市场竞争战略

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市场竞争战略范文第1篇

关键词：管理软件；ERP；ROIC

用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。

浪潮集团，中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”（本文分析的即为浪潮软件）两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。

1市场竞争现状和发展趋势

（1）竞争现状。

①行业所处的形势。

中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场，市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展，中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力，“十七大”后，中国政府将进一步推动信息化发展，都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。

根据“十一五”的规划，全社会将在科学发展观的统领和指引下，强化创新激励机制，加强知识产权保护，建立健全面向企业的创新社会化服务体系，发展创业风险投资，研究建立科技资源共享机制，实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策，加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。

同时，随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实，必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性，这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。

2006年起，信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策，从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度，更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展，这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。

国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”)，目前，“新18号文件”也已形成送审稿，正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策：税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。

税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件著作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。

据CCID（赛迪顾问）市场研究报告，中国管理软件市场2007年达到85亿的规模，未来5年的年均复合增长率为16%。客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新，同时也在不断加强商业模式如SAAS模式等方面的创新。中国资本市场持续创新和不断发展，为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。

②行业排名情况（前四位）。

每家厂商都有自己的优劣势：

汽车行业：QAD、神州数码、四班、MAPICS；

项目管理要求较高的应用中：IFS有其独到之处；

集团财务中：用友、金蝶、浪潮通软；

流程型行业中：浪潮通软、和佳不错；

离散型行业中（尤其是机械制造）：利玛、并捷；

电子、五金方面：有台湾背景的ERP厂商都不错，如天思、天心、神州数码等；

食品、饮料方面：易科；

高端ERP应用市场中：SAP、ORACLE、浪潮通软、用友；

中端市场中：QAD、神州数码、MAPICS、易科；

低端市场中：用友、金蝶；

③行业龙头。

用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。

公司在中国ERP软件领域的市场占有率为25.0%，连续六年摘得ERP市场第一桂冠；公司在中国财务管理软件市场的占有率为28.9%，连续17年保持中国市场占有率最高；公司在中国管理软件市场的占有率为20.6%，连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP软件和财务软件领域，2007年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在EAM（资产管理）软件市场占有率为19.1%，连续3年获得EAM软件市场占有率第一。如下图：

④行业竞争规则。

截止至2008年4月，中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。

（2）行业发展趋势。

软件企业竞争更加残酷，差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。

2运用ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异及其具体来源

用友软件(600588)公布的2007年报显示，2007年公司实现营业收入13.56亿元；实现净利润3.6亿元；总资本为30.30亿元；销货成本（COGS）为1.5亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）8.84亿元；研发费用（R&D）1.68亿元；营运资本6.98亿元；PPE6.93亿元。

浪潮软件（600756）公布的2007年报现实，2007年，公司实现营业收入6.02亿元；净利润0.18亿元；总资产为9.37亿元）；销货成本（COGS）为4.76亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）1.35亿元；研发费用（R&D）0；营运资本3.69亿元；PPE1.33亿元。

在截止于2007年12月31日的财务年度，用友的ROIC为15.54%，浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

（1）销售回报率：

用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本（COGS）占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本2007年为人民币150,801,178元，较2006年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，导致支付给外包单位的成本费用增长所致。

另一方面，用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支（SG&A）占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到，用友的销售费用2007年为人民币606,683,042元，较2006年增长14%，主要是由于经营规模的扩大，以及销售人员工资奖金总额的增长所致。管理费用2007年为人民币440,797,275元，较2006年增长15%，主要是由于公司迁至用友软件园，相关折旧、物业及管理开支增加，以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面，根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定，公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算，并根据公司职工的福利计划确认2007年度应付职工薪酬的金额10,554,283.83元。与上述转入金额的差额10,554,283.83冲减了管理费用。

（2）资本周转率：

浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率，在资本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。

一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债；用友的流动资产2007年12月31日余额为人民币1,575,942元，较2006年12月31日余额减少43%，主要是由于本公司本年度迁至用友软件园，位于北京的分子公司搬迁至软件园内，无需向第三方支付房屋租金，因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债2007年12月31日余额为人民币7,868,137元，较2006年12月31日余额增加159%，主要是由于本公司2007年末预提已发生但应于2008年度支付给合作方的咨询费4,236,145元所致。

另一个原因是用友的PPE/销售收入高于浪潮。用友的固定资产2007年12月31日余额为人民币652,650,280元，较2006年12月31日余额增长686%。在建工程2007年12月31日余额为人民币40,621,840元，较2006年12月31日余额减少90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友软件园一期工程已于2007年度达到预定可使用状态，并转入固定资产核算所致。而浪潮的专项开发成本期末余额5,006,953.99元，系由信息产业部电子信息产业发展基金资助项目“新一代移动通信BOSS”发生的研发成本，由于该项目尚未通过验收暂未转入固定资产。

3分析这些差异来源在“效率、品质、创新、客户响应”诸要素上可能的表现

用友的销货成本较2006年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，这一政策可以让人员能逐渐从研发中脱身出来，从而加快用友朝服务型企业转型的步骤。从而在效率、创新和客户响应上占优势。

