零售转型

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零售转型范文第1篇

现在摆在我们面前的问题并非是电商与实体谁取代谁的问题，而是重建观念，相互借重，如何实现线上线下合理、有机、适当的融合。这种融合更多意义上是观念、理念、发展意识的融合，是从竞争对立走向共享共赢的融合，既不是排斥，亦非照搬。因为即便是O2O，也不过是一个特殊客观背景条件下的营销应用工具而已，并不能体现未来零售的全貌。

所以不管你罗列了多少“伪证据”，来揣测线上线下哪种形态会被取代，做出绝对结论，最终都只能证明你的极端臆断不过是一则“伪命题”――包括线上线下在内的零售业，依然会像一列驶向春天的高铁，向世界展示它们无法阻挡的繁荣与未来。

那么零售业如何面对未来、迎接未来？

关键是，零售业的转型与突围，改变与提升，不仅仅是技术的改变、空间场景的改变、设备设施的更换、某种模式的更迭，而是仍诘母谋洌是自身的转变。

实体商业转型，实际上是意识和观念的转型。进入互联网时代，信息时代的特征覆盖了整个世界，一切重新定义，消费开始转型，平台经济、共享经济出现，商业领域摆脱传统线下单一模式，透明、共享、平台经济、粉丝经济、多渠道、营销多元化等等这些新商业特征促使我们必须重拾商业的基本定义，对以前固有的所谓市场细分、客群定位、经营模式重新审视，促使我们自身适应这些变化。

一、定位调整

互联网信息时代，时代在变，也就导致没有什么不能改变的，连文化、习俗都会改变，所以促动了消费转型时期的来临。过去我们身处的零售商业市场特别是快消品零售市场有几个原始特征：

1.竞争直面化；

2.对手公开化；

3.范围同城化；

4.竞品清晰化；

5.手段雷同化。

可是现在，这一切都变得模糊，变得不可捉摸。

我们只知道除了原始的对手外，还有新的商业模式对我们构成威胁；只知道电商也在给我们带来极大冲击，而找不到这个不断发力的竞争对手姓甚名谁，因为我们面临整个电商行业这种商业形态带来的压力，而不是清晰可见的哪家线上店铺与我们对抗，所有的传统手段就像一拳打在棉花上，心有余而力不足；我们面临的竞争威胁绝不止同城以内、我们自己划定的所谓商圈，而是线上商业可以触及的任何距离和角落；线上营销覆盖的商品范围几乎是全业态，你的店铺商场沦为哪种商品的“试衣间”、“体验场”你全然不知；传统的营销推广手段也难于和网络营销缔造的粉丝营销、平台营销、互动营销抗衡。

这就需要我们必须重新审视自己的市场究竟去哪儿了？自己的顾客在去哪儿了？那么我们的基本定位都要做出很大调整。

1.原有的商圈定位和客群定位逐渐模糊。互联网向实体的渗透与交融，市场的针对性越来越缺乏可捉摸性，比如企业O2O，即便是本地的，也在不断放大消费客群的辐射范围，虽然基于地域的密度被不断稀释，但是，原有的商圈划定一定会使你逐渐丢失新的顾客，所以必须做出全新的调整，甚至原来的商圈划分及其定位模式。这缘于互联网零售的切入、交通工具普及、场景消费价值的开发增长。

对于传统实体零售而言，固有的商圈划分和目标客群定位是基于商场门店位置、商场规模这些先天硬性指标所确立的基础，而线上线下融合模式逐渐取代传统的零售方式，因为线上交易和全渠道营销模式，自然而然扩大了商场的市场覆盖范围，目标顾客也不再是单一的商场周围的传统居民，目标客群扩展的范围将重合交叉至其它商圈，甚至辐射至农村、外埠，就像淘宝、天猫那样分散开来，遍布交通物流所达各处。所以，固守传统思维，势必在转型的道路上失去顾客、被飞速发展的脚步远远甩下。

2014年，阿里巴巴斥资53.7亿港元对银泰商业进行战略投资。2015年6月，银泰商业推出旗下跨境O2O实体店――“Choice西选”，此外，银泰商业还和阿里巴巴合作，开发了喵货、喵街、喵客互联网化产品，将线下商品、购物中心场景、客户数字化。这意味着，银泰传统的市场开发争夺范围、目标顾客定位范围彻底打破，首先从普通大众消费扩展至全客层，然后其商品经营定位也无限延伸，独立开发营建出了跨境进口商品经营体系，同时，银泰对传统零售业的种种互联网化“背叛”，也意味着它的定位走向更深层次的市场，面对更广泛、更复杂的客群。

无独有偶，飞凡开放平台的出现，使购物中心可以通过飞凡的线上入口以及全业务管理平台为线下导流客群，收集更多的消费数据以便优化运营战略，扩展更宽的消费者领域，形成有效的O2O闭环。拿2015的圣诞狂欢节来说，“飞凡商业联盟 200+购物中心圣诞狂欢夜”主题大型促销活动，给全国百城200余家购物中心带来2400万客流，有200万笔订单来自飞凡APP。能够在一天吸引如此庞大的消费群体前往消费，足见这种模式对于线下消费的开发、扩展、拉动作用。

另外值得一提的是：飞凡全球招商平台率先将实体商业的商务合作带入“互联网+招商”时代，采用最新的模式促使实体商业经营与互联网进行更多的跨界融合。最重要的是，它们把实体商业招商的市场范围和经营合作定位从业内、区域内通过互联网手段、采用O2O模式延展至全球范围并实现跨界组合优选搭配，推动了零售实体经营定位和市场策略从根本上发生改变。

同时，零售业的主力客群也由中青年客群、女性客群延伸至儿童、家庭、老年群体，这不仅是科技发展导致的结果，也源于老龄化社会来临、城镇化高速推进、国家人口计生政策调整所带来的人口结构与社会群体层次变化，这种变化，促使零售业必须做出应对。

2.业态定位的改变。原有的业态定位发生改变是由于营销模式的改变和消费转型的到来。说来说去，是我们要面临全新的顾客-----他们的消费心理正在变化，新的消费行为正在成为新的习惯，他们对商品组合、商品配置、休闲服务从功能化走向价值感触，缘于商品、人工、场景所提供的服务必须有全新的体验、价值化体验。

