家族企业

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇家族企业范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

家族企业范文第1篇

仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成千万富翁，这生意该做得多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一个市场中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上品、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定要“携通家数十口”，加上雇用数百名匠人和店员，每年采购、存贮数以十吨、百吨计的大豆，规范各加工点的工艺流程，设立一个遍布长安的加工点和营销网络，才能积少成多，成为巨富。长安是首都，各郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到当地，进而使樊少翁把采购、存贮、运输、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此说来，“生意兴隆通四海”倒真是不为过。

举通家之力以为巨富，樊少翁应当算是中国家族企业早期的经营者之一了。如此算来，中国古代家族企业家真可谓灿若星河。《汉书・张世安传》中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城著名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应该算作家族企业先驱。只是，家族企业这个称谓只有在现代社会才有意义。只有在现代社会企业组织形式和治理结构千差万别、洋洋大观的时候，家族企业才得以被特定化。

家族企业虽然年代久远，但即使到现在，我们仍无法给家族企业下一个确切的定义。在这个问题上，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有的观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”，等等。这使家族企业这一概念模糊起来，于是，在经济学家们的口沫飞溅中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”挂上了钩。

事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；台湾500家大的民营企业中少有不是家族企业的。

应该说，家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。

中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。另外，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累占56.3%，亲友借款占16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本（如减少工资、引入家族网络的融资），而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

家族企业范文第2篇

无论是发达国家还是发展中国家，都有家族企业的身影在顽强地成长和不断地发展着。美国学者克林•盖尔西克认为，“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

可以看出，家族企业在国民经济中占据着非常重要的地位。然而“富不过三代”的恶咒始终困扰着家族企业。如何让家族企业能够万古长青地持续兴旺下去，才是我们想要了解的。

家族企业的优势

大多数家族企业的崛起或都因循着一个相近的发展过程，家族企业的开创者从某项生意开始，经过艰苦的奋斗不断地将它做大做强，在其所得的利润稳定增长之后，创业者试图让自己的孩子参与到生意之中。假若子女顺利地继承了这项生意，便将其发展成由同一家族的几代人共同所有和控制、管理的企业。家族成员一起经营家族生意，共同努力维系家族企业的控制权。

事实上，在家族企业中家庭成员的所有权与控制权是两权合一的，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配。因而他们更有动力去把企业经营好。再者，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这也使得家族成员为家族企业工作可以尽职尽责，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。这就是家族企业不同于其他企业组织形态的优势，也是家族企业能够普遍存在和顽强成长的原因。

不过，俗话说：“瑕瑜互见，长短并存”，家族企业虽有先天的优势，也有内在的缺陷。据研究人员表示，第一代创业者打下江山后，只有10%-13%能够跨过家族企业管理权继承这道坎。家族企业“富不过三代”的提法也由来已久。究竟是什么原因导致家族企业的所有权转化失败呢？

避免纷争

家族企业从云峰之巅到神话破灭，无疑是令人遗憾的事情。家族企业的，最明显的缘由就是家庭成员之间的怨恨和争斗。家族成员的所有权和控制权成了家族纷争的“罪魁祸首”。瑞银（新加坡）财富管理家族服务部负责人李玉云认为，这一现象深层次的原因是透明度的缺失，即决策程序、资源分配以及家族成员的分工都不明晰。

在中国，真功夫可以说是唯一能与麦当劳、肯德基相抗衡的“中式快餐大王”。但是这个家族企业的内讧却打破了其表面的光鲜。由于内讧曝光未能上市的真功夫近日又出“查账风波”，将大股东潘宇海和董事长蔡达标愈演愈烈的内斗再次摆在公众面前。曾经共患难的两大股东缘何不能“共富贵”，的确惹人深思。

无独有偶，香港新鸿基地产郭氏三兄弟内讧事件几度影响其股价下跌。家族成员的内斗无疑对家族企业的打击是致命的。鉴于此，专家表示，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。

既团结又有竞争力的家族企业所采取的管理制度往往因需而定，在具体政策上或多或少取决于家族的规模、价值观，成员的教育程度，以及企业所处的行业。有的家族企业可以一直保持其所在领域的领先优势，如澳大利亚投资公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管，至今已历四代，该公司鼓励家族成员先到其他公司工作，待积累一定的相关经验后，再回 ROI 谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准，其中，董事会代表家族，顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成，负责向董事会提供战略指导。这样一来，不仅可以避免不必要的争端，对促进家族企业的和谐也很有帮助。