并且，因为经营规模的增大、销售人员规模的增大，用友的SG&A远高于浪潮。从下图2、3也可以看出，用友销售人员以及支付服务人员占总人数的71.8%，相应的，浪潮的市场人员占总人数的23.74%。由此可以看出，用友在客户响应上有更明显的优势。这一点从两家公司的产品线上可以得到体现。用友的产品线宽且广，覆盖受众人数多。从而间接的造就了卓越的品质。

4分析两家公司在竞争战略上的差异与优劣

下表所列为用友及浪潮公司的竞争战略所体现出的公司未来经营计划。

从表中可以看出，未来用友公司将进一步优化经营模式，转型客户经营，并加大对管理软件业务的投入，加强伙伴合作，积极购并，突破收入增长，公司未来几年将具有更为连续及稳定的主营业务经营和盈利能力。但公司短期投资业务的规模和收益受资本市场变化影响较大，会有相应的不稳定性。

优秀人才是软件企业的重要优质资产，是企业成功的关键，其同时也是企业保持核心竞争力的根本。吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。两家公司在计划中都不同层次的提到了人员的问题，用友提倡的是员工和公司双赢，而浪潮则停留在员工激励上，可以反映出两者实力的差距。

参考文献

市场竞争战略范文第2篇

蓝契斯特法则最初是由英国航空工程学工程师蓝契斯特提出的一系列用于指导战争的军事法则和战略，第二次世界大战以后，被逐步引申到营销战略管理中。蓝契斯特法则主要包含以下要点：

（一）市场占有率目标值

1.下限目标值：市场占有率26.12%。市场内竞争者的市场占有率都未达到26.12%时，能先超过26.12%的，有可能脱颖而出，形成领先地位。

2.安定目标值：市场占有率41.7%。排名第一者只需要41.7%的市场占有率就可超越其他竞争者，处于优势地位。

3.上限目标值：市场占有率73.88%。当市场占有率达到73.88%时，才能处于绝对安全、优势的独占局面。

（二）射程距离理论

由蓝契斯特战略模式导出，当特定的竞争者为一对一的对立情形时，只要有一家市场占有率超过竞争者三倍以上，对方便无法击败它；当区域较大，又逢多家竞争者而变成综合战时，只要有一家大于其他竞争者倍（≈1.732）以上时，其他竞争者也无法胜过它，这就是“射程距离理论”。①

1.：1互为射程。指在市场中，前有强敌、后有追兵，当前面的强敌不超过我方73.88%时，我方就随时有机会威胁到他方。

2.3：1绝对优势。在此理论中，领先者最好领先三倍才可解除威胁并保持绝对优势。此时，落后者若想超越它，必须付出32倍代价。

3.差距在与3之间。在此之间，竞争者之间既不会威胁也没有绝对优势，落后者无法威胁到领先者，而领先者也不能高枕无忧。

4.市场占有率的五种类型。由前面的“市场占有率目标值”和“射程距离理论”，可将市场分为五种类型（见表1）。

我国网络视频市场现状

笔者根据易观国际公布的调查数据，整理了2010年至2013年我国网络视频市场前五位厂商的市场占有率（见表2）。

可以看出，我国网络视频市场2010年、2011年和2012年全部厂商的市场占有率都在下限目标值26.12%以下，且2010年、2011年相互间的射程距离在倍以内，只有2012年第一名与第二名的射程距离超过。由于2012年经历了优酷土豆的合并、百度收购PPS等市场运作，使得2013年的市场竞争更加激烈：第一名优酷土豆的市场占有率超过下限目标值26.12%，但各方之间的射程距离回到倍以内。

根据表1将市场所做的五种分类来看，我国网络视频市场整体上属于竞争垄断型，是一种分散型的市场结构。此种类型市场的特征表现为：严重的同质化竞争、市场容量大但竞争主体多、规模经济水平偏低、品牌顺位变动性大。

网络视频市场主体战略选择

明确了市场中的强者和弱者，就要针对不同市场地位的市场主体，选择不同的发展战略。

（一）强者战略

蓝契斯特法则认为市场份额先超过26.12%的企业，有可能从势均力敌中脱颖而出，形成领先地位，但竞争激烈且地位不稳定，随时有可能被超越。强者要想提升自己的市场占有率并拉大与竞争者的射程距离，还需要不断发挥自己的强者优势，实施自己的强者战略。

首先，深化内容吸引力。内容是网络视频产业的核心资源，高质量的内容不仅可以吸引用户进驻，还可以提高用户黏性，扩大品牌影响力。强者一方面可利用自己的财务优势购买独家版权内容、为用户提供独播剧或首播剧、减少热门内容的版权分销，扩大独有内容资源存量；另一方面可加大自制剧的投入力度，利用海量的用户数据精准化地定位、满足用户需求。同时，与电视台、专业内容制作机构建立合作，参与内容制作，在提升内容质量的同时，进入产业链上游，拓展盈利渠道。

其次，完善平台特性。视频网站归根结底是一个网络平台，拥有平台属性。而运营平台的关键就是激发同边网络效应和跨边网络效应。首先，加入社交元素，激发同边网络效应。让人们在观看视频的同时能够参与社交圈的交流、分享，实现视频社交化，减小用户多地栖息的可能性。其次，提升跨边网络效应。平台可以凭借用户的增长吸引第三方群体的入驻，包括广告商、应用程序开发商、电子商务厂商等，平台方要做的就是精心选择第三方入驻群体，使网络视频平台形成网络效应的良性循环。