在这种变化里面，小众体验和小众营销的权重和价值凸显出来，不同的消费文化和消费心理支撑着全新的零售场景。

所以一座商场、一座购物中心，可能要提供远超于商品和工业化品牌的多元化非提袋消费价值，那么传统的业态定位、业态规划、品牌组合将相形见绌。

传统的以餐饮、零售购物为主的业态已经无法满足复杂变化的市场的需求，消费需求多元化、个性化、社交化，亟需更多创新型、体验价值型的业态和更多以非提袋服务为主的业态出现。

3.经营理念的提升。对零售业来说，未来基于商品和品牌而言，细分的市场边沿模糊，不管是线上市场还是线下市场，不管是同城还是越域，零售企业或者门店一定要努力寻找、追求差异化。这就要求经营者在这个极具动态的时代与社会必须具备跳跃式思维，不断采取差异化的经营思路和营销策略，改变传统的经营理念，要求零售业的理念必须是生动性的、与时代合拍的、创新的、打动人的。我们需要招商，但不能有房东心态，而是合作共赢；我们需要销售，但不能有老板心态，而是尽心服务。只有这样，才会造就一个成长性的企业，赋予其生命活力，营造零售企业较的市场防御能力。

二、专业专注

我们的实体业，到目前为止在世界仍旧缺乏影响力，不管是服务业还是制造业，一直以来备受诟病。这是因为我们缺乏独立创新精神，更缺乏专注、匠心。

日本企业最令人称道的是“工匠精神”，一个小小的寿司店经营一二百年很正常，到处是真正的“百年老店”，可我们的企业，除了国有垄断行业的企业，大量的民企生命周期也就区区几年，毫无疑问，这是急功近利的心态导致的宿命，和日本企业所信奉的专注、匠人精神格格不入。有一个故事讲后来担任日本邮政大臣的野田圣子，她的事业起点是从帝国酒店刷马桶、喝厕水开始，为什么要喝马桶水？变态吗？不是，因为日本很多酒店对厕所清洁的要求标准就是干净得连马桶水都能喝。

日本企业的匠人精神呈现出精益求精、对己苛刻的状态，产品订单、顾客没有大小区分，没有高低贵贱之分，他们在始终不渝、连续不断的专注与提升中获得成就感，但远离功利心态，开店不求规模不求多，而是要好到让自己满意。所以，可以这样说，是全球无与伦比的匠人精神支撑起了日本实体业的旺盛生命力和发展空间。

对于国内零售业来说，也许最大的短板就在于缺乏专业专注，不仅缺乏专业的技术、专业的能力，更关键是专业精神的缺失，这是企业短视心态和急功近利意识所造成的。所以我们的零售业转型也是一次意识观念的洗礼，是一次流程再造的过程。这和其它制造业一样“有毒食品”、“山寨版”流传于世界，使“中国制造”污名化，形成原因是一样的。

改变这种局面，走向专业、专注，很艰巨，其实也很简单：耐得寂寞，踏实做功课，摆脱功利心态。

对于零售业来说，什么才能说明你达到专业专注的程度？顾客体验才是唯一的检验标准。只有顾客不断获得全新体验，充满兴趣和满足，才能证明你专业专注的服务水平。

三、人性至上

零售业的人性化之路不是几句口号，也不是见到顾客就点头哈腰那么表象化、简单化。人性化的服务实质上是为顾客解决消费问题，让我们来为顾客选择、而不是等待顾客选择这么一个过程。眼下我们很多设施的增加、场景的营造、体验的强化、手段的创新-----从休闲到购物，从线上到线下、从下单到支付、从互动到交易，实际上是我们试图通过各种措施和营销手段为顾客进行选择，我们所做的是要顾客只是抬腿到店，或者在家动动手指、接个电话、签个单那么简单。

包括我们的业态规划、服务功能，全部目的也是尽可能让顾客产生需求、刺激消费冲动。零售业的服务与经营目标应该是超越顾客的期望，什么是超越顾客希望？就是他没想到的、没见到的你都替他考虑到了、准备好了。然后为顾客创造尽可能的方便与便利，让消费者在每一个消费环节上都能明显清晰的感触到便捷、便利、贴切、省心，比如，受门店不甘于沦为电商的“试衣间”，这两年来很多商场排斥顾客浏览商品进行线上线下比价，甚至防贼一样防顾客，这不仅缺失了人性化服务的特点，甚至伤及顾客尊严、造成违法。但是最近沃尔玛反其道而行之，公开鼓励顾客在他们的实体店内使用APP，任由顾客线上线下比质比价。这就是一种进步，更是一种人性化经营、人性化营销的策略。

实际上，我们零售业每进行一项经营模式的创新，头脑中要率先跳出一个概念：顾客。因为只有消费观念的转变所产生的消费者行为变化才能促使我们零售业经营模式和经营手段的成熟与提高。

四、资源整合

共享经济时代到来，标志着共享商业生态的崛起。共享经济时代，增加了很多你的对手，但也产生了很多资源，除企业资本资源和市场资源外，我们还有很多呈模糊状态的宝贵资源，有传统的综合正面积累、有科技资源、有社会资源、有零边际成本资源、有碎片化资源。这就需要我们与时俱进，学会整合资源。

那么我们应该主动选择、整合哪些资源呢？

1.科技资源。互联网技术和其它影响人们生活的技术。比如互联网商业技术、O2O、移动支付、移动社交工具等等。这需要我们与时俱进，勤于学习，勇于尝试。

2.平台数据。在移动互联网时代，商业发展是建立在庞大数据基础上的，因此，没有数据应用能力，就无法了解顾客、走进顾客的内心，遑论为顾客提供更好的体验。平台经济模式也为企业提供了资本资源、品牌招商资源的共享与运用渠道。

3.供应链资源。供应链是零售企业的经营基础，打造有效的供应链是资源整合工作中很重要的一环。零售企业整合供应链资源要改变传统思维，第一是要调整、理顺零供关系，树立公平合作原则；第二要着力缩短供应渠道，尽力实现两端拉近；第三是跳出原有业态定位和品牌组合的旧思路，顺应消费转型趋势；第四是开阔眼界、放眼全球的品牌资源和商品储备意识。

零售转型范文第2篇

报纸零售现状

放眼国内外，都市类报纸的零售皆呈现萎缩态势，如美国《纽约时报》零售占总发行量的40%，家庭投递占60%。而在20年前，其零售占90%，家庭投递仅占10%。世界发行量最大的日本《读卖新闻》，发行量的99%由投递员投送到订户，零售所占甚微。

