成本控制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇成本控制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

成本控制范文第1篇

关键词：成本控制；发展；战略成本；作业成本

无论企业管理的主题如何变化， 我们都能从企业发展的历史中看出: 成本控制总是企业管理控制无法回避的核心问题之一。当然， 随着时代的变迁和企业管理主题的变化， 成本控制的主题也会发生变化。当今及未来的企业环境需要企业更加注重成本控制对企业长期发展的影响， 从而形成了战略成本控制。本文首先论证了战略成本控制是成本控制主题在当代的发展， 然后进一步论述战略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主题的历史变迁

在成本控制发展史上， 成本控制随现代企业由高速增长阶段到成熟阶段的发展而引起企业管理者的注意的。早期成本控制的主题是以成本核算为主的事后成本控制。19世纪末20 世纪初， 随着社会化大生产程度的提高， 生产规模的扩大和竞争程度的加剧， 经营者意识到成本的高低决定了企业的生存和发展， 因而加强成本控制则成为企业管理控制的主题。20 世纪以后， 资本主义社会生产力的发展更加迅速， 规模经济更为企业所重视， 而大量生产迫使企业必须改革传统的管理方法以适应企业竞争的需要， 从而出现了科学管理。正是在此背景下， 发展形成了计件工资和标准化工作原理。在此基础上，“标准成本”和“预算控制”等方法成为成本控制的重要形式。

第一次世界大战以后， 企业规模不断扩大和市场竞争日趋激烈， 成本控制更被企业所重视并不断开发新的控制方法。美国通用电气公司工程师麦尔斯(M·files， 1947 年)提出“价值工程”的概念， 追求功能与成本的配比， 运用功能成本的概念加强成本控制。另外， 美国管理学家德鲁克的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展。根据德鲁克的理论将目标管理原理与成本控制相结合， 最终形成了目标成本管理体系， 对产品成本进行事先控制。1952 年， 美国会计学家希琴斯又提出了责任成本会计概念。责任成本会计强调确定各级责任中心、分解落实责任成本、责任成本核算以及加强各责任中心的成本控制。

20世纪中后期， 西方主要资本主义市场由卖方市场转变为买方市场，“以销定产”成为企业经营活动的经营理念， 从而导致传统的制造成本法提供的成本信息相关性减弱。为了提升成本信息的有用性， 于是便产生了以成本习性分析为基础的变动成本核算方法。但是， 这种成本核算及控制方法也只能解决短期的相关性问题， 就长期而言，变动成本法还不能够适应现代成本控制的需要。

从20世纪80年代以来， 高新技术、网络技术等给企业带来了极大的冲击， 传统的生产流程及其生产组织和方法不再适应知识经济的时代需要， 产品成本结构发生了极大的变化， 产品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造费用中所谓的“固定费用”的比例却大幅度上升。另外， 环境保护成为社会广泛关注的社会问题， 消费者的环保意识也不断增强。面对这样的环境， 寻求持久的核心竞争力则成为企业战略管理的关键。为了配合企业战略管理， 将成本控制与战略相结合， 因而产生了战略成本管理控制。

二、战略成本控制: 基本原则与战略定位

1. 全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素， 这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制， 即对包括产品设计过程， 制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生， 降低生产过程的成本支出， 还要在供应过程和销售过程控制费用的发生， 降低其成本支出。因此， 全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程， 向后延伸到产品销售及用户使用阶段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理， 它将成本控制与具体的作业管理结合起来， 根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理， 准确寻找成本的动因， 再根据成本动因准确计算成本， 便于开展有针对性的成本控制， 促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则， 即将成本的节约与效益结合起来， 追求效能成本。

全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制， 尤其是企业的高层管理人员， 一方面自身应更加重视成本控制的积极作用， 另一方面还要努力创造一种企业文化， 在成本控制过程中， 注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性， 在学习型组织建设基础上， 借用共同愿景进行交互控制， 促进企业成本的有效控制。

2. 战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容， 它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。