家族企业范文第3篇

我们不否认家族企业存在上述弊端，也不否认从长远看家族企业应向现代企业转变，但问题在于这种转变是否越快越好？持肯定意见者实际上是用发达国家的股权分散化公司模式来对比我国的家族企业，从而得出在纯粹经济学意义上有道理的结论，但问题在于我国处于市场经济发育还不成熟的发展阶段，受各种外部环境的影响，我们只能首先积极发展家族企业，等条件成熟时再向现代企业转变。

其实，我国民营经济的成长最初发端于家族企业是有缘故的。首先，“家”和“国”构成了中国传统文化的核心内容，家族和传统的家庭结构作为传统文化的价值核心在中国人心目中已根深蒂固，它对企业组织形式的选择乃至经济制度的变迁路径都有着深远的影响；其次，计划经济向市场经济过渡的实质就是资源配置由遵循等级规则向遵循产权规则转变，因为市场交易本质上是产权的交易，而在市场经济发育的早期以家为单位催发民营经济的成长无疑是制度成本最低的产权明晰化进程；再次，在市场规模不大、技术含量不高、企业规模较小的条件下，家族企业因具有船小好调头、对市场需求变动的反应及时等的灵活决策机制，其决策成本相对较低；最后，在尚未出台对非公有财产进行有效保护的完善法律体系条件下，家族制企业因更容易对产权进行保护而更能给投资者带来相对稳定的收益预期。

过去，人们以为家族企业只是中国特有的一道风景线，其实这完全是一种误解。家族企业至今在国外仍然经久不衰，经对东亚9国和地区的2980家公司的股权结构进行调研发现，2/3的公司股权集中，其中大部分大股东是家族，6成以上家族控股公司高管人员来自控股家族。西欧的情形也相似。以西欧13国5332家上市公司的最终股权结构为例，只有英国和爱尔兰的大众持股公司比例较高，而其他各国则以家族控股为主。54%的欧洲公司股权集中，其中以家族控股为主，且2/3的家族控股公司均指派自己的亲族担任经理人员。美国的公司治理结构则截然相反，股权分散化倾向很明显。

由此看来，企业是否采取家族控制的形式与企业的效率并没有必然联系，东亚及西欧的家族控股模式和美国、英国等的股权分散化模式都有可能获得较好的公司治理效率。那么，为什么我国的家族企业会面临那么多的问题呢？我认为这与是否采取家族控制形式关系不大，而与我国特殊发展阶段的制度环境、文化传统等因素有关。随着我国市场化程度的不断提高，停留在初级发展水平的家族企业确实需要进行变革，特别是对于那些规模较大、科技化程度较高的家族企业尤其需加快现代化进程。

家族企业范文第4篇

而家族企业却一直遭受着不公正的待遇。

一说到家族企业，人们往往头脑中会出现这样一幅画面：夫妻、兄弟或亲戚一起张罗一起干，有好处大家一起分，彼此之间的情感约束甚于制度约束，往往是路边店或者只有几个人的小公司，干了好多年依然是路边店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。

而一走进家族企业，人们往往又会升起这样一种感觉，在这里的人几乎和老板都有关系，说话办事一定要注意背后的眼睛，就算你职位高，对方只要和老板有特殊关系，你的话他可以当耳旁风，但他的脸色你必须得看着。原因很简单，因为这里不是以能力论高低的。

也正是因为家族企业的这些特征，所以许多有志者从来不进家族企业，一些家族企业也从来不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一张遮羞布把自己的家族企业性质盖起来。

应该说，无论人们报什么的态度与说法，家族企业人情浓厚制度缺失、任人唯亲等弊病确实存在。在我国星罗棋布的企业中，家族企业占据了其中95%的市场份额。

但并不是所有的家族企业都无一是处，从早期的希望集团到今日的汇源、康师傅，说白了，都是家族企业。再往大说，在全球500强企业中，据统计，约有40%以上也都是家族企业，耳熟能详的麦当劳、欧莱雅等巨头就位列其中。

由此可见，家族企业也不都是弊病。希望集团成功的原因正是兄弟们心往一处想，力往一处使。一些小企业之所以是家族企业，是因为除了“齐家平国治天下”的文化传统，血浓于水的血缘关系以及相濡以沫的夫妻情分，没有任何一种力量能让班子有钳子扭不开的凝聚力，而这也正是许多企业能生存下来的最大动因。

所以，面对家族企业这样一个广泛存在的事物，简单地说好与不好，都是不理智的。只有辩证地看其存在，正视、分析其两面性，才能让其优秀的基因继续服务广大企业，并把其自身携带的不良基因也有效的剔除掉。