山东省都市类报纸零售近年呈逐年下降趋势。以济南地区《齐鲁晚报》发行为例，零售状况如下。

（一）报纸零售结构

报纸的零售结构可从以下几个方面进行分析，即征订与零售比例、零售读者的构成、渠道及终端、零售覆盖率和销售率等。

1.征订与零售比例：2003～2006年征订零售比例约为40∶60，2007年征订零售比例各占一半，2009年征订零售比例为63：37，2010年为65：35，2011年为67：33，2012年为73：27，2013年更高达88：12。以上数据表明，都市类报纸的征订逐年增长，零售逐年下降，征订与零售比例发生明显逆转。

2.零售读者的构成：随着新媒体的发展，零售受众面在逐渐变窄，高学历、学生和公司白领等群体的读者流失较多。零售读者以流动人口、进城务工人员及老人为主，其中大部分老人以订阅为主。

3.渠道及终端：济南地区的零售渠道包括邮局报亭、自办发行批发商、零售摊点、超市以及候车大厅等特殊场所。报摊是报纸零售终端，是济南地区零售网络的重要节点，也是报纸零售最敏感的神经末梢。

4.零售覆盖率和销售率：覆盖率是衡量报纸零售网络布局以及销售水平的一个重要指标，覆盖率高有助于提高销售率和报纸影响力。近几年，报摊数量的大量减少致使零售区域相应缩小，零售区域只分布在部分居民小区及某些支道旁边。零售覆盖率的大大降低导致实销率下降。

（二）报纸零售价格

报纸的零售价格通常由报社自行定价或同城同类报纸联盟定价，属生产者自主行为，而非市场确定。零售价格一般高于征订价格。以《齐鲁晚报》为例，零售价格除周二1元/份外，平时0.5元/份，全年零售价大约210元/份，而2013年征订优惠价为150元/份（另赠4张价值为12元的百脉泉水票，或半年生活日报1份，价值75元），正价为216元/份（其中，赠6张12元百脉泉水票，或全年生活日报1份，价值150元），2012年订阅价为150元/份（另赠6张价值10元的百脉泉水票，或全年生活日报1份，价值150元）。对读者而言，订阅要划算得多。

零售下降的原因

零售之所以出现日渐衰落态势，原因是多方面的。

（一）新兴媒体的迅猛发展，给报纸发行特别是零售带来了前所未有的冲击。新兴媒体无论是在传播速度、传播方式、互动性、信息量、满足受众多元化需求，还是阅读成本等各个方面，都是纸质媒体所无法比拟的，市场分众化现象愈加明显。如今，手机、平板电脑等数字产品的出现，使得报纸发行尤其是报纸零售遭遇了前所未有的寒冬，这是零售下降的主要原因。

（二）城市化建设的升级改造。对主要区域进行治理整顿，取缔了大量的零售摊点，零售终端减少导致报纸覆盖率大大降低。

（三）报纸征订的价格优势、出门购买与“投递到户”发行方式的差别以及天气等原因，使得一部分零售读者转化为订阅客户。

（四）人们出行方式的改变给零售带来影响。随着汽车的普及，一部分人不再乘公交车或骑自行车上班，买报不再是顺便的事，况且办公室又有互联网，所以买报的人少了，造成零售读者大批流失。

（五）报摊数量减少。由于零售报摊露天经营，居无定所，打游击战，工作环境恶劣，加之卖量不断减少等原因，造成报摊数量减少。从零售报摊的数量看，2004年济南市约有3000个固定报摊和流动报摊，现在市区报摊存有量约1000个左右。从单个报摊每日售报量看，原来日售80～100份《齐鲁晚报》的报摊司空见惯，现在日售30～50份《齐鲁晚报》就很不错了。从报摊收入的构成看，原来是以报养摊，现在变成以出售杂货养摊，单纯零售报纸已难以维持生计，这与人力成本不断上涨的趋势形成明显反差，这种变化在整个都市类报纸中具有广泛的代表性和普遍性。

（六）零售受政治形势、天气变化、自然因素以及个人原因等影响较大，数量不稳定。而订阅就好得多，一旦订阅，在一个时期内订户就相对稳定。另外，征订的另一个好处是可以订户预先付款，报款不仅落袋为安，而且能带来一定的财务收益。

（七）价格因素也是零售减少的一个原因。零售价格高于征订价格，促使一部分零售客户转化为征订客户。

进入稳定期后，征订量的大小是一张报纸吸引读者眼球和培养读者忠诚度的一个重要尺度。在报业王国日本，主要大报98%以上的发行量是采用送报上门的“宅配制”完成的，零售和邮发极少。况且，征订量大能使报纸的发行量稳定，传阅效果好，报社还可提前回收报款。

由以上可知，零售减少是报纸发行的大势所趋。但是零售作为发行的两种重要形式之一，具有不可替代的作用，且有其继续存在的必然性及合理性。

征订与零售的关系以及零售存在的意义

（一）征订与零售的关系

征订与零售是报纸发行的两种基本形式，二者都很重要，缺一不可，但在报纸发展的不同阶段、不同时期可能出现不同的侧重点。

零售在开发报纸的潜在订户，以及扩大报纸影响力和品牌形象方面，起着十分重要的作用。往往是零售比较好的报纸，才有比较大的订阅量，不少报纸甚至主要靠零售发行。在报纸创办初期，基本上没有稳定的订户，报纸的发行主要靠零售，这时就必须把零售放在特别重要的地位。报纸一旦到了发行的稳定期，或者说当报纸的发行量已经比较大的时候，报纸发行就应该转向以征订为主。因为征订模式可以减少浪费，并且征订客户一般是报纸的“有效发行”，即这部分订户是最有消费能力的群体，是广告主抢夺的重点部分。

美国报纸发行的历史充分说明了这一点，早期美国报纸零售所占比例较大，但从20世纪70年代开始，美国报纸征订所占比例越来越大，并已经成为多数报纸发行的主体力量。但必须明确的是，征订和零售两种模式应该贯穿于报纸发行的始终，两者都应该受到充分重视。征订是基础，是报纸发行得以稳定的根本保障，零售是十分重要的发行渠道，是促进和推进报纸发行迈上新台阶的重要促销手段。即使美国的《纽约时报》，其零售仍然占总发行量的40%，这也是一个绝对不可忽视的发行量，必须高度重视。

这说明，征订和零售两种方式互相依靠，不可分割，有人把两者的关系形象地描述为“无征不稳，无零不活”，就是强调两种发行方式的特点和重要性。但是，从报纸的发展阶段来看，报纸发行已进入征订为主、零售为辅的新阶段。