第三，多屏战略。随着PC、智能手机和智能电视等的普及化，这些终端已经成为网络视频最关键的渠道。网络视频产业中的强者应积极部署自己的多屏战略，打造涵盖电脑屏、电视屏、移动屏的视频业务基础平台。此外，有实力的强者可以通过独资或战略联盟进军硬件领域，控制用户硬件终端入口。实施多屏战略，不仅能够提升用户体验度、带来用户量和内容接触度的增加，还可以提高第三方的产品曝光率，吸引更多的第三方入驻，达到内容、营销、传播和品牌的贯通，实现规模效应。

（二）弱者战略

蓝契斯特法则认为，在市场竞争中处于弱势的中小企业如果与大企业正面交战，无异于以卵击石。因此，网络视频市场中的弱者应该避开与强者的正面交锋，选择与强者战略不同的弱者战略。

首先，差异化竞争。在网络视频市场中，弱势厂商既然无法与大厂商展开正面竞争，就应该对市场进行细分，避开红海市场，选择蓝海市场。我国网络视频市场的强者普遍采取的是全方位战略，其内容资源既包括版权长视频又包括UGC，涵盖了适合所有人群、各种类型的内容。这虽然满足了不同用户的需求，但过于纷杂的内容也会在一定程度上减小对一些利基市场的把握。因此，中小厂商应加强对利基市场的关注，比如：针对儿童群体的儿童视频网站、针对求学者的教学视频网站、直播网站以及针对游戏玩家的游戏视频网站等。

其次，战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业在保持各自独立性的基础上，建立的以资源和能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的合作关系。②处在市场弱势的网络视频厂商，如果想在激烈的市场竞争中生存和发展，不妨通过建立战略联盟，整合各方互补性优势资源，实现共赢。首先，与竞争者建立联盟。弱势的网络视频厂商可以与产业内市场主体结成战略联盟，进行资源整合，以应对强者的攻势。具体来说，可以通过联盟共享版权内容、共享技术、共享用户数据、共同开发新业务以及开拓新市场。其次，与非竞争者进行联盟。与网络视频产业外的市场主体进行联盟，通过资源的互补利用、核心资源的嵌入式共享实现各方的深度融合，增强自身竞争力。

第三，归并整合。随着运营成本的持续高涨，处在产业末端的网络视频厂商如果坚持在这个“烧钱”的产业中“各自为政”，不仅会造成资源的浪费，还会使自身陷入极大的财务危机。寻求被产业内外的其他企业收购不失为一种明智的战略选择。首先，归并到其他企业会得到并购企业的优势资源和核心能力；其次，将一些市场交易行为转换到企业内部，减少市场交易费用，降低经营风险。同时，并购企业必须按照双方企业的文化、管理、人力资源、资产进行合理的调整、改组或改制，使被购企业能够迅速融入并购企业的经营和管理，方可实现“1+1>2”的规模经济效应。

注释：

①庄铭国：《行销战略：大鱼吃小鱼·小鱼吃大鱼》[M]，中国纺织出版社，2003年版

市场竞争战略范文第3篇

关键词：黑龙江冰城律师事务所；律师；市场竞争战略研究

中图分类号：F27.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0223-02

黑龙江冰城律师事务所是由多年在大专院校从事法律教学工作的教授和具有多年从事律师职业的专职律师组建的，具有较强的法学理论水平和丰富的执业经验，是一支专业性强、执业经验丰富、高度敬业的律师团队。经过冰城律师多年的共同努力，已经建立了一整套行之有效的科学的管理制度，并一直规范地运作。现下设行政部、财务部、业务部（刑事部、民商部、知识产权部、非诉讼部）、监督部及网络管理中心等部门，为冰城律师事务所现代化、规范化、集团化的发展蓝图奠定了坚实的基础。

一、冰城律师事务所营销市场细分

律师事务所是一种提供专业法律服务的市场经济主体，律师行业属于专业性较强的服务行业，一方面承担着重要的社会职能，另一方面也承担着一定的政治职能。但律师不等同于商人，法律服务市场不等同于传统消费品市场，推销的是法律服务和法律知识，是一种无形产品，是一种专业化法律服务。律师市场营销属于服务营销的范畴；律师职业属于共性和个性同具、职业性和商业性共存的社会职业。

律师事务所营销与传统消费品营销有很大的不同。律师事务所营销属服务业营销。现阶段，社会竞争越来越激烈，律所市场竞争也越来越激烈。随着我国加入WTO和世界经济全球化，国内市场正逐步国际化，国际竞争国内化正逐步形成现实；同时，社会竞争方式发生了巨大变化，大家共同拥有信息技术，共享信息资源，更多地开发市场，在合作中不断竞争，在竞争中实现合作。由于律所没有设置专业的营销机构，使得律所营销不规范、不专业，律所的生存和发展空间很小，律师的案源大部分依靠送案上门。因此，律所营销市场细分日益重要。

