项目外包

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目外包范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目外包范文第1篇

乙方：_________(个人)

身份证号码：_________

_________(个人)(以下称乙方)受_________(以下称甲方)委托进行_________的开发工作。双方本着相互合作、互惠互利的原则，共同协商达成如下协议：

一、项目名称：_________

二、内容及要求

(一)开发内容：根据甲方的要求，乙方在规定时间内完成“_________”的开发，该系统的设计要求如下：

(1)主要功能：_________。根据需求设计进行项目的开发以及测试的工作。具体工作由甲方分配。

(2)系统运行环境包括：_________。

(二)开发时间

(1)启动日期：甲乙双方签字盖章之日即为项目正式启动日期;

(2)完成期限：自项目正式启动，在_________工作日内完成。

三、双方权利义务

(一)甲方：

(1)甲方有权利督促乙方按规定时间完成项目开发，有增加或修改内容双方需另行协商解决;在不影响进程的情况下，对于甲方的小规模变动的需求，乙方必须满足;若出现大幅度的变更，则甲乙双方商议延长开发周期。

(2)甲方完全拥有_________系统的所有权，包括使用权、著作权等所有权利;

(3)甲方应当按照协议，按时向乙方支付开发费用;

(4)甲方有责任对本协议的内容进行保密;

(5)甲方有责任对乙方的软件开发技术进行保密，在未经乙方书面许可的情况下，不得向第三方泄露。

(6)甲方有责任保密乙方的个人信息，不得向第三方泄露。

(二)乙方：

(1)乙方有责任按甲方的要求在规定时间内完成项目开发，完成需要开发的内容;

(2)在项目开发完毕之后，在乙方对甲方提供的维护服务期之内，由于甲方设计变更而导致_________的变更，若变更范围在本合同所规定的功能范围之内，乙方有义务免费为甲方修改变更内容;

(3)乙方有责任对本协议的内容进行保密;

(4)乙方有责任对与甲方项目的接口规范进行保密，在未经甲方书面许可的情况下，不得向第三方泄露;

(5)乙方有责任在项目验收合格完成之后，向甲方提供_________个月的免费维护服务，此维护仅指软件_________(软件名称)的修改以及小范围的功能性改动;

(6)乙方有责任自行准备软件开发所需的硬件设备、开发资料及_________。

四、费用和支付方式：

(一)费用：此项目费用合计为_________元人民币

(二)支付方式：

(1)第一阶段

在合同签订之后的_________个工作日内，支付乙方_________元人民币。

(2)第二阶段

在甲方整体项目开发完毕后_________个工作日内完成测试验收，并向乙方提供验收合格报告。同时，乙方将软件设计相关文档交付给甲方，甲方在_________个工作日内支付乙方_________元人民币。

(3)第三阶段

在项目开发完毕6个月后的_________个工作日，甲方向乙方支付余款_________元人民币。

(三)违约责任：

(1)甲方有责任按期支付乙方费用，如因甲方自身原因，未能按时交付，则每延期一天，甲方将额外支付乙方总费用的0.5%作为补偿;

(2)乙方有责任按期向交付甲方源代码和设计文档，实现项目中的所有功能，如因乙方自身原因，未能按时交付，则每延期一天，甲方将扣除乙方总费用的0.5%作为补偿。 如确因甲方原因，造成乙方未能按时交付，则乙方不承担由此造成的甲方的损失。

五、适用法律：

本协议按中华人民共和国法律解释。

六、仲裁

对在本协议履行过程中出现的争议，双方本着友好协商的原则予以解决，如协商不能解决时，合同的任何一方可将争议提交本地仲裁委员会，并按该委员会的仲裁规则进行仲裁。仲裁决定对双方都有约束力。争议进行仲裁期间，除争议事项外，甲乙双方应继续履行各自本合同中规定的义务和行使权利。