成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略， 企业在提供相同产品或服务时， 以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新， 技术的进步是降低成本的最关键的途径， 因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势， 从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者， 建立起本企业在行业有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时， 也会因之而发生一些额外成本， 因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制， 因而效能成本的概念应得到更大的重视。

在战略选择过程中， 企业也可以通过市场细分的方法， 形成以特定顾客群体为营销对象的战略优势。从成本战略控制角度来看， 这种战略更加重视顾客价值与企业成本控制， 实施这种战略容易致使企业在顾客价值的追寻中， 忽视了成本控制， 其结果是市场占有率比重提升了， 顾客的价值也提高了， 但企业的价值反而下降了。例如， 20世纪80年代中期， 世界最大汽车制造者——通用汽车公司建立了一家子公司， 生产一种名为Saturn 的小汽车， 结果是顾客非常满意， 商品供不应求， 但企业为此不仅是满负荷的工作， 而且其差额利润一般而相应的成本却是市场的两倍。因此， 专一化战略下的成本控制应以追求与企业价值一致的顾客价值最大化为其战略目标。

三、战略成本控制的方法: 作业成本法

战略成本控制发展过程中， 形成了多种成本控制方法。例如， 我国邯钢借助于市场机制实行成本控制模式， 模

拟市场对内部成本管理采用“一票否决制”， 取得了令人瞩目的成绩并引起社会的广泛关注。模拟市场成本控制的主要内容和做法包括(1) 确定目标成本。在市场调查的基础上， 考虑国内先进水平和本单位成本历史最好水平， 根据目标利润推算出企业的目标成本， 作为成本控制的目标;(2) 分解落实目标成本。通过成本目标分解， 把成本控制目标落实到企业内部的每一责任单位， 乃至每个责任人员，并以此作为企业内部各级单位和个人奋斗的目标和考核与奖惩的依据; (3) 实行成本否决的奖惩制度。在期末进行业绩评价， 对完不成所确定目标成本的单位和个人， 扣除其全部奖金。

战略成本控制在当前的发展的一个非常重要方面就是作业成本法的运用。作业成本法， 简称ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根据生产消耗作业， 作业消耗资源的原理， 将企业活动分成若干作业或作业中心， 将作业分为增值作业和非增值作业， 并尽量削减非增值作业， 从而减少资源消耗， 控制成本。

作业成本计算法是一种通过对作业的追踪并进行动态反映， 其基本特征概括起来有: (1) 作业成本法不以部门为中介， 而是以作业为媒介， 分两步归集和分配间接费用，它先将耗费的资源按作业来归集， 然而再将各作业上的资源耗费分给各受益对象。(2) 作业成本法不再计算部门综合分配率， 直接地按成本动因作为分配分配依据， 计算因果分配率， 分配归集各作业的间接费用。(3) 成本责任中心中由部门变为作业中心， 成本责任中心的划分更细了。(4)以增加顾客价值为目标的业绩评价。顾客价值是指顾客实现的价值与顾客付出的代价之差—— 前者顾客拥有的期望值。后者是顾客付出的买价与顾客发生的附加成本， 如学习如何使用产品花费时间等。

ABC 将作业分为增值作业和非增值作业。增值作业就是能增加顾客价值的作业， 反之则为非增值作业。在此基础上， 根据成本动因的同质性可以将作业进行合并， 确定作业中心。作业中心是指构成一个业务过程的相互联系的作业集合， 它可以用来汇总作业过程及其产出的成本。ABC 认为资源的耗费及成本的产生取决于成本动因， 间接费用的分配应以成本动因为尺度。成本动因(Cost Driver)不仅是分配间接费用的恰当依据， 它还揭示了成本发生的因果关系， 揭示了消除浪费、改进作业管理效率的可能性。

在成本动因分析的基础上， 运用适当的成本计算程序是作业成本法对传统成本法的又一创新。(1) 总的来说是分两步: 第一步按作业中心归集直接材料、直接人工等直接计入产品成本; 第二步分配间接制造费用; (2) 确定成本归集组， 即作业中心; (3) 按照作业归集组归集制造费用;(4) 选择引起资源耗费的原因—— 选择分配已耗资源的依据——成本动因; (5) 将已耗资源与成本动因相比较， 计算分配率; (6) 将产品已耗作业量与(4) 相比较， 分配作业制造费用。