法律服务的市场细分是指律师事务所按照影响目标客户群购买法律服务的需求、购买习惯和行为等诸多因素，把整个法律服务市场细分为若干对不同法律服务产生需求的市场部分或专业领域市场。其中任何一个市场部分或专业市场都是有着相似法律服务需求的购买者群体，都可以作为律师事务所的细分市场。律师事务所作为现代法律服务企业，应该考虑怎样进行细分市场。市场细分方法有许多种，识别偏好就是细分市场的方法之一，例如：有些当事人选择特别授权委托，有些当事人则选择一般授权委托；市场细分的程序包括调查阶段、分析阶段、描绘阶段三个步骤；细分市场消费者可以分为地理细分、人文细分、心理细分、行为细分等。

冰城律师事务所法律服务市场具有其自身独特的性质，必须根据其自身特性进行营销研究和分析，才能进行市场细分，并结合该所基本情况采取市场定位战略，是该所营销战略的基础。律师市场细分中的市场是指由具有委托律师需求的人员和组织组成的有机整体，委托人必须具备委托律师的意愿、能力和权利。

冰城律师事务所法律服务市场细分是指依据客户明显不同的需求特征将客户划分为若干子客户群体的过程。其法律服务市场细分有两种方式：一是根据客户特征细分，如地理细分、心理学细分、行为细分。二是依据客户对服务的反应细分，如客户的利益细分、委托方式细分、忠诚度细分。该所只有根据不同的法律服务需求群体来进行细分法律服务市场，才能够最大限度地占领法律服务市场。

二、三位一体的市场定位战略

（一）确定“客户满意”市场目标

实施市场营销战略首先要确定市场目标，才能确保营销战略制定与实施行之有效。选择法律服务市场目标的根本在于推出一个新的细分市场，并在这一市场推出自己的品牌，满足该法律服务市场顾客群的需求。选择市场目标，首先要找准市场定位，摆脱同质化。其次要确定独特品牌形象，突出自身特色。最后要猫准目标市场，实现营销手段多样化。针对每一个不同的目标市场，需要采取不同的营销手段和营销方式。

从某种程度上说，选择市场目标就是：市场细分-找到一个目标市场-进入该目标市场-独占该目标市场-寻找新的目标市场。这样一个不断循环深化的有序过程。市场永远在不断地进行细分，律所只有主动进行市场细分和确立市场目标，才能先行占领不同领域的法律服务市场。

作为提供专业法律服务的律所，法律服务最终目的是为了客户满意。法律服务需求者对律所和律师的服务质量都会有所要求，冰城律师事务所在确立市场营销战略的市场目标时，必须增强服务理念，增强服务技能，以客户满意作为法律服务市场目标。

（二）高端、中端、低端目标客户三位一体的市场定位

树立冰城律师事务所在法律服务市场的良好形象，确定该所在法律服务市场上的市场地位，是该所一项长期的需要重视和关注的战略性工作。每个律师事务所在目标客户群心目中都具有各自不同的形象，在法律服务市场上都占有一定的位置。它是当事人对律师事务所总体营销活动的整体印象和综合评价，影响甚至决定着律师事务所营销活动的成败。进行成功的法律服务市场定位，可以有效地促进律师事务所市场营销；如果市场定位不成功，则会阻碍律师事务所的市场营销。

冰城律师事务所市场定位的主要形式有：（1）高端定位：树立为高收入目标客户服务的形象，选择高收入目标客户群为律师事务所的目标市场。（2）中端定位：树立为中等收入目标客户服务的形象，选择中等收入目标客户群为律师事务所的目标市场。（3）低端定位：树立为低收入目标客户服务的形象，选择低收入目标客户群为律师事务所的目标市场。

冰城律师事务所市场定位的主要内容有：（1）产品定位：树立法律服务的市场形象，是优质服务，中等服务，还是普通服务。（2）价格定位：树立法律服务收费的市场形象，是高价、中等价、还是低价；是灵活多变的，还是呆滞不变的。（3）分销定位：树立分销渠道的市场形象，是选择高档写字楼，还是选择普通场所。（4）促销定位：树立促销的市场形象，是利用人员推销、营销推广、广告、公共关系或者其他特种促销方法，还是综合运用各种促销措施。

冰城律师事务所进行市场定位时应当考虑事务所的综合实力、目标市场特性、市场需求及服务特点等因素，为律师事务所寻找适当的市场位置。在通常情况下，律师事务所应当寻求综合实力相当的竞争对手，选择可以占领的目标市场，以求获得一定的市场占有率。

冰城律师事务所选定了市场定位目标之后，如果市场定位不准确或者虽然开始定位得当，但市场情况发生变化后，就应当考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的就是为了实施更有效的市场定位。

市场定位是律师事务所设计服务和形象的行为，以便使目标市场客户群知道律师事务所相对于其他事务所的地位之不同。市场定位准确，能给律师事务所带来巨大的经济效益和广阔的发展前途；反之，市场定位不准确，则就会使律师事务所蒙受巨大的经济损失。因此，律师事务所在进行市场定位时，应当慎之又慎，要通过反复比较和调查研究，找出最合理的突破口。一旦建立了理想的市场定位，律师事务所就必须通过一致的表现与沟通来维持此定位，并应当经常加以监测，以便随时适应目标客户群和竞争者策略的改变。

