性对于不同招聘方式组合的分析应分别计算不同信息媒介以及与之匹配的招聘方式选取的结果和成本，再进行比较分析。

（2）招聘的技术工具。对企业具体来说，利用好招聘所采用技术工具是必要的。在不同的岗位，针对不同类型的求职者应采取不同的方式，从而获得信息并进行甄选。如果有求职意向的人员数量比较多，人工处理起来成本收益不划算，可以应用招聘简历筛选软件淘汰一些不需要的人员。求职者通过初步筛选之后，可以采用笔试、面试、心理测验等形式进一步收集信息对应聘者做出筛选。

3.招聘后期

（1）负责招聘人员的评估过程的误差分析。对于招聘渠道、技术工具的选择而言，每种情况都会有不同程度的误差。而且无误差的种类也有主观客观之分，十分不好用数字核算，这就使得在评估招聘有效性时遇到麻烦。招聘工作在考察成本费用时的误差计算必不可少，它会影响评估招聘有效性的可靠度和可信度。

（2）人员自身利用工作实践完成任务的情况。人员理论水平通过实践发挥到实际工作当中来，不仅能体现其工作能力，同时还能看出该员工的自身素质。若该员工的适应能力和工作能力突出，它将缩短与企业磨合时间，进而使得在绩效评估过程中表现出来的成绩超出一般水平，当此类人占绝大多数时，将会提高其招聘工作有效性。

五、提高企业招聘有效性的对策研究

1.强化组织人员对招聘的重视程度

在工作过程中，只有不断加强人员的互相配合才能使企业发展蒸蒸日上。招聘部门也要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程包括人力资源规划、招聘需求制定、面试和筛选及录用等。企业用人部门对招聘的配合和支持程度决定了招聘的成败。

2.规定组织的人员需求及选择人员的标准

明确定编定岗人数决定组织的成本核算的起点，其目标就是满足组织对人员的需求。在确定组织人员需求后，针对不同岗位的不同要求制定相应人员的科学的录用标准。这个标准首先是要参考有员工的工作说明书，然后就是跟高级管理者沟通确定招聘的计划与组织的计划相一致，最后就是与所需招人部门的经理直接的沟通探讨相关人员的各方面的要求，使其积极的参与到整个招聘活动中，争取招募到其最满意的员工。

3.制定招聘有效的计划及其流程

在计划制定之前一定组织需要明确人员需求数量。一项正规的招聘流有：部门经理根据所需职位要求确定本部门的招聘需要，人力资源部门传达招聘需要；人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门更多相关信息；在双方沟通良好的情况之下，HR开始规划并得以有效实施招聘过程。

参考文献：

[1]陈育庆.提高招聘的有效性[J].中国人力资源开发，2004，（3）：P28-30.

[2]朱军童，夏雨，旷开源.招聘有效性研究[J].企业经济，2006，（7）：P77-79.

[3]彭移风，宋学锋.如何评估招聘的有效性[J].人力资源，2008，（2）：P49-52.

企业招聘范文第4篇

【关键词】胜任力模型；企业招聘体系；适应性；研究

引言

胜任力模型的建立主要是为了得到一种匹配关系，即人才与岗位的匹配。基于胜任力模型的企业招聘体系在企业招揽人才、发展人才过程中具有较大的作用。除此之外，胜任力模型的构建也是强化人力资源管理部门招聘工作有效性的重要方式。本文主要分为三个部分，分别探讨胜任力模型特点和构建模式、胜任力模型应用于我国企业招聘体系中的必要性和可行性以及基于胜任力模型的企业招聘体系实践。

1 胜任力模型及其构建

1.1胜任力概述

1.1.1胜任力的定义

由于胜任力在未引入到企业招聘体系之前，其应用领域较多，在不同的行业领域内对胜任力的诠释不同，例如工业领域认为胜任力就是对一种成功个体的认可，临床心理学领域认为其与临床医学的某些学术理论相关，而最早该词是出现在法律学的文献中。因此，胜任力的定义并没有得到统一，但是综合众多知名学者的说法，不难发现胜任力的基本特征，具体内容如下：