（二）零售存在的意义

概括起来，零售的重要性有三：

1.于办报效率而言，零售是扩大报纸影响力与阅读率的平台。

2.于发行利益而言，零售拉动征订与总体发行量的增长。

3.于广告策略而言，零售能拉动广告量与广告效果及广告价格。

零售升级转型的路径选择

零售状况不容乐观，面对严峻形势，零售欲守土开疆，化“危”为“机”，只有升级转型方是突破现状的途径。

（一）找准发行定位。目前国内大多数都市类报纸属于低端定位，这在报业发展水平较低的情况下有效，但是当报业发展较为成熟时，则很难吸引到精英广告客户，所以都市类报纸要调整发行战略，细分市场，向专业定位、分众定位发展，才能改善发行结构，提高发行质量，产生更大的广告效应。

（二）报摊升级转型。作为现有零售终端——报摊，已不再适应城市化升级改造建设发展的需要，事实上在某种程度上已经影响市容市貌，因此报摊要“退路进厅”，由室外移向室内，同时增加经营项目，提高增收能力，以促进报纸销售。

（三）拓宽零售渠道。售报终端不能局限于报摊，要加大超市、便利店、连锁店等大型店面的发行力度。这方面，《齐鲁晚报》在济南地区统一银座超市的零售已做了有益探索，效果明显。国外报刊如《纽约时报》在这些大型店面的售报已占到零售总量的70%，过去占优势的报刊亭因其规模小、政府管制多等劣势，逐步居于补充地位。

（四）强化重点区域。扩大在高档社区、机场、车站、高校等高端、密集、流动人口多的区域及窗口场所受众中的影响力，提高报纸占有率。

（五）创新策划手段。可与超市、连锁店甚至肯德基、麦当劳及其它大型快餐店等多种商家，以DM广告置换报纸的方式进行战略合作，共同协作开展“来购物三年或五年看报不花钱”、“吃肯德基（麦当劳）得一份报纸”等活动，商家可根椐会员的消费水平赠报，此种做法也可推广到社区物业等多个领域进行嫁接。这不仅可增加报纸销售量，提高报纸影响力，同时还具有一定的排他性，扼制同类报纸在这些区域的销售。

（六）强化数字化建设。把报纸网络版纳入发行规划，拓展网上阅读项目，实施的前提是对数据库进行升级改造，建立“以读者为中心，以数字为平台，以终端为控制”的现行体系。如美国发行量最大的几张报纸《华尔街日报》、《今日美国》和《纽约时报》等逾半数的发行量是靠数字版、网络版和移动应用程序实现的。

（七）开发多媒体阅报。在酒店、机场、候车大厅以及高档社区等人口密集、高端读者集中的区域，开发利用阅报栏的独特价值，变阅报栏为受众购报体验的窗口。当今已进入消费体验时代，培养读者的阅读习惯，使之对报纸形成依赖，阅报栏建设不仅是报纸自我展示与推广的终端，而且不失为提高报纸覆盖率、销售率的新举措。

零售转型范文第3篇

对于零售业冲击最大的，首先是电子商务。虽然在哈尔滨地区电子商务的份额还比较小，但可以预见，以后线上销售的发展速度一定很快。所以，传统零售商也都开始筹划如何应对，已经参与线上的销售。正阳家电从电子商务诞生之初就开始关注这一领域，并对自己的线上分销做了初步的规划，试图结合区域的特点和自己的优势，找到一个适合正阳家电现有条件的线上销售模式。

黑龙江省有多个地级市，每个地级市又有很多个县城，这里是京东等大电商的物流触及不到的。目前，正阳电器对这些下级市场有分销的业务。如何依托线上销售，线下展示，充分利用正阳家电的现有渠道呢？首先正阳家电要建立一个网上平台，然后再在地市县级市场建立基于网络平台的分销网点。消费者可以在正阳家电的网上选购商品，再到距离自己最近的分销网点取货。正阳电器希望这一模式能够成为其服务于全省线下线上消费者的平台。

正阳家电目前在哈尔滨只有两个门店，如果未来线上线下结合做的好的话，完全可以摆脱线下大规模开店和开大店的模式，改为在社区或者专业家电卖场附近开店的模式。消费者到卖场看了商品之后，再到正阳家电的线下网点比价，下单。这样既节省了成本，又可以实现更多的销售。目前正阳电器已经开发了整个的后台系统，实现分销网点与正阳电器之间下单、配送、结算等功能。下一步就是在下级城市寻找加盟网点。这些网点不需要很大的面积，店内可以配备电脑，那些不会上网购物的消费者可以在店员的协助下去正阳家电的线上平台选产品，下单。正阳家电在接收到订单和货款之后，通过自己的物流配送体系，将产品分送到该网点。消费者可以根据自己的情况选择是自提还是送货上门。当然，这个网点需要具备一定的仓储和服务职能。

几年前，正阳家电在哈尔滨平房区投资3.6亿元新建的仓储物流基地已经开始启用。而这个仓储物流基地的职能一方面是为供应商提供仓储和物流分销的任务，还可以实现零售，同时为供应商提供金融服务。在哈尔滨，大多数家电供应商的仓库散乱，管理落后更没有形成规模效应。正阳家电为供应商提供的仓储是基于家电产品特性基础上的现代化信息管理的仓储平台，供应商的所有货品都在可监控的范围之内，接受全面的管理。家电商经常有资金的需求，但是因为他们的规模小，银行等大的金融机构很难为他们提供服务。如果租赁正阳家电仓库的供应商暂时出现资金短缺，正阳家电可以根据其现有库存，提供相应比例的资金支持。如某供应商租赁了正阳家电的仓库，货值为1000万元。而该供应商需要500万元进货，手头又缺少现金。这时候，通过评估该供应商的库存，正阳家电可以立即为其提供500万元年息10%的资金。而这样快捷的服务，在目前的银行是做不到的。这期间，供应商需保证其仓库内的货值不低于1000万元。目前，正阳家电的物流基地已经有品牌陆续入驻了。

零售服务商也当有所为和有所不为。有所为指未来零售商不能只依托零售业务，要围绕着供应商和消费者的需求将自己打造成服务商。一方面，对于消费者，零售商为他们提供物美价廉的商品，满意的售前、售后服务，创造更大的规模。另一方面，规模越大，吸引的供应商也就越多，就要为供应商提供所需要的销售量、仓储、物流和金融等全方面的服务。零售商提供的服务越多，供应商给予的支持越大，就能吸引更多的消费者，形成良性的商业循环。