三、采用综合营销战略

随着我国律师业的不断发展，我国律师业逐渐走向了成熟的市场化，律师事务所必须重视市场营销战略。市场营销战略是律师事务所市场整体战略下职能战略中最主要的一部分。结合目前我国律师行业发展特点和未来发展趋势，根据冰城律师事务所营销发展现状，冰城律师事务所市场营销战略应包括：目标市场选择和定位战略、市场细分战略、营销组合战略、服务品牌战略、企业文化战略。律师事务所作为专业法律服务经济组织，同样可以借用现代企业中一切行之有效的市场营销战略模式，如体验营销战略（感官式、情感式、思考式、行动式、关联式）、员营销战略（人人参与营销、将一流人才用到市场上、不断加强营销队伍建设）、价值营销（服务价值、品牌价值、终端价值、形象价值）、共生营销战略（共享资源、共同促销、共同提供服务）、定制营销战略，基准营销战略、互补营销战略（原有的互补关系、相同的目标市场、过程的互补关系、创新的互补关系、共同研发的互补关系）、公益营销战略（尽显人性化、利用和通过揭示目标客户群普遍关心的具有新闻性的事件）等。

科学的市场营销理论能够很好地指导冰城律师事务所的市场营销战略。冰城律师事务所在制定市场营销战略时应遵循以下5个步骤：（1）评析该所法律服务市场战略环境；（2）确定该所法律服务市场营销目标；（3）评估与选择该所法律服务市场战略；（4）在该所实施选定的法律服务市场营销战略；（5）及时进行法律服务市场营销战略调整。

冰城律师事务所营销战略应以“客户满意”为市场目标，以“市场细分”和“定位战略”为基础，以“营销组合战略”为核心，以“企业文化战略”为保障，最终加以综合运用，实现品牌战略，从而提高冰城律师事务所驾驭市场的能力，提高该所的发展水平，最终服务于我国社会主义民主法治建设。

参考文献：

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[3] 李雪，王树志.公司化——律师事务所发展的必由之路[C]//中国律师2000年大会论文集，2000，（11）.

[4] 王隽.论合伙律师事务所的规范化管理[J].中国律师，2005，（7）.

[5] 徐立波，徐绪柏.司法与执业——律师业呼唤CEO[N].中国法制报，2004，（10）.

[6] 李本森.国际法律服务自由化与我国法律服务对外开放[J].中国司法，2005，（7）.

[7] 董春江.对深化结合律师管理体制改革若干问题的思考[J].中国司法，2005，（6）.

市场竞争战略范文第4篇

内部环境因素分析

与外资银行相比，我国商业银行经过一系列改革和发展，目前在营业网点和市场占有、客户基础和保障、政府的支持等方面具备优势，但同时也面临冗员过多、不良资产比例仍居高不下、金融创新和盈利能力有待提高等问题。

优势及强项（Strengths）

营业网点和市场占有的优势。经过数十年的经营和布局，与外资银行比较，我国商业银行在营业网点上具有先天优势，形成了遍布城乡的机构网点体系（表1），这为中资银行拓展金融业务与服务空间、扩大影响力和覆盖面奠定了良好的基础。此外，我国商业银行发展迅速的网上银行业务还延伸了营业网点上的物理空间，进一步奠定了网点上的优势。截至2006年上半年，全国141家商业银行中，48家开设了网上银行业务，企业和个人网银注册用户总数已经达到7100万户，网上交易总额达到93.4万亿元。与之相比，外资银行则要逊色许多。截至2006年12月底，在中国注册的外资独资和合资法人银行业机构只有14家，同时存在200家外资银行分行和79家支行，242家代表处。外资银行网点数量少，办理业务并不便捷。从市场占有方面来看，2001年外资银行刚进入中国时，其市场份额占中国银行业资产份额的1.78%。但加入WTO五年过渡期结束以后，外资银行占中国银行业的市场份额仍只有1.89%，国内银行以绝对优势领先。

客户基础和保障优势。国内商业银行长时间的延续经营，已经培育了特定的客户群体和一定的忠诚度，基本上能够满足居民的金融需求，可以较为方便地提供除人民币存贷款和汇兑业务外的信用卡、基金代销、证券业务、保险和日常生活相关的各种费用缴纳服务，拥有相对稳定的客户基础。可以预料，中国持续的工业化、城市化浪潮还将为国内商业银行的发展提供可靠的客户资源。而外资银行因为网点稀少和通过设置服务门槛对客户事实上的歧视，以及业务审批效率的低下，短期内无法拥有像中资行那样相对完整的产品线的现实，将使它们在竞争中显出下风。

品牌提升和国际竞争能力逐步增强的优势。我国一些大型银行在经历一系列的剥离不良资产、注资重组、引进战略投资者和上市等大动作后，经营利润大幅好转，发展和竞争能力得以提高，在国际银行界的形象也得到一定程度的改善，消费者认同度逐渐增加。根据国际上著名的信用评级机构穆迪的《2006年中国银行体系展望》的报告，在对中国银行业财务实力、监管、外部经济环境进行了综合评价和展望后，提升了我国银行业的总体评价级别，这显示了中资银行总体状况和竞争能力的改善。