七、甲乙双方指定联系人及联系方式

甲方：_________

乙方：_________

若甲乙双方变更联系人，需要做出书面通知以告知对方。

联系人：_________

联系电话：_________

联系人：_________

联系电话：_________

八、其它

本合同壹式贰份，双方各执壹份，签字盖章有效。

甲方(签章)：_________ 乙方(签章)：_________

项目外包范文第2篇

随着信息技术和移动通讯技术的不断发展，手机制造业成为社会信息化发展的一个重要推动力量。智能手机技术的发展，让手机制造技术呈现出一种复杂性的发展特点。在经济发展的全球化趋势的影响下，资源外包已经成为企业对自身资源进行优化配置的有效措施。对于手机制造企业而言，外包制造项目可以让企业更好地对自身的核心能力进行培养。在对手机制造业的发展问题进行探究的过程中，笔者对手机外包制造项目的管理问题进行了探究。

二、项目管理在手机行业的应用情况

业务外包是在20世纪90年代兴起的一种新型业务经营模式。在这一模式在应用过程中运用项目管理机制，可以让企业在对外包模式进行应用的过程中更好地把握信息时代的社会变化。在对手机外包制造领域的项目管理问题进行探究的过程中，笔者首先需要对项目管理模式在手机行业的应用情况进行了解。从欧美国家的企业管理工作来看，项目管理模式已经在电子工业、计算机技术领域、金融领域以及政府机关的管理工作中得到了应用。[1]20世纪60年代，规划计划预算系统等系统在战略导弹研发工作中的应用，表明项目管理模式已经开始在中国得到了应用。20世纪90年代以来，这种管理模式在摩托罗拉等手机制造企业中得到了应用。在这一管理技术的应用过程中，以下几方面问题的存在会给我国收集外包制造项目管理工作的开展，带来一些较为不利的影响。从制造项目的控制工作来看，企业关键路径设置不合理的问题，会给项目管理工作带来不利的影响；从项目的成本控制问题来看，企业同国际运营商进行业务往来的过程中出现的外汇问题，是手机制造企业需要关注的一个问题；从客户资源管理机制来看，外包制造管理工作的开展，离不开国际运营商与手机制造企业之间的项目合作，两个不同项目团队在不同文化背景下所表现出的文化差异，也会给项目管理工作的开展带来一些较为不利的影响。

三、手机外包制造項目管理措施

（一）项目进度控制措施

对工作期限的严格控制，是项目管理模式在实践中所表现出的一个主要特点。在外包制造项目管理工作的开展过程中，项目进度控制工作是制造企业在管理过程中需要注意的一个重要问题。在计算机技术的作用下，网络计划技术已经成为项目进度控制措施中的一项核心因素。在项目进度控制措施的应用过程中，传统模式下利用关键日期表来进行进度控制的措施可以得到应用；针对手机外包制造工作的特点，计划平时法和关键路径法的综合运用，也是一种较为可行的管理方式。在对外包制造过程中的各个项目的基本情况进行明确以后，企业可以通过从每项活动的最晚起始时间与最早起始时间之间的差额进行计算的方式，对每一项目的松弛度进行探究，进而在通过对关键活动进行确认的基础上，对项目进度管理工作进行强化。

（二）项目成本控制措施

手机外包制造项目的项目成本问题，也是手机制造商所无法忽视的一个问题。在对这一问题进行处理的过程中，项目管理团队可以通过对成本分析表、成本累计曲线和挣得值法进行应用的方式，来对成本控制工作进行强化。[2]在成本管理工作的进行过程中，项目基准进度计划和基准预算是企业进行成本控制过程中不可缺少的两大重要因素。在外包制造项目的工作准备阶段，企业就需要对这一项目的成本问题进行预判；在外包制造项目的运行过程中，实际成本额、累计盈余问题和累计预算成本额这三种因素是企业需要关注的三个重点问题。在成本问题产生以后，企业要在第一时间对这一问题进行处理；在手机外包制造项目的成本问题中，外汇汇率问题也是企业需要关注的一个问题。为了让企业在项目进行过程中有效避免这一问题，企业可以在对汇率变动问题进行系统分析的基础上，将多币种结算、远期外汇买卖和延期结售汇业务等措施应用在项目成本控制工作之中。

（三）项目客户资源管理措施

手机外包制造项目的客户资源涵盖了国际移动通讯运营商、手机元器件供应商等多种不同企业。在构建客户资源管理模式的过程中运用层次分析法，是一种具有现实性的决策方法。[3]它可以通过对人们在管理工作开展过程中所积累的经验进行充分运用的方式，帮助管理人员对项目管理工作中的客户资源管理方案的优劣顺序进行确定。在进行团队决策的过程中，企业管理人员也需要对有关成员的意见和建议进行综合考虑。