作业成本法力图克服传统成本控制的不足， 通过对成本动因分析， 揭示了资源耗费与成本发生的前因后果， 有利于提高功能价值比率， 降低成本， 从而提高企业的竞争力， 以提供有利于企业决策的成本信息。

参考文献:

1．姜大鹏，和炳全．顾客价值与持续竞争优势．商业研究，2005，（6）：19-21．

成本控制范文第2篇

关键词：战略成本控制；成本控制流程；重塑

中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0093-03

在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制措施收获的效果通常一般，且易损害企业的社会信誉和员工凝聚力。企业必须注重成本策略和结构上的改进，才能找到一条长效的“节流”之道，安全渡过危机。与企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为现代企业成本控制的必然选择。

一、成本控制重心转移

（一）成本控制理念的更新

传统成本控制以“降低成本、减少支出”为宗旨，符合中国一贯提倡和秉持的“节省”观念。但是，在实施控制的流程中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不论主次不管缘由一刀切。简单化的控制模式直接导致企业的成本费用管理缺乏弹性，具体操作时“一紧就死、一松即散”，远未达到“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节省而花钱的新思想，将控制重心转移到与企业发展战略相结合的高度，即向其两翼――产品研发与设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会相应地增加一部分开支，但从“投入”与“产出”的对比来看，却可以为企业带来成倍增长的经济效益和社会效益。

（二）成本控制手段的扩展

战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充分运用价值链分析，对企业的业务流程进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不创造价值的流程，从源头上消除了无效成本的发生。根据企业的不同战略目标，在ERP系统中输入不同的参数，可以使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不同的成本归集、核算、分配和分摊方法等。

（三）成本控制重心前移

传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。

（四）成本控制重心后移

现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑减

1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为Cost Reduction。其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理方式。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，具体表现为“成本维持控制”和“成本改善控制”两种执行模式。

2.对比。从两种控制的对比中不难发现，成本抑减，较之传统成本控制更积极主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，可持续不断地发现问题，并及时纠正，以改进成本费用支出标准，提高工作效率，达到加强成本管理，提高经济效益的目的。

但需要注意的是，成本抑减的实现，必须借助于良好的成本控制基础和运行机制，通过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必须依靠健全的成本控制体系来维持。

3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由他任董事长的台塑集团，无论台湾经济高速增长还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。

这套模式的基本理念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，沿着生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达到最合理的境界。如此循环往复，永无止境。

王永庆的创新之处在于，提出了“单元成本分析法”。强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点进而解决问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准―目标―分析―控制―抑减―新目标―新标准”这样一个循环公式。基本分为五个步骤：一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善。比如，王永庆在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

（二）成本避免

1.含义。“成本避免”一词，英译为“Cost Avoidance”，是一种立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节省费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。如去掉产品的无用功能、用新材料替代旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造与改善等。

2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必须与工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因而现代成本避免的实质是“成本革新控制”。其核心内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。

3.成功案例。日本的“成本企画”（Target Costing），被美国《幸福》杂志称为“锋利的日本秘密武器”、 “为预测、监控和解释成本的体系，相当‘简单’……但是有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田公司通过实施全流程多重中心控制，将价值工程分析法与成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免除。丰田公司的成本企画是一种独树一帜的成本避免。独特之处在于，它针对的源流对象是“制品concept”。“制品concept”的确切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功能上的“观念”等。所有这些“观念”反映的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。鉴于此类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。但是增加材料、改进加工技术等方面的投入必然拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思考：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，汇集了现有工程和成本要素，并可融入未来成本思考的一种“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。

（三）成本筑入

1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Building-in of Cost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生产阶段无法左右其开支的成本，所以，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。

2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术与会计结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程可以形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减与重新装配。因此，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改善与功能成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。

3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可持续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本主要包括产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本主要指由于产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和资源后所支付的成本，包括保护成本、恢复成本、再生成本、替代成本、损失成本等。作为“社会人”的企业，理应承担起相应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这样，一方面能满足企业自身成本控制目标，另一方面又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。

三、结论

由本文论述可见，随着成本控制理论与实践的不断演化，成本控制观念不断更新，事前成本控制越来越受到重视，成本控制与战略管理越来越紧密地结合在一起。在当前急剧变化的经济环境下，企业利用战略成本控制对传统成本控制流程进行重塑，实施真正的产品全寿命周期成本控制，成为现代企业降本节流的必然选择。

参考文献：

[1]胡建新.寿命周期成本策划[EB/OL]..