而有所不为就是尽量不参与品牌的业务。正阳家电认为，一方面不想成为合作伙伴的竞争对手，另一方面，零售商作为服务商，越专业越有前景，越专业越有生命力。

当然，要成为专业的渠道服务商，不但要具备商业头脑，更重要的是要有大量的营销和管理人才。正阳家电在现有人才梯队的基础上，也开始通过各种优厚的政策网罗人才，以使自己从零售商向服务商平稳过渡。

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本刊宗旨：营销参谋渠道顾问

读者对象：家电商、零售商；生产厂家；房地产开发商、建筑

装饰工程公司；零售报摊、社会个人订户；社团；图书馆。

广告价值：塑造业内品牌，征招商业客户，传递企业信息，优化渠道伙伴。

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零售转型范文第4篇

关键词：零售公司；电商化；公司绩效

在2012年度中国经济年度人物评选现场，万达集团董事长王健林与阿里集团董事会主席马云设下了“亿元之赌”――电子商务能否取代传统零售？一年后，王健林放弃赌约，组建万达电商，并在互联网业务领域内迅速扩张。2008～2014年，中国网络零售市场交易规模从1300亿元增长到28637.2亿元，6年间市场规模扩大了20倍。面对互联网零售的冲击，很多传统批发零售公司积极寻求转型，掀起了零售公司的电商化浪潮。

零售公司电子商务模式的改造对公司经营绩效有重要影响。理论上，信息网络技术被应用到销售渠道中，能够提高资源配置效率，因而在互联网时代下越来越多的零售公司想通过电商化模式转变来提高公司的经营绩效。具体到不同的电子商务模式设计对公司绩效具有不同的影响，而且不同的商业模式在不同阶段对公司绩效也会有不同的影响。一般来说，引入新兴的零售业态模式在短期内对公司绩效有负面影响。本文将实证研究零售公司电商化转型对公司绩效的影响，测度公司电商化转型的代价。

1.理论分析与假设

商业模式是公司经营活动的基本模型。商业模式创新分为以经营方法创新为中心寻求突破和以提高经营效率方向寻求出路两种，即新颖型模式创新和效率型模式创新。随着越来越多的公司通过自建或者加入电商网络平台进行产品销售，减少对传统零售渠道的依赖，批发零售公司的绩效不可避免地下降。由此，一些传统零售公司积极进行电商化模式转型，希望通过构建网络销售平台，巩固批发零售在整个产业链中“渠道为王”的地位。

零售公司的电商化模式转变会对公司经营绩效产生很大影响。在电商化模式转变的过程中，零售公司不仅需要投入大量资金建设电商网络，变革组织模式，并且由于电商网络具有临界规模特征，需要在短期内进行大力促销吸引大量客户，以触发电商网络的自反馈机制，充分发挥网络效应。由于零售行业本身是个成熟的行业，具有比较高且稳定的利润率，属于现金牛，在成熟阶段引入一种新的零售业态模式短期内必然对公司绩效产生负面影响。加之市场竞争因素，即使零售电商网络转型成功也很难做到“赢者通吃”。所以，零售公司电商化转型后势必需要牺牲短期经营绩效，即公司的利润率下降，由此提出假设：

H1：零售公司电商化转型短期内对公司的整体经营绩效有负面影响。

具体来说，零售公司电商化转型会对公司各种经营指标产生不同的影响。零售公司电商化转型后在短期内并不能够降低公司的产品成本，也无法提高产品或服务的价格，无法提高产品的毛利润率，由此可得假设2。一方面是公司销售的产品毛利润率很难提高，另一方面零售公司因采取电商化活动而使得期间费用增加，导致公司销售净利润率下降，由此可得假设3。更重要的是，零售公司电商化转型是一项高成本的固定投资，需要大力促销吸引大量客户以及迅速降低服务的边际成本，才能发挥电商的网络效应。因此，电商化过程初期需要投入大量的资产（包括有形资产和无形资产）来构建完整的电商网络体系，使得公司的资产规模扩大，而在资产迅速增加而收益没有太大变化的情况下，公司的资产收益率不可避免地会下降，由此可得假设4。综上，通过零售公司电商化过程短期内对公司经营绩效的影响机理分析，提出假设：

H2：零售公司电商化转型短期内对公司的毛利润率没有负面影响；

H3：零售公司电商化转型短期内对公司的净利润率有负面影响；

H4：零售公司电商化转型短期内对公司的资产收益率有负面影响。

2.研究设计

2.1数据与变量说明

零售业上市公司一般可以分为百货、家电、超市以及互联网零售等四大类公司，本文选择78家上市公司进行实证分析，其中超市类18家，百货类47家，家电类5家，互联网销售类8家。结合上市零售公司财务报表、公司网站和其他公开信息，整理了2009～2014年的相关数据进行实证分析，具体指标界定见表1。

2.2计量模型设定

在研究零售公司电商化转型中，以公司绩效为被解释变量，以电商化模式量化为解释变量，以公司流动性、偿债能力以及运营能力等指标为控制变量，实证检验经营模式变化对公司绩效的影响，构建计量模型如下：

其中，i表示企业标识；t表示时间年度；pef表示公司的经营绩效；net表示公司的经营模式（是否进行电商化改造）；x表示控制变量。

3.实证结果分析

3.1方差分析

通过采用方差分析研究零售公司电商化模式转型对公司绩效的影响，对公司选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组内组间方差以及最终Sig.值，以检验零售公司进行电商化对公司绩效是否有显著的影响。

从方差分析结果（表2）可以看出，人均收入、成本收入比、销售毛利润率、净利润率、总资产收益率以及净资产收益率等盈利能力指标的Sig.值分别为0.0008、0.0014、0.0001、0.0000、0.0102，在5%具有统计显著性，进一步验证了零售公司进行电商化转型对公司经营绩效具有显著的影响。

3.2逐步回归结果分析

先采用逐步回归法分别对计量方程进行参数估计，以确定变量之间的联系。

从表3的逐步回归结果分析可以看出，新兴电商化模式对公司人均收入、成本收入比、销售毛利润率、净利润率、总资产收益率等公司绩效指标有显著的负向影响。因此，零售公司进行电商化模式转型短期内会使得公司的盈利能力下降，对公司绩效产生负面影响，H1得证。