四、结语

提升研发质量、降低研发成本是手机外包制造工作中所要遵循的一种原则，复杂性是手机外包制造项目的一种主要特点。企业在这一项目的项目管理工作开展过程中，需要对项目管理理论和技术方法进行灵活应用。

（作者单位为京东方显示技术有限公司）

[作者简介：龙泉（1981—），女，北京人，本科，工程师，研究方向：项目管理。]

参考文献

[1] 刘志勇.新业务模式下B公司PHILIPS智能手机设计外包管理研究[D].兰州大学，2012

[2] 韦振.我国手机制造业的生产外包战略研究[D].天津大学，2007.

[3] 李公略.手机制造业务外包风险管理研究[D].南昌大学，2015.

项目外包范文第3篇

所谓医院后勤社会化，即将医院后勤部门承担的部分具体职能及辅的工作，通过项目外包等形式交给其他专业公司运作与管理。目前，大多数医院的后勤都实行了社会化，将院区保洁绿化、病区卫生清洁、保安、病人陪护或护工、手术病人的护送、样品标本的传递、职工食堂、病员食堂、水电、维修等，以项目外包的形式移交给专业公司管理，外包项目的工作人员由承包公司向社会招聘；也有部分医院将员工随工作项目移交给承包公司，与承包公司重新建立劳动关系，订立劳动合同。

在后勤项目外包的实践中，有的承包公司为了降低用工成本，获取更大的经济利益，一是违反《劳动合同法》规定，不及时和员工签订劳动合同，导致劳动争议。根据《劳动合同法》第七章第八十二条“用工单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资”。二是不给员工参加社会保险，或到偏远地区社保标准比较低的地方缴交社会保险或不按规定足额缴纳社会保险费，或干脆招用年龄较大的员工。一旦出现工伤事故后，导致工伤认定、伤残鉴定、工伤待遇申报不能办理、或不能在属地办理、或不能及时办理。三是工资福利待遇低，工资支付按照最低工资标准，员工通过延长工作时间加班才能增加收入等等。导致员工素质普遍不高，或较之外包前有所降低。四是外包项目的员工不直接与医院发生法律上的劳务关系，对医院没有归宿感，一定程度上削弱了工作责任心。

二、医院后勤项目外包的劳务风险

医院将后勤项目承包给专业公司后，为医院减少了用工管理运行成本，规避了无固定期限合同风险；后勤职能部门只负责工作任务和工作质量的监控；人事部门的工作量也相对减少，可以集中精力加强医疗队伍人才建设等等。同时，医院将后勤项目外包也带来了相应的劳务风险：一是由于外包项目员工素质降低，责任心变弱，为医院、为患者提供的服务标准降低，直接影响医院服务质量和声誉。二是劳动争议增多。外包项目员工与医院的间接劳动关系或隐含的事实劳动关系，处理不当，医院往往与承包公司一起成为被共同被告，承担连带赔偿责任。如，项目承包公司劳动用工不规范，医院会被认定为有共同过错，也可能会成为用工主体责任人，如项目承包公司不与员工及时签订劳动合同，由于其工作任务都在医院内完成的，成为事实劳动关系。特别是有的医院监管部门法律风险意识淡薄，为了方便承包公司员工上下班、或进出医院各部门，提供本院工作人员的出入证；为方便公司员工就餐，提供本院食堂就餐饭卡等，都可能成为证明劳动关系的证据。我院有一个典型案例充分证明这一点。张某，男，1993年11月入职我院车队做驾驶员工作，1998年1月医院后勤实行社会化，将医院非医疗场所的保洁及生活垃圾清运承包给保洁公司，承包合同约定医院提供一台垃圾转运车，驾驶员及保洁人员由承包公司自行招聘，我院负责支付承包费和工作质量的监管。张某得知保洁公司支付的驾驶员工资比医院高，于1997年12月自动离职，1998年1月到保洁公司应聘驾驶员开垃圾车。2012年2月，广州市规范垃圾清运，规定由医院所在社区城管部门负责清运，张某没垃圾车开了，张某找保洁公司重新安排工作，保洁公司不理，张某又到医院要求重新安排工作，医院认为张某是保洁公司的员工，应由承包公司安排工作或支付解除劳动关系的经济补偿费用。在相互推诿的情况下，张某得不到结果后，将医院和承包公司上诉到广东省劳动仲裁院、海珠区法院、广州市中级人民法院、广东省高级人民法院。承包公司在整个案件的审理过程中，否认张某是其员工，不提供其在公司的劳动合同和工资发放表等用工资料。医院将人员的社会保险费已按承包合同约定划拨给了保洁公司，但保洁公司自1998年1月至2012年2月一直没有为张某参加社会保险。而医院在张某去保洁公司工作时，因当时管理不健全，未及时敦促张某办理相关离职手续，张某曾经是医院员工，为了工作进出医院方便，并为张某提供了《医院出入证》、饭卡、工作证等证件，导致医院败诉，承担与张某存在无固定期限劳动合同的法律责任，并要负责为张某补缴社会保险费用及承担经济赔偿责任。