政府支持的优势。无论是国有商业银行，还是新兴的城市商业银行，以及农村合作金融机构等，都不同程度的在各方面得到各级政府的强有力支持。可以预料，尽管我国已经履行承诺开放银行业市场，但出于审慎监管和金融业在国民经济中的重要地位等考量，各级政府仍会在适当时候出手支持商业银行的运营，并可能在对外资银行在业务范围和监管要求等方面进行一定的限制，这客观上为国内商业银行的快速成长营造了一个相对宽松的氛围。

劣势及弱项（Weaknesses）

冗员严重，人力资源管理水平低。历史原因导致我国商业银行从业人员较多，管理层次多，机构臃肿，尽管顺应于重组和上市进行了一些机构的撤并，但与国际先进活跃银行相比，国内银行在人力资源的合理配置上仍差距不小，适应领先银行发展的人力资源激励、考核、培训和退出机制并未完全建立。这在外资银行全面抢滩国内市场，基于缩短时间、降低成本和文化融合等考虑实行人才本地化战略，正在增加对人才争夺的背景下，中资银行面临挑战。

不良资产问题依然困扰国内银行，案件多发的局面难以得到有效遏制。截至2006年12月份，我国境内商业银行（含外资银行）不良贷款总额为12549.2亿元，不良贷款率为7.1%。其中，国有商业银行不良贷款余额10534.9亿元，不良率9.2%，股份制商业银行不良贷款余额1168.1亿元，不良率2.8%，城市商业银行不良贷款余额654.7亿元，不良率4.8%，农村商业银行不良贷款余额153.6亿元，不良率5.9%。而外资银行不良贷款余额仅为37.9亿元，不良贷款率0.8%，我国商业银行处置和防范不良资产的任务仍较重。同时，我国商业银行还深受各类案件的影响，2006年银行业金融机构累计发生各类案件1085件，其中百万元以上大案273件，防范风险和加强内部控制的任务严峻。

收入结构不合理，赢利水平有待进一步提高。在我国，利差构成中资商业银行的重要收入和盈利来源，利息收入占资产的比重为2.2%，这与世界前五大银行2.1％相比差距不大；但在非利息产品收入占资产比重这一指标上，中资银行为0.45%，外资银行是1.7％，差距明显。同时，国际大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%，有的银行甚至达到80%，而我国非利息收入占比最高的银行也不到30%，还有相当多的商业银行非利息收入占比在10%左右徘徊。近十年来，全球商业银行的收入结构正由传统的利息收入为主向由非利息收入为主的方向转变，这显示未来银行的竞争在很大程度上将围绕中间业务展开，非利息收入比重的增加是银行提升赢利水平、增加竞争力的重要途径。而内地银行赢利能力与国际大银行相比仍不够突出（表2），这在银行业市场开放，外资银行业务范围和经营地域放开后是中资银行一道难解题。

金融创新不足，风险管理能力低下。受制于分业经营和监管等限制，我国商业银行金融创新的层次目前较低，产品同质化现象较为严重，技术含量不高，吸纳型和模仿型创新较居多，自主式创新较少。而外资银行在金融创新方面则表现逼人，尤其在金融衍生品业务、代客理财、设立基金公司、资产证券化、银行保险业务等方面优势明显。在重要的风险管理方面，我国目前既没有发达的金融衍生品市场供商业银行对冲信用风险、利率风险、汇率风险，也缺乏成熟的资产证券化市场为商业银行通过贷款证券化、贷款出售转移信用风险提供平台，商业银行多是被动承担风险，利用自身盈利或资本进行风险补偿，在风险管理文化和风险管理技术与工具方面存在较大差距，风险管理水平受到极大限制。

外部环境因素分析

人口红利等引致的经济持续平稳的增长，以及不断增长的金融服务需求和市场开放后各类正向激励效应，为我国商业银行的发展带来了无限契机。但与此同时，竞争加剧引起的客户流失，业务受到冲击和过度监管等，将可能阻碍中资商业银行的经营和发展。

机会(Opportunities)

宏观经济的飞速发展为中资银行的稳定发展提供了良好的支撑。中国的改革开放政策和特殊人口红利现象的存在，使1978～2006年间GDP平均增长9.7％，过去四年经济尤其以超过10%速度增长。可以预料，伴以劳动生产率特别是制造业劳动生产率的加速增长，在全要素生产率显著提高的同时，经济的辐射和各种溢出效应将为我国商业银行带来良好的氛围和支撑。

庞大的市场空间创造的金融服务需求。我国目前银行业市场规模已达5万亿美元，并且每年约有14％～18％的存款增长，15％左右的贷款增长，这使我国银行市场成为全世界银行业市场的战略市场，蕴涵着无穷的展业空间。此外，随着资本市场发展的进一步深入，全球性流动性过剩衍生出对银行金融服务的需求，以及中国城镇化和工业化水平的提高，劳动人口的增长，外国市场对中资银行的对等开放，这些因素会使中资商业银行业面临巨大利好。