3.3面板模型结果分析

根据前文的相关性检验以及逐步回归分析结果，重点选择收入成本比、销售净利润率以及总资产收益率三个指标，采用面板回归模型进一步检验电商化模式对公司经营绩效的影响。

从表4可得：

（1）电商化模式对成本收入比的影响结果分析。固定效应模型估计结果显示电商模式对公司的成本收入比没有显著影响，而随机效应模型中的电商模式对公司的成本收入比在10%显著水平上的影响系数为0.03。从豪斯曼检验值来看，固定效应估计的结果更可靠，电商化转型对公司的日常运营绩效并没有显著影响，H2得证。

（2）电商化模式对销售净利润率的影响结果分析。固定效应模型中的电商模式对公司的销售净利润率没有显著影响，而随机效应模型中的电商模式对公司的销售净利润率的影响系数为-0.027，电商化转型对公司的日常盈利绩效并没有显著的影响，但是相对于成本收入比而言，电商化模式对销售净利润率有更明显的影响，H3得证。

（3）电商化模式对总资产收益率的影响结果分析。固定效应模型中的电商模式对公司的总资产收益率没有显著影响，而在随机效应模型中的电商模式对企业的总资产收益率的影响系数为-0.035。从豪斯曼检验值来看，随机效应估计的结果更可靠，电商化转型对公司的经营绩效存在显著的负面影响，H4进一步得证。

进一步，从成本收入比、销售净利润率以及资产收益率等指标的影响结果可以看出，电商化模式对公司的日常运营绩效负面影响很微弱，对公司的日常盈利绩效的负面影响较小，但对公司整体资产的盈利绩效负面影响较大。究其原因，可能是公司进行电商化转型后在短期内并不能大幅降低产品服务成本，却要面对竞争对手的价格促销，无法提高毛利润率。而随着公司期间费用的增加，销售净利润率将会下降。更重要的是公司进行电商化转型需要投入大量的资产构建网络体系，使得公司的资产大量增加，而资产收益率不可避免地下降。这也解释了零售公司电商化转型困难重重，经营绩效不高的原因。

4.结论与启示

零售转型范文第5篇

（一）研究背景

曾经在计划经济时代中一枝独秀的大型零售企业，现如今在市场经济的大潮中，早已风光不在。一方面，我国自2001年加入WTO后，大量外资的进入，如沃尔玛、欧尚，家乐福等，这些大型零售商给我国零售企业带来了第一波的冲击。另一方面，互联网信息化的迅猛发展，电子商务更创造了有目共睹的一个又一个奇迹。数据显示，2011年我国的电子商务交易量达到7万亿，随后，以每年近35%的增速发展，到了2015年已达到了近27万亿。但自2012年起，传统零售企业增速一路走低，到了2013年只有3.8%。甚至到了2013年9月，全国竟有160多家百货零售商场亏损严重，不得不相继关闭，可见电子商务对传统实体零售业冲击明显。庞大的互联网人数构成了电子商务的基础，截至2015年初，中国的互联网使用人数达到了6.49亿，而网购用户规模预计2016年将达到5.2亿人。因此传统零售企业对于电子商务的潜力也早有认同，从2008年百强零售企业中的2家迅速发展到了2012年的73家，都纷纷进军电子商务市场，开展线上业务，取得了不俗的业绩。所以我国零售企业在电子商务带来的经济与商业的革命中要正确定位，制订适合自己的战略规划，利用自身优势，抓住机遇，并积极参与市场竞争，实现转型发展。

（二）研究意义

我国传统零售企业在电子商务背景下，既有自身优势，面临巨大机遇，也有自身劣势，面临极大挑战。经过几十年的发展，尤其是我国经济GDP规模已经跃居世界第二位，更是把零售业带到了快速发展期，行业发展较为成熟，然而我国电子商务较国外来说起步晚，零售企业在电子商务信息化建设方面还处于初级水平。零售企业在经营中把传统模式与电子商务模式相结合，是企业发展的必然趋势，所以认清企业发展现状，吸收优秀的国外经验，探讨电子商务背景下零售企业转型策略等问题，对企业是有理论指导与实践借鉴意义的。

（三）国内外研究现状

到目前为止，国内外对零售企业电子商务的转型主要是探讨电子商务转型的商业模式和商业创新。

二、电子商务背景下传统零售企业转型现状与存在的问题

（一）我国传统零售企业发展与电子商务转型现状

我国零售企业经过多年的快速发展，尤其是大型零售企业已初具规模，但近年来，我国宏观经济下行趋势明显，增速变缓，经济增长的疲软给消费品零售市场造成了极大影响。同时，电子商务的异军突起，更是抢夺了传统零售企业的众多顾客。第一，零售企业增速下滑，进入微利时代。2012年，大型连锁零售企业整体销售规模比2011年只增长了10.2%。但是随着各地工资最低保障的出台，企业员工工资每年增长在5%-10%之间，店面租金也以每年4%左右增长，再加上销售费用与管理费用的上涨，据评估，零售企业销售总体规模增长达到8%，才能平衡销售费用率。例如零售龙头企业华润万家，在2013年的前三个季度，销售规模虽有较快增长，达到14.2%，但净利润却较2012年同期下滑达82.8%。由此可见，零售企业进入了微利时代。第二，亏损严重，刮起关店、并购风。2012年，外资零售巨头企业卜蜂莲花关闭北京草桥店，负责人称几年来，草桥店一直在亏损；2013年，乐购关闭上海乐购长宁店；同年，永辉超市关闭了全国各地的5家门店。仅2015上半年，主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭120家，龙头企业也不能幸免，包括家乐福关闭3家、华润万家关闭6家、永辉超市关闭5家。此外，如大商集团、百联集团、武商联、重庆商社等通过并购形成的商业航母和新燕莎集团、物美、亿客隆等在内的13家北京商业零售企业组建的首联集团，号称“北京商业新旗舰”，资产负债率更是高达85%。预计我国零售市场在未来几年内还会继续整合洗牌。第三，经营形式缺乏创新，竞争手段单一。大型零售企业主要以连锁店经营模式为主，在过去十年间，利用实体店的扩张来占领市场，以庞大的规模占领市场。但是经营模式缺乏创新，提供的商品和服务同质化明显，其差异化、品牌化经营不足，核心竞争力单一，仍以价格战为主，市场竞争激烈，使企业生存困难，告别了利润的黄金阶段。第四，有实力的零售企业积极进行电子商务转型。一些大型零售企业在电子商务转型中优势明显，凭借自身强大的品牌号召力与极高的消费者信任度，拥有完善的配送渠道，积累了丰富的运营经验，电子商务的运行模式比较成熟。如西单商场，早在1998年就涉足电子商务，2009年1月，经过大规模改造升级后的“西单商场igo5爱购物网站”，更以全新面貌进入零售企业电子商务领域。虽然面临激烈的竞争，但凭借品牌保证，售后服务，物流配送等经验和资源，加上运营模式采取网上成交、最近实体店验收、提取商品的便利服务，其消费人群占到40%，从而迅速实现了盈利。第五，电子商务转型中的诸多困难使众多零售企业处于观望态势。网络零售的强势崛起，消费者购物习惯的改变，使传统零售企业遭到严重冲击。因此许多零售企业纷纷试水电子商务，开展线上业务。但是卜蜂莲花、物美等零售企业的触网失败，使大多数企业不敢倾力投入。另外，零售企业连锁经营中，实体店的布局没有达到饱和状态，企业认为线下经营还有成长空间。这样使得部分零售企业态度谨慎。这也造成了我国零售企业在电子商务转型中，规模很小，思路不清晰的现状。