首先胜任力在引入到企业招聘体系中便与工作的实际情境建立了密切的联系，其次胜任力可以在一定程度上将优秀员工和一般员工划分开，区分的依据主要是工作绩效。最后一点也是决定胜任力能够进入到企业招聘体系中的最重要一点，即构成胜任力的基本特征可以对员工未来的工作表现实施一定程度的预测。

1.1.2胜任力的类型

胜任力共包括三种类型，即通过不同的角度将胜任力划分为不同的类型。例如胜任力在某种意义上可以形成一定的逻辑层级，从上到小依次为绩效行为，知识、技能和态度，思考方式和思维方式，自我意识、内聚力和社会动机。因此，这四个方面就表现出了胜任力的不同构成，在企业招聘体系中，工作绩效的测评是最直接也是最关注的，但是对于自我意识和思维方式等后两个方面，其测评的方式比较局限。

其次，胜任力可以通过是否可以形成优劣评价分成门槛类胜任力和区分类胜任力。顾名思义，门槛类胜任力就是大家普遍具备的能力，也是适应某一工作的基本能力，例如文员的门槛类胜任力就是掌握基本的办公软件操作和一般的打字能力以及文案规划能力等。区别类胜任力是在统一工作岗位中表现出不同工作绩效的相关特质，例如文员的区别类胜任力主要表现在熟练使用办公软件，可快速执行高级操作，并具备一定的业务处理能力等。

最后一种分类方式主要是取决于能力素质的适用范围，分为核心胜任力与专业胜任力。所谓的核心胜任力就是指该员工的能力素质可以满足企业的核心要求，即可以适应企业不同部门、不同业务或者不同专业的需求，通俗的讲就是全能型。与其相关的特征均可以构成核心胜任力中的一个特质组成。专业胜任力与核心胜任力相对，即从事于某一专业岗位，例如营销等需要的胜任力特质。

1.2胜任力模型概述

1.2.1胜任力模型定义

胜任力模型是一种综合能力素质的集合，即通过分析各职类员工的能力素质，将能够产生高工作绩效的能力素质进行统一集成，从而形成一定的胜任力模型。胜任力模型主要包括能力要素和能力层级两部分。能力要素就是指某一职类能够产生高绩效的潜在能力要素，能力层级则是同一职类不同职种的高绩效潜在能力。

1.2.2胜任力模型的理论基础

冰山模型与洋葱模型构成了胜任力模型的基础理论，其核心内容均在强调外显能力与潜在能力的重要性，即在一个人工作表现中可以发掘两种能力，一种是处于表面的知识和技能，这种能力容易测查因此可以称之为外显能力，另一种是社会角色、自我形象、个性特点和工作动机组成的不易被人察觉、难以测评的潜在哪能力。在统一外显能力的基础上，是否可以产生高绩效的评价标准主要源于潜在能力要素。

1.3胜任力模型的构建

1.3.1构建胜任力模型的方法

现阶段，比较有效的胜任力模型构建方法包括行为事件访谈法、专家小组法、评价中心法和问卷调查法。

行为事件访谈法主要是通过与特定岗位的职工进行深度访谈，总结影响其工作绩效的特质。在采用行为事件访谈法的过程中要注意规避职工对工作动机和技能的直接描述，因为这种直接性的表达无法反应出职工的真实特质，可信程度较低。因此，职工描述的内容是在职过程中实际发生的行为事件，这种行为事件不仅包含了行为本身，在描述过程中还包含了行为者的态度、个性特征以及其它的潜在特质，这些特质的表达具有较高的信度与效度，对于构建胜任力模型具有一定的参考意义。

专家小组法主要是通过召集与某一岗位或者职能相关的专家、资深顾问以及企业内部相关职位的管理者等进行的一场头脑风暴。即通过专业的分析以及实际的管理经验等分析某一职位高绩效的潜在能力要素，这种方法在使用过程中对专家小组成员的综合素质要求较高。

评价中心法就是通过设置不同的情景事件，测评不同员工在不同事件中的具体表现。采用该方法之前首先制定一定的评价标准，规划情境事件的内容和数量，并设置对应事件的评价小组，在对比过程中发现潜在特质。问卷调查法就是常规的沟通交流方法，与上述方法相比缺乏一定的客观性。