[2]李春海.战略成本管理初探[J].现代企业管理，2008，(35).

[3]薛巨泉.浅谈企业的战略成本管理[J].大众文艺(理论)，2009，(9).

[4]温秋鹏，淮建平.战略成本管理与ERP[EB/OL]..

成本控制范文第3篇

⑴作业成本的内涵

①作业是以人为主体的。企业中，尽管机械化、自动化程度很高，但仍然不乏人的行为的参与。人仍然是现代企业中各项具体生产经营工作的主体，也即是作业的主体。

②作业消耗一定资源。作业以人为主体，至少要消耗一定的人力资源；作业是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物质资源；在用计算机作为作业手段的高度自动化生产条件下，计算机因使用而耗费的价值也应计入作业成本中去；等等。就制造业而言，资源包括直接材料、直接人工、各种间接费。

③区分不同作业的标志是作业目的。在一个完备的企业中，其现代化程度越高，生产经营过程的可区分性就越强。这样，可以把生产经营过程按照每一工作的特定目的区分为若干作业，每项作业负责完成该作业职权范围内的每项工作，这些工作互补并且互斥，构成了完整的生产经营过程。作业目的不同于某一项具体工作的目的，如采购作业，负责适时为生产提供材料，但就该作业内部看，仍然包括若干项具体工作，有人负责与供应商建立固定联系，有人处理款项结算与材料交接，有人负责材料运输等等。之所以把这些工作确定为一项作业有其深层次的原因，这个原因就是作业动因，因为这些具体工作都可以归属为由该作业动因发生。所谓作业动因，是指作业贡献于最终产品或劳务的方式和原因。

④对于一个生产经营程序设置有欠合理的企业，作业可以区分为增值作业和非增值作业。这里，非增值作业虽然也消耗资源，但并不是合理消耗，其对于企业提供最终产品或劳务的目的本身并不直接做出贡献。如企业内部产品的搬运作业，以搬运距离作为动因消耗资源，但这种搬运作业可以通过采用缩短搬运距离即紧凑经营过程的方式予以逐步消除，因而一般被确定为非增值作业。

⑤作业的范围可以被限定。从角度看，由于作业区分依据是作业动因，而作业动因对于特定企业是客观的，因而作业范围，是能够得到本质上的限定的。

⑥作业成本计算的目的不是将共同成本分配到产品，而是对用于各种作业的资源进行计量和定价。它首先要确认耗用企业资源的所有作业，然后把辅助资源的费用追索倒对应的作业中，直到将企业的全部辅助资源费用都对应到相应的作业中为止。最后按照一定方法分配到产品中去。

综上所述，被引入会计领域的作业概念的内涵要丰富得多，会计上的作业是指基于一定目的，以人为主体、消耗了一定资源的特定范围内的工作。这种拓展了内涵的作业观使作业管理手段可以广泛地与作业成本联系起来，从而能够改良成本会计与实务。

（2）作业成本产生的背景

成本会计的变化源于企业制造环境的变化和管理理论与方法的创新。进入20世纪90年代以后，企业外部环境的变化主要体现在：产品需求多样化，个性化；国际间分工合作日趋密切，世界一体化；技术不断革新，主要是围绕材料、产品、设备等生产技术的革新和以微技术为中心的革新，生产进一步自动化。外部环境的变化，使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息，无法解决现实。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本计算和控制方法受到挑战。