上述案例说明，项目外包中劳务风险也无处不在，但并非不可控制，医院管理人员只要做到学法、知法、懂法、用法，从监管制度的设计上、监管过程的控制上做到有法可依，有章可循，就有可能防止类似事件的发生。案例中如医院监管部门要求保洁公司定期提供本公司在医院工作的职工名册，人员劳动合同等相关资料备案，医院与张某就不存在劳动关系，只是承担部分连带责任，医院可减少经济损失。

三、医院后勤项目外包劳务风险的防范

医院在项目外包后，要加强和健全监管方面的制度与机制，一方面要注重工作项目完成的质量，更好地为医教研做好后勤保障；另一方面更要监控外包公司是否认真执行国家的劳动用工政策及法律法规，谨防出现外包公司转移劳动关系的法律风险，消除劳务争议隐患。

1.严把三关。严把公司资质审核关。在项目确定外包前首先应认真选择项目承包公司，对公司的资质、规模、从业年限、服务质量、管理队伍、人员结构要认真进行调查研究，严格审核，可预选3至5家信誉比较好的公司，采取招投标的形式确定一家。严把承包合同签约关。严格签订承包合同，在合同上既要明确工作任务、工作质量指标、承包费用，也要明确劳动用工执行国家的政策法规，合同上明确监管项目，细化监管内容，规范运作。主要防范措施，一是要求医院项目监管者要提高法律意识，平时多注意学习一些与项目承包有关的法律知识，一切依法办事。二是增强责任意识，廉洁工作，谨慎交友，防范被人感情投资后丧失原则而出卖医院利益。严把人员履约关。选好公司后，对公司劳动用工的情况管理实施宏观监控，明确要求公司严格执行《劳动合同法》、《社会保险法》以及国家和省市的劳动保障监察条例，认真监督公司与员工签订劳动合同，参加社会保险，执行最低工资制度。要求公司管理部门建立劳动用工档案管理台账，定期向医院监管部门提供公司职工名册；建立人员录用登记、工时台账、工资台账、社会保险缴交台账、以及法律法规和规章制度规定的其他台账。谨防公司故意不与员工订立劳动合同，模糊用工劳动关系。因员工每天上班地点和工作内容都在医院进行，误认为自己是医院的员工，一旦利益受损，就会像上述案例中的张某，由医院承担全部责任，得不偿失。因此，要严把人员劳动合同的履约关，要求外包公司提供其与派进医院公司的员工签订的劳动合同原件，核实真实后留存复印件，防范劳务风险隐患滋生。