1.3.2构建胜任力模型的基本步骤

构建胜任力模型的基本步骤如下：1.企业制定出合理可行的绩效标准；2.确定绩效标准的分析样本；3.采用行为事件访谈法或者专家小组法分析绩效标准样本胜任力模型中的基本内容，例如一些相关的数据和信息资料等。4.统计数据、分析素质能力不同指标出现的次数，通过总结分析，得出各种素质所占的比重，从而确定出胜任力模型。5.通过更换样本或者编制量表的方法验证胜任力模型的信度和效度。6.应用胜任力模型。

2 企业招聘体系中引入胜任力模型的必要性分析

随着国家经济的发展，市场竞争进一步加剧，人才的流动性也在显著增强。在面对这种形势下，为了保证企业的竞争优势，就需要在人才招聘体制上作出详细的规划。人才是保证企业发展的根本动力，同时也是企业最大的成本投入主体。鉴于此，人才聘用的有效性和适应性是企业应该考虑的重点。

引入胜任力模型，可以完善企业招聘体制，规范招聘程序，使得企业在招聘过程中更具针对性，不仅保证了员工基本能力的适应，同时可以保证人才的吸收质量，为企业培养高绩效员工提供了条件。因此，将胜任力模型引入企业招聘体制中是是十分必要的。

其次，在企业招聘体制中引入胜任力模型可以使得人力资源管理部门的相关招聘人员在制定评价标准时更加专业和精确，在面试应聘者或者筛选应聘者简历时不会过分重视学历和技能等，而是更加注重应聘者的价值观、工作潜能等与产生高绩效相关的深层能力素质。此外，这种模式的引入使得企业招聘体制的建立与企业的战略化发展紧密相连。

3 基于胜任力模型的企业招聘体系的实施

3.1基于胜任力模型的招聘体系特征

胜任力模型在企业招聘体制中与人力资源规划和职业发展规划同等重要，其实现了企业战略到人力资源规划的中间承接作用。因此，胜任力模型是保证企业战略的实现、人力资源的合理规划以及人岗匹配程度的重要依据。

在基于胜任力模型的招聘体系中要遵循以下评测标准：1胜任力水平和岗位职责要求与应聘者匹配度高，符合任职要求；2整体匹配度一般，劣势为外显能力，但仅需短期培训，可考虑；3匹配度低，胜任力特质不符，不予考虑。

3.2基于胜任力模型的企业招聘体系构建

构建基于胜任力模型的企业招聘体制对于人力资源管理部门而言是一种工作的必然需求，同时也是一种挑战。其具体的构建环节主要包括以下几个方面：

3.2.1针对目标岗位开发胜任力模型

在胜任力模型的开发过程中要注意一定的适应性特征，即不同的岗位和不同的职位对于外显能力和潜在能力的要求是不同的，因此会得到不同的胜任力模型。因此，对目标岗位进行职务分析，然后按照上述构建胜任力模型的顺序开发出于岗位适应的胜任力模型是基础环节也是核心环节。

3.2.2根据选拔与配置的具体需求，综合采用各种测评与选拔方法

在得到完整的适应岗位的胜任力模型之后，要对考核测评的方法进行研究，即传统的考核方式无法满足胜任力模型的基本要求，需要制定出合理的现代人才测评技术，保证对应聘人员的社会角色、自我认知以及个性特点和动机取向等方面测评的准确性。现阶段各种测评方法与工作绩效的关系如表1所示，其效度与公平性如表2所示。

3.2.3培训测评师

测评师培训环节是传统企业招聘体制中缺少的环节，其主要的目的是发挥出胜任力模型的基础功效。传统的招聘人员在招聘过程中对应聘人员的测评主要表现在基本能力和素质的测评，看重的是外显能力的表达，测评方式也比较局限，例如通过笔试、面试、无领导小组讨论或者其它的方式，主要检测是的应聘人员的知识、技能以及基本素质等。

以胜任力模型为基础的企业招聘体制要求测评人员实现对应聘人员潜在素质的挖掘。因此，在培训过程中需要涉及到以下基本内容：与胜任力模型相关的基础理论和招聘操作要点、招聘方法与选拔的技术路线等。目的是为了寻找到适应企业目标岗位，与岗位胜任力素质匹配较高的人才。