第一，产品成本计算不准确。因为在新制造环境下，机器人和电脑辅助生产系统在某些工作上已经取代了人工，人工成本比重从传统制造环境下的20％——40％降到了现在的不足5％。但制造费用剧增并多样化，其分摊标准如果只用人工小时已难于正确反映各种产品的成本。

第二，成本控制可能产生反功能行为。传统成本会计，将预算与实际业绩编成差异报告，即将实际发生的成本与标准成本相比较。在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。例如，为获得有利的效率差异，可能导致企业片面追求大量生产，造成存货的增加。另外，为获得有利价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或进行大宗采购，造成质量问题或材料库存积压等等。同时多品种生产频繁地根据订货不同而交换作业，重复的作业大大减少，使得标准成本失去了存在的意义。

第三，传统的责任会计方法也不再适合。传统的责任会计是以部门或人作为责任中心进行总体的成本控制的，因为人是作业主体。然而在新的制造环境下，自动化设备成了作业主体，那么部门不应是成本控制的对象，理应以设备作为成本中心。

针对传统成本不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法。与传统成本相比，作业成本计算并不是传统的总分类账的替代物。如图表4——7所示，它只是总分类账中成本归集或费用帐户余额与运用成本数据进行决策的最终使用者之间的转换者或透明图。作业成本计算把死板的成本数据转化为相关信息以便使用者采取行动。

对作业进行分类是确认作业成本的基础。因而，作业分类非常重要。在作业观念逐渐形成的过程中，专家们试图提供一些标准的作业确认方法供实务界采用。如布雷姆斯把作业分为主要作业和次要作业；贝里斯。琼斯把作业分为核心作业、支持作业与连带作业；杰弗。米勒和汤姆。沃尔曼这两位制造过程的者把作业分为逻辑性作业、平衡性作业、质量作业和变化作业这四类；等等。所有这些分类性太强，缺乏实务操作性。确认作业的理论依据应是前文所述作业的会计内涵而不是其它，确认作业的实务依据则是作业贡献于最终产品或劳务的方式和原因，即作业动因。根据作业是否起“增值”作用来区分，把作业分为二大类：增值作业和不增值作业。不增值作业指那些渴望消除且能够消除的作业。增值作业指给顾客带来附加价值，因而能为企业带来利润的作业。

增值与非增值作业的区分在理论上很有新意，但企业运用的效果有限。美国威廉姆兄弟金属公司设想一种根据作业增值能力高低的编码分类法（见图表4—8），该方法对于贯彻降低成本的作业更具有实用意义。

（4）作业观念下的成本观

作业概念被引入成本经营领域是寻求一种更科学的间接费用分配方法。因此，作业观念最直观地对成本会对理论与实务产生。值得指出的是，作业观念化的成本概念比之于作业概念本身（指尚未深及其会计内涵的作业概念）对成本会计理论与实务的影响要深广得多。这表现为，作业观念不仅能改进成本计算的具体方法，对成本观也深有影响。

作业观念下的成本观与传统成本观的差别主要表现在以下三个方面：

第一，对成本内涵的认识不同。传统成本观认为：成本是企业生产经营过程中所耗费的资金总合。仅是揭示了成本在学意义上的内涵。要揭示成本在会计学意义上的内涵，有必要在此基础上，结合企业经营管理的需要和成本在其形成过程中所表现的特点来进行。而作业观念下，正是从此点出发来认识成本内涵的。作业观念下的成本观认为，企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内向外的“作业链”。每完成一项作业要耗费一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下项作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业内部的一系列作业的总产出，凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。在这里“作业链”同时表现为“价值链”，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部顾客的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的总价值，即最终产品的成本。可见，作业观念下，是把作业作为费用发生与成本形成的中介，成本是一个与作业相联系的多层次的概念。

成本控制范文第4篇

成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外的管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现超过预期成本限额的方法。煤炭企业要科学进行成本控制应做到以下几点：