（二）零售企业电子商务转型中存在的问题

第一，伴随着互联网的快速发展，零售业的消费群体发生巨大变化。自20世纪90年代互联网进入我国并快速发展普及以来，伴随其成长的正是70后、80后和90后，这些群体成为了社会经济环境变革中零售企业的主流消费群体。他们追求个性，意识独立，喜欢创新，能熟练地运用互联网技术来交流信息，对比价格，分享评价。另一方面，新的消费群体又带来了购买行为的变革。这个群体正生活在快节奏的社会环境当中，除了上班族就是上学族，其消费时间都是零碎的、短暂的。所以他们更看中购物体验是否便利、快捷与服务是否周到。而传统零售企业无论是在营销宣传方面，还是在沟通便利方面，都没有达到他们的要求。第二，伴随互联网快速发展的技术革新影响着传统零售企业。一方面，沟通方式上的改变。不用面对面但能即时通信的工具，如QQ、微信、淘宝旺旺等完全改变了与营业员在实体店中一对一的沟通方式。尤其是淘宝旺旺更为典型，售前信息咨询，售后商品服务，期间物流察看，降低了顾客现场沟通的成本，增加了购物的便利性和乐趣性。另一方面，购物支付环节的改变。如支付宝付款、微信支付、银行转账等都可以通过最方便的手机来操作，更改变了现场柜台“银货两讫”的直接交易，这些电子结算方式在安全性得以保障后，更受到年青消费群体的欢迎。传统零售企业在实体店内只安装个POS机，早已不受顾客欢迎。第三，电子商务转型中的传统零售业不能清晰定位。虽然我国网民已达到了6.49亿，给电子商务带来了极大商机，但也不能忽略那些在实体店进行购物体验的消费群体，电子商务也不能普及到每个人，不能改变所有人的购物习惯，再加上有些零售企业能力不一的情况，零售企业是坚守传统经营，增加连锁，扩张店面，还是把电子商务做强，加大投入来进行战略转型，值得深思。显然，大多数零售企业并没有明晰定位的整体规划。第四，电子商务转型中的传统零售企业配套服务还不到位。零售企业的实力与投入不同，对待电子商务转型的态度不一，使得各网站建设水平也参差不齐。还有处理企业的电子商务信用问题，都是吸引消费者的关键要素。大多数零售企业都与第三方物流相合作，配送质量无法得到保障，如不同品类的商品有不同的配送要求，在时间、仓储要求上，都要求第三方物流公司的建设达到要求，因此造成的高额成本也影响企业利润。大型零售企业自建物流配送规模还没有形成优势，成本偏高，效率较低。

三、电子商务背景下零售企业转型面临的机遇与挑战

（一）电子商务背景下零售企业转型面临的机遇

电子商务随着社会经济的飞速发展进入了迅猛的上升期，传统零售企业进行电子商务的转型已是不可阻挡的趋势。尤其是传统零售企业经过几十年的经营，积累了丰富经验，在诸如产品种类的数量、配送与库存管理、品牌号召力与顾客的忠诚度上都有先天优势。而些优势就是零售企业在电子商务转型后的宝贵财富，更为企业在转型中抓住机遇提供了内在条件。巨大的市场发展空间为企业转型提供了吸引力。数据显示，2015年我国网购总规模达到了4万亿元，超过美国，居世界第一位，占社会消费品零售总规模的13.3%。我国电子商务虽发展较晚，但速度惊人，网络购物的市场比较成熟，没有受到宏观经济增长放缓的影响，在“十二五”期间，以每年41%的高速逆势增长。其中最重要的原因之一就是消费群体成倍数的增加，截至2015年，中国的网民人数达到了6.49亿，同时，参与网购的人数更是逐年增加。预计到2016年，网购规模可达到5.2亿，可见，网络零售的市场空间仍然很大。传统零售企业进行电子商务转型增强了竞争力。电子商务的经营模式在企业运营中具有许多优势，比如：以互联网为依托，以信息传递为媒介，完全可以忽略传统购物方式中的时间与空间的限制，商品挑选、信息沟通、货款支付等都可以在任何时间与地点完成，其便利的优势更吸引年青的购物群体；零售企业可以利用虚拟网店全方位展示商品信息，更全面的展示商品种类，突破了实体店面货架空间的限制，提高了消费效用，减少了店面压货；充分发挥B2C电子商务模式，减少中间环节，通过减少流通费用来增加利润。这样无论是在满足消费者个性化的服务和产品需求上，还是在提高企业效率和降低成本上，电子商务模式都能为企业打造强大的竞争力。我国政府出台相关政策法规，为零售企业电子商务转型提供保障。早在2011年7月，我国商务部出台《第三方电子商务交易平台服务规范》，法规以保护消费者和企业的合法权益为宗旨，禁止价格欺诈、恶性竞争等问题的发生，为网络交易营造诚信、公平的环境，为电子商务市场的健康发展提供保障。我国政府更关注民生的发展，提出城乡居民人均收入在2020年时要比2010年翻一番，这种提高收入扩大内需的政策，无疑在扩大电子商务市场方面起到积极作用。