市场开放后的竞争给我国商业银行带来正向激励效应。随着银行业市场的开放，相对于长期受到政府的隐性保护、缺乏发展经验的中资银行而言，外资银行在业务品种、管理经验、信息技术和营销手段上的先进理念和运作模式，将为我国银行业提供学习和借鉴的最好范本。同时，中外资银行在信贷市场的剧烈竞争将有助于从两方面提升国内银行的筛选水平。一方面可以提高中资银行对于项目和贷款对象的筛选水平，降低筛选成本，促进发展；另一方面竞争过程也有助于对中资银行进行筛选，并甄别出好的银行，从总体上提高我国银行业的经营和发展水平。

威胁(Threats)

客户流失的隐忧。按照“二八”定律的思路，银行的主要利润来源于优质客户。外资银行在信誉和服务质量上更有优势，且与分业经营的中国银行业不同，外资银行多能提供更为全面和完备的全能银行服务，能够满足客户的多元化金融需求，也更能吸引优质客户。银行业市场开发后，外资银行可能凭借其各方面的领先资源而强化“摘樱桃”行为，与中资银行展开对大型跨国公司、集团公司、外商投资企业、国内外向型企业、高科技企业和富裕个人等中高端市场的争夺，中资银行可能面临已有客户群体流失的威胁。

业务冲击加大。可以预料，外资银行将利用其熟悉现代银行经营的特点，依赖于其高科技含量的信息技术和网络平台为支撑，在中国市场将国外成熟的金融工具本土化，不仅会在批发业务（如大客户贷款）和零售业务（如个人消费贷款）领域与国内银行直接面对面展开市场的拼抢，而且还将在投资理财业务、财富管理、私人银行、金融衍生业务等分市场对中资银行施加更大压力。

过度和不适当的监管。银行业市场开放以后，出于保证金融体系的稳定型和审慎考虑，监管部门会加大对整个银行业的监管力度，但可能的监管过度和监管不当产生的负外部效应，可能加大中资银行的运作成本，并对未来的多样化经营和金融创新等造成现实障碍。

基于如上分析，采用SWOT矩阵形式，我们可以对我国商业银行面临的内外部环境因素一目了然（见表3）。

竞争战略

我国商业银行体系由5家大型国有银行，12家全国性股份制商业银行，114家城市商业银行和各类农村合作商业金融机构（包括农村商业银行、农村合作银行和未经改造的农村信用社等）组成。由于各自的历史背景、资产规模和资产质量、机构网点，以及人员素质、科技水平、竞争能力等都不相同，在银行业市场已经开放带来的新格局下，绝不能采取相同的展业和发展战略，单纯围绕国内市场开展低水平的同质竞争。而应根据各类银行的具体实际，在大方向的指导下，分析自己的业务竞争能力，明确各自的市场定位，厘定银行的发展策略和文化，并制定相关的政策和制度，采取差异化的发展战略，有所为有所不为，最终形成与外资银行和国外银行竞争的强大合力。

大型国有商业银行，重点采取“进攻推进型”战略。5家大型国有商业银行是我国银行体系的第一梯队，也是国家在金融领域的宏观性战略资源，背靠中央政府的支持。目前，工行、中行、建行和交通银行已经成功股改上市，农业银行股改进入实质性操作阶段。这几家商业银行在竞争战略上应该在发展和稳定国内市场份额的前提下，参与国际竞争，实施“走出去”战略和全球化布局，大力拓展国外市场，在高层次上和国际先进活跃银行展开竞争。

全国性股份制商业银行，重点采取“增长领先型”战略。12家股份制商业银行在创业阶段采取“大企业、大城市、沿海、沿江”的市场定位战略，运用“拼规模、上速度、抢大户”的做法，积累了一批数量可观的大中型优质公司业务客户，从而奠定了良好的市场基础。在银行业市场全面开放的背景下，股份制商业银行应该充分发挥其机制灵活、历史包袱轻、市场意识强、机构布局相对合理、创新能力强等方面的先天优势，服务于国内经济的发展。应从组织再造、经营策略、市场营销、风险管理、银行文化等入手进行银行建设，加强金融业务创新和科技投入，开发和稳定优质行业、优质企业、主流市场、主流客户等高价值目标客户群体，培育品牌，成为国内市场上与外资银行竞争的中坚力量。

城市商业银行群体重点推行“防御突破型”战略。城市商业银行是中国银行业的重要组成和特殊群体，基本上都由原来各地的城市信用社改制而成，其区域性与地方性特征十分明显。同时，城市商业银行是一级法人，独立性较强，决策性的工作在行内就可以完成，免去了大银行繁复的报批程序，具有决策链短、业务创新灵活、能够快速适应市场的优势。但应该看到，目前城市商业银行在业务开发和创新、人员素质、资产规模和质量等方面不及大型国有和全国性商业银行，并没有与外资银行竞争的经验和实力。因而，城市商业银行应在充分发挥服务于城市中小客户群体和社区这个基础不动摇的同时，抓住中国区域经济一体化的巨大发展机遇，扩大业务范围和经营地域空间，提升经营管理绩效和市场竞争能力，为推进我国城市区域经济的发展和城乡统筹与协调做出贡献。