一、明确成本控制的层次

任何一个企业的管理都可以被划分为三个层面：第一层面：公司层成本。公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构，与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上的成本结构，以达到获取持久成本优势的目的。公司层成本是一种基于整体面的战略成本，注重长期性和整体性，这种成本函数往往是非线性的。第二层面：管理层成本。管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征，它一般与目标成本进行对比，对产生的差异进行控制。管理控制层成本是一种基于公司预算的战术成本。它主要通过作业层实际成本汇总和事前编制各种预算成本汇总所得到。第三层面：作业层成本。作业层成本是执行层面具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。它表示为进行某项活动所花费的代价，由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出具体性和短期性的特征。

未来成本控制模式应该能很好地反映三个层次成本管理的特征，将三层次成本信息有机地统一。作为企业，如果企业中的每个部门都能够对本部门实施真正有效的成本控制，那么加总起来也就实现了整个企业的成本控制目标。因此，成本控制的一个有效工具就是实行以部门为单位，进行“部门核算”。

二、实行全员、全过程控制

企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本，如设计研发成本、设备运行维护成本等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，还应延伸到研发、采购和销售领域。主要做到以下几点：

1、抓好事前控制

成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程首先以市场为依托，依据市场信息、行情，同类产品的需求趋势，在考虑本企业的资源状况、产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。

2、加强事中控制

企业为了实现目标成本，就应尽可能避免无效成本的发生，合理确定降低成本的数量界限，不能单独就企业产品的成本高低作出优劣的评判。产品的成本必须与产品的功能联系起来，才能确定产品成本是否合适，即：价值＝功能/成本。在市场经济条件下，企业追求的是在满足一定产品的功能条件下的最低成本及功能价值最大，而不是产品成本的最低。例如：洗煤产品就不能仅考虑洗煤加工费的降低，而应该考虑生产出的产品能不能满足用户需求。

成本消耗发生于企业生产经营全过程，成本控制同样贯穿于企业的整个生产经营活动。从采购、存储、生产使用各个环节都涉及到成本控制。因此，企业的上下全员都要分担成本指标，实行全员、全过程、全方位的目标成本责任制。

三、合理、归类控制

进行成本控制时，不要只注重生产成本的控制，要建立综合成本的整体概念，而且要延伸到对固定计提费用使用控制的范畴。

1、综合成本概念

综合成本是指企业本期生产成本、期间费用及营业外收支等的总和。我们平常仅强调产品生产成本，其实期间费用是企业支出的一大笔费用。例如：开滦股份范矿分公司2005年综合成本中期间费用占24.85％，接近四分之一，可见，忽略这部分成本控制是不完备的成本控制。

成本控制范文第5篇

关键词：施工成本, 施工成本控制

Abstract: this article from the perspective of the construction cost control, and the highway engineering construction from the stages of construction cost control in this problem.

Keywords: construction cost, construction cost control

中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：

下文从三个阶段分析项目的施工成本控制。在每个阶段中都有成本控制的重点和控制的目标，通过对不同阶段控制目标的完成，可是达到对项目整体施工成本的控制。因此各个阶段的控制目标的完成是施工成本控制的基础。

一．项目施工前期的成本控制

项目前期分为三个阶段，分别为投标、承包合同的签订和标后预算。

1.1投标文件的编制

投标文件中包含商务标和技术标两个部分。前者是根据业主方所提出的招标要求，做出相应的文件（包含公司规模、银行包涵及此前完成过的项目等）。后者是根据此项目的现场实际情况，对招标文件中的BOQ表（即工程量表）做出合理的单价。由于许多不确定因素，技术标会存在不确定和不确切性。

在编制技术标时，为避免中标后的被动局面，应对项目实际情况进行详细的勘察。通常在招标文件中的原有设计都会存在许多的不合理的工程量和漏洞，在编制投标单价前需对整个项目的工程量进行预估。找出与BOQ表中出入较大的，对此部分单价进行合理的调整，可以有效的提高项目利润。

1.2承包合同的签订

在签订承包合同前，应对施工过程中可能发生的索赔和反索赔进行预测。对于合同中的不合理条款，本着平等协商的原则，通过谈判争取到合理的条款。从而有力的限制风险和转化风险。还要在合同中加入不可预见因素，为今后的索赔建立有效的依据。