除上述常规程序以外，还要进行测评系统的验证过程。验证测评系统主要包括对评测试题区分度和难度的验证、评测者信度的验证、录取人员的跟踪测评等，鉴于招聘过程中具有一定的不稳定性，其影响因素较多。因此，测评系统的验证过程是为了保证招聘的有效性和相应流程的规范性。最后要建立岗位和人员的数据库和匹配系统，即通过统计一定的测评数据，说明相关人员与目标岗位的匹配程度。

3.3基于胜任力模型的企业招聘体系的各环节应用

3.3.1基于胜任力模型的招募

基于胜任力模型的招募与传统的招募方式相比具有突出的优势表现在确认企业需求更加科学合理、有针对性的选择招募渠道和方式。基于胜任力模型的招募将企业的发展战略和文化与招募工作紧密的联系在一起，从而增加了招募的有效性。

此外传统的招募方式，其视角是基于当下，即满足当下企业职位的空缺需要。然而基于胜任力模型的招募则是从长久的战略方向考虑，使得招募信度与效度得到了保障。

3.3.2基于胜任力模型的甄选

通过行为事件访谈法、评价中心技术以及心理测评技术方法等展开对应聘人员的甄选工作可以保证甄选的有效性和适应性，使得企业甄选目的，即人才，职位，企业三者的和谐统一。基于胜任力模型的甄选可以为企业选择出质量较高的综合性素质人才，从而保证企业在人力资本方面的竞争优势。

3.3.3基于胜任力模型的面试与录用

在招聘面试环节中经常用到的工具有结构化面试、半结构化和非结构化面试以及行为描述和情景模拟模式等。基于胜任力模型的面试在工具选择方面更倾向于行为描述法和结构化面试，具体的面试工具包括人格测试、职业倾向测试两种。

在面试过程中会依据不同的目标岗位采用不同的面试工具，要保证适应性，例如一些销售业务类职位则倾向于行为描述和情景演练，并综合结构化面试和其它测试方法保证对应聘人员的胜任素质进行全面考察。

4 结论

综上所述，通过对基于胜任力模型的企业招聘体系的评估，可以发现与传统的企业招聘体系相比，基于胜任力模型的企业招聘体系更加系统化、规划化、现代化和科学化，其与企业发展战略和企业文化密切相关，是基于企业战略化发展的人力资源规划。胜任力模型在企业招聘体制中的引用，不仅克服了传统招聘体制中的问题，同时为企业招聘提供了新的思路和方法。

参考文献：

[1]袁传攀.基于胜任力模型的企业招聘体系研究[D].中国海洋大学，2012

[2]郑振鹏.兰石国民油井公司基于胜任力模型的员工招聘体系优化设计[D].兰州大学，2013

[3]谢小丹.基于胜任力模型的企业招聘体系的研究[J].东方企业文化，2011，12：289291

企业招聘范文第5篇

关键词：招聘 人力资源管理 问题

一、企业招聘的重要性

1、企业和补充人才资源基本途径

企业的人力资源情况经常处于变化中。企业内部人力资源向社会流动、企业内部的人事调动等多种因素，是导致企业人员变动的原因。同时，企业有自身发展目标与发展规划，企业的发展过程也是人力资源拥有量的发展过程。这意味着企业的人力资源处于稀缺状态，需要通过经常补充员工进行完善。因此，通过市场来获得所需的人力资源成为企业的一项重要任务，人员招聘也就成为企业补充人员的基本途径。

2、创造企业的竞争优势

现代市场竞争归根结底是人才的竞争。一个企业拥有什么样的员工，在一定程度上决定了这个企业在激烈的市场竞争环境中处于什么地位――是立于常胜之地，还是面临即将被淘汰的命运。但是，对人才的获取很大程度是通过人员招聘来实现的。所以，招聘工作能否有效地进行，对于提高企业的综合竞争力、业绩及实现发展目标，均有着至关重要的作用。

3、企业形象的传播

人员招聘既是吸引、招纳人才的过程，又是宣传企业形象、扩散企业影响力、知名度的一个重要窗口。应聘者通过招聘过程来了解该企业的企业文化、管理水平、经营状况和发展前景。