而这就得提起与家族企业相对立的群落——非家族企业。

相对家族企业，非家族企业的优点是一般不会有浓郁复杂的人事关系，是优秀的人才通常会有晋升空间；而其弊病则往往是制度僵化，远远没有家族企业的人性化和凝聚力。

因此，面对这样两个皆有优缺点的群落。一个企业要想高效持续健康地进步，就必须揉合双方的优缺点。不是家族企业的，老板要想办法把其办成“家族企业”，让团队如兄弟；是家族企业的，老板要想办法把其变成“非家族企业”。一切按游戏规则来运作。

家族企业变成非家族企业，老板就不能随便搞一言堂；用一个人与否就不能以他是否和我是亲戚，是否是自己人来衡量；奖惩也不再是简单地凭感觉，而要凭大家定下的制度。制度完善与否是衡量一个家族企业非家族化的重要标志。社会化程度的大小是衡量一个家族企业非家族化的重要指标。所以，面对一个制度严密化、岗位职业化、利益大家化、责任社会化的企业，纵然其依然有大量的家族成员在其中从业，其实已经非家族化了。

相反，非家族企业家族化，最重要的是要在制度的基础上加入人性，职业化的基础上加入凝聚，大家化的基础上添入个性，社会化的基础上重视细节。当一些抓单的员工可在公司过集体生日时，当一些受到惩罚的员工，得到上司的慰问短信时，当车间工人正热得喘不过气来时，接到上司递过来的冷饮时，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。

家族企业范文第5篇

关键词：家族企业管理创新

家族企业

家族企业源于18世纪英国工业革命时期，迄今已有200多年的历史。美国著名企业史学家钱德勒认为，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看,家族企业并不要求家族成员掌握全部所有权和经营控制权,只要家族成员大部分或者基本掌握上述两种权利的企业，皆为家族企业。根据钱德勒的界定,可将家族企业推演为以血缘关系为基本纽带、以家族利益为首要目标、以实际控制为基本手段、以亲情为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

家族企业的优势

一种企业组织形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断。从目前我国特定的经济环境来看，家族企业在某些方面还是有效率的，具体如下：

家族企业产生于经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下。民企不得不经常性地突破已有的政策限制，采取各种变通做法，以赢得竞争优势。这种政策博弈的普遍存在，使得企业必须严格控制内部管理人员对企业的忠诚度，以防止出现内部人告状引致政府管制的情况，由此决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。

家族企业运作成本相对较低。在特定条件下,家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,这时家族企业就能成为有效率的经济组织。所有权与经营权两权合一。现代企业制度的两权分离要求妥善处理委托问题，而家族企业两权合一，家族企业主同时担任企业的最高行政长官，最大限度避免（减少）了委托现象，降低企业的总成本和监督激励成本。

家族企业的劣势

家族企业发展瓶颈主要表现在以下几个方面：

融资渠道限制。家族企业特别是中小规模企业主要依靠内源融资与亲缘融资。随着企业的发展，资金瓶颈便会逐渐暴露出来。单一的产权结构使家族企业获得发展资金的途径受到限制。

人力资源限制。“人”为企业之本，“才”为发展之源。家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的“排外性”又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

治理结构限制。家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

家族企业的发展策略

家族企业在发展过程中，应当深刻认识家族式管理的弊端与先天不足，适度实施管理创新，走出一条可持续发展之路。

建立完善的企业制度。在我国经济转轨的大背景下，应以家族企业治理结构为核心，着重研究我国家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

吸收社会资本，逐渐打破家族产权“一股独大”的封闭结构，形成合理的股权结构。家族企业适当放松股权控制，让出少数股权，借助社会资本解决资金不足的问题。

适时建立家族成员的退出机制。随着家族企业规模的不断壮大,很多创业元老很难适应新的要求。但他们通常在企业中占据要职,居功自傲,对外来的资源和活力产生一种本能的排斥作用,不利于企业形成开放性的系统。此时就需要适时建立家族成员退出机制。退出机制的核心是让家族成员能够流动，使家族成员在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置,从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。

建立公平合理的人才引入机制与内部竞争机制，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族企业发展到一定阶段，一方面要打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，利用外智；另一方面，要引入企业内部竞争机制，使各类人才公平竞争。外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才库和领导班子，为企业的长远发展打下基础。

参考资料：

1.闫荣伟、钟勤华、家族企业正在走向公众化，中国经营报，2001

2.施能自，“由内而外”的家族企业治理变革，中国企业家

3.鲁亚曦，中国家族企业的背景与前景，经济管理文摘，2001