1.3标后预算的编制

标后预算是对项目施工成本的预测。它是项目成本控制的目标 ,是签订项目目标责任书的依据 。在国外的施工中，由于投标文件中所涉及到的投入设备数量等是招标文件中所规定的，以及为了尽可能的中标，原投标文件中的施工组织设计与实际施工中的有所差别。所以在做标后预算时，应根据项目的实际情况重新制定施工组织设计。

合理的制定标后预算，可以作为项目计划成本控制和绩效考核的依据。它可以有效的避免项目在运行过程中出现成本失控。标后预算可以反映出项目每月的收支情况，是今后编制月计划的有力依据，为项目追求利润最大化提供可靠地指导。

二．项目施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制是整个项目成本控制的重要环节。它包括施工组织的编制、施工预算的管理、质量成本控制、项目安全管理、账单发票及分包商的管理等方面。

2.1施工组织设计的编制

合理的施工组织安排可以有效的降低项目的成本。在国外进行公路施工，通常在施工前需要重新对项目重新做施工组织设计。因为原有投标的施工组织设计是以中标为目的，不能准确的指导现场施工工作。合理的施工组织设计需要根据设计图纸计算出项目各项工程量，根据工程量投入人员、设备及材料，安排设备进退场时间、材料的周转计划。施工组织设计中还应体现出技术先进、合理的施工方案，并合理的安排各个工作组的进度。以保证各个工作组之间，可以平面、立体交叉作业。做到各项工作不间断、不闲置，工作井然有序。好的施工组织计划是一个项目成败的关键。

2.2质量成本控制

所谓质量成本控制就是在施工过程中，降低由于质量事故造成的返工和浪费，尽可能的保证所完成工程达到合同中要求的质量。质量成本的控制应具有合理性，由于质量和成本是矛盾的，质量越高所消耗的成本越多。在施工过程中，应对质量进行密切监控，以避免由于质量过剩造成的项目总成本增加。在工程中，应根据合同中所要求的施工规范，对现场施工质量进行控制。使项目的质量即达到合同规范的要求，又可以避免不必要的成本浪费。

2.3施工预算管理

没有施工预算就进行施工是蛮干。尤其在现今国际大环境下，工程分包已经成为主要趋势。编制施工预算可以让项目部对分包工程的利润进行控制，也是施工过程中人工、设备、材料消耗的依据。项目部应对施工预算进行检查和控制，使它在项目施工中真正起到指导作用。

2.4项目安全管理

国外施工应根据不同情况制定相应的安全管理办法及施工安排。例如山区丘陵地带，应增加明显的减速标记、弯道警示标，对于安全事故多发区域还应派安全负责人重点监控。在设备施工区域，需做好明显的警示标记。在施工安排上，应尽量避免夜间施工(尤其是大型车辆的长途转运)、杜绝疲劳驾驶，在有安全隐患的地区应做好明显的标记等。

安全管理应该从员工的安全意识抓起，项目部应制定严格的奖惩制度。制定相应的安全手册下发到每个员工，使全体员工树立起安全意识。从源头消除安全隐患，避免安全事故的发生。安全管理工作做得好，可以有效的避免人员及设备的损失，减少由于安全对项目施工的干扰。反之，如出现重大的安全事故，不仅会使项目的成本提高，甚至会对整个队伍的士气及公司的声誉带来难以挽回的负面影响。

2.5项目账单发票的控制

在国外的施工过程中，由于项目大投入的资金较多，项目在运行过程中，应及时完成账单。根据合同按规定时间收回所完成的工程款，以保证资金的正常运转，避免由于资金问题导致项目停工。

2.6分包商的管理

对于分包商的管理应在分包合同的基础上，对分包工程的质量及进度进行严格的控制。在国外施工尤其在非洲地区，由于地区经济水平较低，项目所使用的分包商经常出现由于资金问题停工或材料价格较高出现偷工减料的情况。为了避免由于上述情况，导致项目工期延迟。项目部必须对分包商的施工进行严格的监控，如发现上述情况应及时对其勒令停工修正。避免不必要的成本消耗。

三．竣工验收对成本控制的意义