二、企业招聘存在的问题

（一）企业对招聘岗位没有定位或缺乏准确的定位

企业在招聘中缺乏长远的人力资源计划，没有做好系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借手头的人员需求，盲目地开展招聘，导致在招聘时出现模糊的人才需求。缺乏详细工作内容分析和职位需求说明书。企业内部缺少明确的工作分析报告，对岗位职责的调查和说明往往是空缺，企业不能更好地招聘到符合条件的人才。另有一些企业不会变更或懒于变更，职位说明书与上一年完全一样。人事管理人员常常利用以往的说明书来提出对招聘人才的要求，这样往往跟不上企业发展和技术条件更新的需要。

（二）企业招聘人员非专业化

在许多企业的招聘过程中，首先和应聘人员有接触的是企业中的招聘人员。在对企业了解不是很多的前提下，应聘人员往往会根据对招聘人员的印象来推断和评价企业，因此招聘人员如何选择和搭配是企业一项非常重要的工作，同时更是一门艺术。个别企业招聘人员面试时的着装及与表达，反映出其自身素质，对招聘的岗位的责任也缺乏充分的理解，也对招聘岗位的职责不能准确地表述，缺乏必要招聘常识与评价技术，直接影响到企业的形象和招聘效果。

企业招聘时经常会出现重复提问、提出无关问题，主考官先入为主，主观偏好评价，以点概面，面试方法盲目，面试问题不够结构化的现象。不能充分挖掘和体现应聘人员的特点与长处，无法为企业选择合适的工作人员。

（三）企业不重视应聘者的价值观

一些企业在招聘的过程中，往往看重应聘者的学历、技术水平、工作经验等方面的层次。企业很少去了解应聘者的世界观、价值观是否与本企业的企业文化、经营核心理念相符合，如果企业招聘的新员工在企业的文化或公司的价值观方面不符合、不接近的话，哪怕其是某一专业领域的人才，招聘的效果都是失败的。只有认同企业文化和价值观的员工，才可能成为该公司忠实的员工。

（四）企业忽视对招聘渠道的选择

人才招聘的渠道各种各样：公共就业服务机构、网络招聘、报纸广告、人才市场、校园招聘、猎头公司等。每个渠道都有各自优缺点，但是许多企业没有充分利用各种招聘渠道，只凭经验和直觉对招聘渠道选择做出判断，因而大大降低了人才选择的范围，造成了巨大的局限性。有时选择错误的招聘渠道，更会增加成本，影响效率。

三、解决招聘中问题的对策

（一）进行详细工作分析，完善招聘计划

招聘人员在招聘之前要结合本企业的发展目标及具体岗位实际情况，做好详细

的人员结构分析和制定岗位职责说明书，以及招聘什么样的人来担任该职位的信息，

一套科学实用的工作分析程序可以有效地指导企业的招聘工作，这些资料很大程度上决定了企业能招聘到什么样的人员。

（二）专业化招聘队伍，提高面试官素质

1、个人修养与人格魅力

一个好的面试官要具备良好的个人修养和人格魅力。面试官所的位置不仅能够反映出其个人的修养，更重要的是，他们作为与应聘者与企业的桥梁，代表着企业，代表着企业文化特征，从他们身上可以映衬出企业的基本状况。

2、具备相关的专业知识

面试官具备一定专业知识有助于更早的了解应聘者的知识水平，能根据招聘需求相应的提出有针对性的问题。使招聘更高效，更明确。

3、熟练运用各种面试技巧

面试是一种技巧性要求很高的工作，要求面试官要熟练掌握面试技巧，并达到运用技巧准确、能够简捷地对面试人员作出判断评价。

4、了解企业，热爱企业

应聘人员对企业的第一印象来自面试官。如果面试官不能对企业的各种情况做出熟练的介绍，应聘者往往会对企业产生不好的印象；面试官热爱企业，在面试过程中会向应聘者展示出对企业的热情，会对应聘者产生正面影响。

四、重视应聘者价值观，为员工制定职业发展规划

企业在坚持自身价值观和发展规划的过程中，也要重视应聘者的价值观，更要为员工制定一套合理的职业发展规划。让员工能够感受到企业的真诚与对应聘人员的重视。当应聘人员认为自身能够得到企业重视并有着广阔的发展空间和努力方向时，员工会加倍努力，在实现自身目标的同时也帮助企业实现其目标。

参考文献：

[1]宋斌，程贤文.猎头反猎头[M].中国财政经济出版社，2005年