（二）电子商务背景下零售企业转型面临的挑战

大的电商已经占领绝大部分市场份额，给传统零售企业转型带来最大挑战。据统计数据显示，在我国的B2C电子商务市场，2015年第一季度，仅天猫与京东两家就占领购物网站交易规模市场份额分别为58.6%与22.8%，共计8成以上的份额。更何况还有品牌与业绩不俗的唯品会、苏宁易购、国美在线、一号店与当当网紧跟其后。再以“双十一”为例，2013年，阿里巴巴的交易额在这一天内就达到了350亿元的规模，可知，上海35家百货公司的全年交易额总计才309亿元，而2015年的“双十一”，阿里巴巴的912亿元交易额更让其它电商望尘莫及。这样的市场份额与交易规模，代表了大的电商已经占领了绝大多数消费群体，取得了绝大多数顾客的信任。大的电商再利用自身经验与资金优势，加大体系建设与技术研发，提高行业进入壁垒，使得竞争更加激烈。可以说行业内的竞争是现在传统零售企业电子商务转型的最大挑战因素。大型外资零售企业抢占我国电子商务市场。我国自2001年加入WTO后，尤其是2004年，我国政府承诺在年底最终放开零售市场。到2004年4月，全球200强中有25家零售企业进入我国市场，如万客隆、易初莲花、沃尔玛、欧尚、百安居等均占据着重要的零售市场份额，对我国零售企业造成了巨大冲击。2010年1月1日，中国-东盟自由贸易区正式启动，虽给我国零售企业走出去创造了机遇，但也要接受大量外资带来的挑战。2012年2月，沃尔玛增资扩股B2C电商1号店；同年5月，德国麦德龙正式上线B2B网上商场；到了2015年5月，沃尔玛上线速购O2O平台；6月18日，家乐福网上商城启动O2O业务。外资零售巨头无论是在资金方面，还是在管理经验与能力方面，都给我国传统零售企业的电子商务转型带来了极大挑战。落后的传统观念和严重缺乏的专业技术与管理人才。零售企业传统的经营模式：低价购进、扩大连锁、利微战术、提高销售规模。无论是其商品采购与流动环节，还是库存成本环节，都不能满足消费者要求便利与个性化消费的需要，这是电子商务转型中最现实的问题。同时管理人员观念落后，电子商务中如营销理念、网站建设、客户服务、物流配送，甚至最新的互联网技术等接受缓慢，可以说人才因素是制约企业电子商务转型的瓶颈。

四、传统零售企业电子商务转型对策

电子商务给社会经济带来了巨大变革，传统零售企业在这个巨大变革中，要规避风险，抓住机遇，改变观念并积极进行电子商务转型，以取得企业的生存与发展。笔者从四个方面提出传统零售商转型对策：

（一）电子商务平台的选择与搭建对于零售企业转型至关重要

电子商务平台对于企业来说，要兼顾到许多方面，如企业的资金实力、触网决心、战略规划等，以B2C模式的电子商务平台最为典型：

1.自建模式。对于大型企业说，多年的实体连锁经营，积累了丰富的营销经验，拥有了丰厚的资金，打造了信誉良好的品牌。无论是在线下还是在线上，都能吸引住消费者。所以一些大型零售企业以独立的方式自建B2C电子商务平台模式，进入电子商务领域。典型的有苏宁集团，在苏宁电器之上建有苏宁易购；国美集团在国美电器之上建有国美电器网上商城和库巴购物网。这样企业就可以以O2O的营销模式，实现线上与线下业务协同发展。实体店继续完善管理，扩大优势并积累数据为线上业务做支撑；同时线上业务充分利用电子商务特点，突破时间与空间限制，拓展销售渠道，开辟新市场。传统主体业务与网络销售业务互为支撑与补充，更好的促进企业发展壮大。

2.入驻收购模式。现有的B2C电子商务平台发展已经成熟，如天猫、京东、苏宁易购、腾讯电商、一号店、当当网等。这些平台有多年经营的品牌知名度，管理规范，配套服务完善。对于零售企业来说，以入驻的方式更为现实，费用少，实施难度低，也能收到较好效果。典型的成功案例，如台湾的东森购物在2012年7月5日正式入驻当当网，使大陆的顾客足不出户就可以享受到原装的台湾商品。对于大型零售企业来说，收购成熟电商平台也是一种选择。如库巴网被国美电器收购，1号店被沃尔玛收购，在企业进行电子商务转型中都取得了双赢的结果。

（二）线上线下差异化经营以避免价格大战

大多数零售企业在电子商务转型中，都采取线上线下协同发展，共同经营的模式。因此，企业就要走创新之路，以消费者需求为中心，大胆探索，精确为企业定位。可以实行市场再细分策略，进行线上与线下商品差异化经营。例如我国拥有3.5亿儿童和2亿多老年人，这两个庞大的市场目前还处于粗放状态，其市场潜力巨大。线上商品与线下商品要发挥互补作用，避免网店与实体店的商品同质化而引起的销售冲突，甚至是价格大战。

（三）进行科技创新并实施人才战略

电子商务是以互联网为依托的，互联网技术如网店的建设、商品的展示、信息的传播、货币的电子化使用，或如商品的订货与销售系统、企业管理系统、大数据处理系统等，都是电子商务完善与开展的重要技术因素。可谓科学技术就是生产力，零售企业在开展电子商务中以数据为依据进行科技创新与管理是非常重要的。如CRM系统（客户关系管理系统），以大数据处理为手段，深入分析客户详细资料，进行以“客户为中心”的业务流程重组与设计，达到提高客户忠诚度，提高效率和增加利润的目的。再如EOS系统（电子订货系统），减少了商品订单的出错率，节省了人工费，提高了库存管理效率等。而电子商务技术的种种需求，必然要求企业更有针对性的实施人才战略，加强人才的挖掘与培养，从而更好为企业转型服务。

（四）完善物流服务体系以提高客户满意度

更具科学性的、配套服务更完善的物流系统是电子商务转型的一个关键因素和重要环节。企业要根据自身情况，如资金能力、顾客地域、配送商品品类等因素选择适合自身发展的物流体系。如京东商城利用自身雄厚的资金支撑，在2009年开始自建物流体系，4个物流中心覆盖了全国各大城市。提高了物流服务质量，降低了物流成本，提高了企业竞争力，使得京东商城在B2C市场创造出极佳业绩。对于大多数零售企业，都是与第三方物流合作提供商品配送服务，这样可以减少建设资金投入，专注发展网上业务。

作者:许宁 单位:贵州民族大学

参考文献：

1.王巍.传统零售企业电子商务转型策略实施的现状分析[J].经济学研究，2013（1）