项目外包范文第4篇

关键词：服务外包企业；项目管理；组织结构

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）08-0141-03

服务外包业是现代服务业中的重要业态，拥有巨大的潜在市场。顺应当今全球新一轮产业革命的必然趋势，近几年来我国以信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）为主要类型的服务外包业得到了迅猛发展，且强劲的市场需求使其发展形势看好。服务外服务外包企业往往是一些专业性公司，专业从事软件开发、数据生产、呼叫业务、会计业务、人力资源管理业务、客户关系管理业务等。一个公司要面对众多发包企业，承揽来自于多个发包企业的类似业务，而每个发包企业对业务的要求又不尽相同，所以承接企业只能是按订单要求进行单件生产或提供；所承接的每个发包商的任务对于承包企业来讲是个一次性的或长期的项目，因此服务外包企业在生产、营销等主要业务流程管理中须运用项目管理的方法和工具才能收到事半功倍的效果[1]。实施项目管理，第一要务就是要构建项目的组织机构，因为项目组织结构是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。业务外包企业由于管理流程的复杂性和任务的多样性，其实施项目管理过程中，服务外包企业根据各自的实际情况来选择合适的项目组织结构，对于保证项目成功尤为重要。

一、项目组织结构分析

项目组织结构有多种类型，最具代表性的是职能型、项目型和钜阵型。各种类型的组织结构亦都具有其自身的特点[2]。

（一）职能型项目组织结构

职能型组织结构是传统的层次化的组织结构，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门（如图1所示）。其特点是由企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人力及其他资源组成项目组织。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在原来的职能部门内完成项目任务。同时，这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门顶部的执行主管来进行。

职能型项目组织结构的主要优点：（1）资源利用的灵活性和低成本。项目组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分配所需资源，这些人员可以被临时地调配给项目，也可以同时被不同的项目所使用，可以降低人员及资源的闲置成本。（2）有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，并且每个部门主管都直接向企业主管负责，因此，要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。

职能型项目组织结构的主要缺点：（1）项目协调困难。在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。（2）项目不能受到足够的重视。由于职能部门自身的日常工作使得项目及客户的利益易被忽视，项目中与职能部门利益直接相关的问题可能得到较好的解决，其他情况下项目常常不能受到足够的重视。（3）项目组成员缺乏热情。由于项目组织只是从职能部门抽调而来，项目被看作不是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成是额外的负担。尽管说在职能范围内承担相应职责，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须有人对项目总体承担责任，这种职能式组织不能保证项目责任的完全落实。（4）工作效率不高。职能式组织的项目，其项目完成一般需要更长的时间，因为缺乏横向的、直接的沟通，项目的信息与决策在常规的管理渠道内传递，导致效率不高。

（二）项目型组织结构

项目型组织结构与职能型组织结构截然相反，即企业把项目从其组织中分离出来作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员。它按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所以资源，每个项目组织有明确的项目经理。项目也就是每个项目负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目的任务。每个项目组之间相对独立。项目式组织结构如图2所示。

项目型组织的主要优点：（1）目标明确及统一指挥。项目型组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。（2）有利于项目控制。由于项目型组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，因此从项目角度讲利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能型组织那样项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。

项目型组织的主要缺点：（1）机构重复及资源的闲置。项目型组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样以来就会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必需，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这就造成了机构重复设置。而在包括人员在内的资源使用方面，不论那种资源的使用频度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。（2）具有不稳定性。项目的一次性特点使得项目型组织随项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，因此从企业整体管理的角度讲，企业的资源及结构会不停地发生变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会因发生相互碰撞而不稳定。虽然会随着项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来作相应的考虑，使得人心不稳，而又进入不稳定期。

（三）矩阵型项目组织结构

通过以上分析可见，职能型组织结构和项目型组织结构各有其有缺点，而且职能型组织结构的优点与缺点正好对应项目型组织结构的缺点和优点。故建立一种既有两种组织结构的优点又能避免两种组织结构的缺点的新组织结构是人们所期待的。矩阵型组织结构能较好地解决这一问题。矩阵式组织结构的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。一种典型的矩阵型项目组织结构如图3所示。

由图3可见，矩阵型项目组织是一种混合体，它在常规的职能层级结构之上加载了一种水平的项目管理结构。其特点是，项目组织中存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。项目经理在项目的内容和时间方面对职能部门行使权利，而各职能部门负责人决定如何支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度 [3]。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

矩阵型项目组织结构的优点：（1）项目目标明确。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。（2）资源利用的灵活性及有效性。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，它可以临时从职能部门抽调所需人才，从而充分利用了人才资源。并且当有多个项目时，这些人才对所有项目都是有用的，从而又可以大大减少像项目型组织中出现的人员冗余。当指定的项目不再需要时，项目人员可返回原来的职能部门。（3）具有相对独立性，运作管理方便。项目由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反映，并且矛盾少且能通过组织体系容易解决。（4）适应性强。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。