以农信社为代表的各类农村合作商业银行机构，重点推行“扭转发展型”战略。我国农村金融体制改革正在渐次深入，各农村合作银行机构的定位应主要是服务于“三农”的金融组织，推进农村经济发展和社会进步。但应看到，以农村信用社为代表的农村合作金融机构面临着管理体制不顺，未真正体现合作制，产权不清、法律地位不明确的困境。同时，农村合作金融机构底子薄、抗风险能力差、客户群体有限、盈利能力不强，经营中亏损严重，资产质量差，竞争力十分低下。农信社等农村合作金融机构应积极跟上当前农村金融政策释放出较好信号的机遇和步伐，充分利用国家优惠政策，甩脱历史包袱，轻装上阵，立足于农村经济发展和各类农户和中小企业，不断探索自我生存和自我发展的能力，提高核心竞争力，逐步向现代的农村商业银行转型，为新农村建设添砖加瓦。

市场竞争战略范文第5篇

关键词 战略成本管理 核心竞争力 资源

我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，更要有核心竞争力。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

一、战略成本管理的内涵与目标

1、战略成本管理的内涵

战略成本管理最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙提出，他的研究侧重于理论性的探讨，他对战略成本管理经典的定义至今还被许多文献引用。遵循西蒙的观点，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争优势》一书，书中为我们提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人把波特教授的战略管理思想融合于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。 战略成本管理的目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。

2、战略成本管理的目标

首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系

战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。这并不是一种巧合，也不是人为安排或理论跟风，这是在大变革时代的呼唤下应时而生的智慧结晶。因此，战略成本管理理论与核心竞争力理论是充分融合的，核心竞争力是企业发展的总体目标，而战略成本管理理论是实现这一目标的有力工具。

1、战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具战略

成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

2、成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源

随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。

3、战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求

现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

三、战略成本管理对企业提升核心竞争力的重要性分析

战略成本管理的出现是成本管理理论的重大飞跃，其精髓就在于跳出旧有成本管理以降低成本、控制成本为唯一目的的事后反应型思维模式，用战略的眼光和新的成本动因观关注企业的成本管理和市场竞争力。

1、战略成本管理理念构建企业长期竞争优势

企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竞争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竞争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而战略成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竞争策略的成本模式，然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化。成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。最后将影响企业成本的重要动因分析量化到每个成本管理目标，进而增进企业的长期竞争优势。

2、战略成本管理促进企业控制力的提升

企业的控制力可以分为对人力资源的控制、对内部非人力资源的控制以及对市场的控制三种大的类别。在这三种类别的控制力中，对人的控制是关键，因为人既是控制力的承受者，也是控制力的计划与实施者。通过战略成本管理实现企业与人的完美结合，将对控制力的效果起至关重要的作用。

培育与形成企业文化是现代企业的一大特色。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是一种有着共同价值观、共同理想，并有共同行为准则的亚文化体系。它作为一种企业的思想，影响和指导着全体员工的行动，具有管理功能性、系统性、竞争性、适应性和稳定性。企业文化的目标在于形成具有高度凝聚力的经营理念，使企业增强对内的向心力和活力，提高对外的竞争力和适应力。成本战略中的企业文化注重培养员工的现代成本意识和终身学习的观念。我们认为在培育企业文化中，将培养员工终身学习的观念可以作为现代企业管理方法中的一个重点方面。首先，它使员工始终保持清醒与警觉的头脑，提高工作质量与效率，这本身就是一种成本的降低手段。其次，它提高员工与新生事物接触的可能性，一方面有利于引进新事物，另一方面也有助于对新事物的适应，尤其是新成本控制方法的施行。员工甚至能通过学习发现成本控制新途径。再次，它直接提高了员工素质，实现了企业对人力资源潜力的充分发掘。企业文化与成本战略的融合在沃尔玛公司得到了很好的体现。沃尔玛作为以“天天平价，始终如一”为经营宗旨的成本控制专家，它的行动措施不仅体现在“大批量低成本进货”，更体现在简朴的办公室风格、简洁的商店装修、大包装的商品以及鼓励员工为节约开支献计献策的激励政策。正是这些，成就了沃尔玛的零售业帝国。

企业内人力资源以外的其它资源大部分是企业进行监督与控制的传统重点，它们的重要性完全能在资产负债表上体现出来。战略成本管理在此基础上提出了更高的要求―――科学技术资本的管理与创新。科学技术资本也称技术资本，是企业中存在的一种难以量化的无形资本。它顺应“科学技术是第一生产力”的思想，通过管理技术、生产技术、资本运作手段等形式体现其价值，并实现企业价值增值。通过对技术资本这一新的企业价值增长点的良好控制，无疑将为企业核心竞争力的形成与保持提供技术原动力。市场经济条件下的企业战略成本管理是一种科技推动型的管理方式，它注重微观个体的发展，宏观环境的变化，也注重科学技术的运用与创新，并把争取技术领先（成本完全能够体现技术）摆在企业战略规划的首位。实践证明，技术资本作为战略成本管理的核心环节，实现其经营和创新，能够转变现代企业成本管理模式，提高企业资本要素质量和使用效率，归纳企业核心能力，最终构建企业核心竞争力的主体结构。