矩阵型项目组织结构优点突出，但缺点也较明显：（1）违背统一命令、统一指挥的管理原则。因项目参与者至少有两个上司，即项目经理和职能经理，当他们的命令有分歧时，就会令人感到为难和无所适从。（2）企业多个项目必须被当做一个整体仔细地监控，力求多个项目在进度、费用和质量等方面取得平衡，但每个项目经理都可能更关心自己项目的成功，而不是整个企业的目标。（3）项目协调存在困难。因项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题，但实际中对二者的责任和权利却不易划分明确，项目经理须经常就此问题与部门经理进行谈判和协商[4]。

二、服务外包企业项目组织结构的适用性选择

以上对三种类型的项目组织结构的特点及其优缺点进行了分析，那么对于服务外包企业实施项目管理来讲，究竟选择那一种项目组织结构为好，或者说对于其中的某一项目有没有唯一的也是最优的选择呢。应该说要准确地回答这一问题是非常困难的，因为项目成功的影响因素很多，且项目的内外环境的复杂性及上述每种组织结构的各种优点及缺点，使得几乎没有普遍接受、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构，只能根据项目管理者的知识、经验以及直觉等综合来考虑。

总体来讲，服务外包企业业务活动的特殊性致其项目管理体现出以下三个方面的特点，其一是 项目组织中各部门地点各异。例如，银行卡制作与呼叫外包企业，培训部设在一个城市，银行卡制作在另外一个城市，呼叫业务在第三方城市，而发包商银行又在第四方城市，这样在各部门之间存在空间距离，就势必导致各部门之间的沟通与协调会出现矛盾和困难；其二是业务外包行业的特殊性对项目目标实现速度和质量提出了更高的要求。服务外包企业属于订单型生产类型，接到订单后根据订单的要求组织加工或提供服务。在接订单时，客户已提出明确的时间要求，承包企业只能按客户的要求组织生产或提供服务。这就要求项目组织工作精细和高效，即在发包商规定的时间，按照发包商的要求，保质保量实现项目目标；其三是要求组织柔性更高。不同发包商对类似业务的要求却有很大差异，要求企业提供的服务要有较强的顾客适应性。另外，服务外包企业采取订单型生产方式，顾客需要具有较大波动性，而定制化需求又不能用事先生产出来的库存来满足，波动性需求和生产能力要求相对稳定的矛盾在服务外包企业中很突出，于是，对组织产能的柔性提出了更高要求。

在现行组织结构模式中，矩阵式组织结构既适合于项目管理又能同时满足上述要求[5]。实践中，服务外包企业普遍选择了矩阵式组织模式。因为兼顾职能型组织结构和项目型组织结构的优点，选择矩阵型项目组织结构比较合适。并且，钜阵型组织结构在实际应用中，还可细分为弱矩阵组织，平衡矩阵组织和强矩阵组织。服务外包企业可结合自己的实际情况做进一步选择。

综上所述，服务外包企业要成功实施项目管理，就应首先根据企业的管理模式和各项目运作的特点与要求选择合适的项目组织结构，然后再根据企业的具体情况详细地确定项目团队。因为项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。不同类型的项目组织对应着不同的项目管理模式，对项目的实施也会产生截然不同的影响。

结语

总之，项目组织结构是引导项目迈向成功目标至关重要的环节。每个实行项目管理的服务外包企业负责人在项目立项时就应对此高度重视，并积极主动地去进行适合性选择。同时还需要提及的是，任何一种项目组织形式都有它的优缺点，没有一种形式是能够使用于一切场合的，甚至在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。项目应围绕工作组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。因此，在实际工作中，必须注意这一点。

参考文献：

[1] 李凡.我国服务外包发展的现状及对策[J].国际经济合作，2010，（9）.

[2] 戴大双.现代项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004，（9）.

[3] 卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2004，（8）.

项目外包范文第5篇

关键词：外包项目；管理思路；优质服务

0.引言

我国在近些年的不断发展，市场经济的不断完善，软件产业已经得到了充分的发展，其中很大一部分的成绩都是由软件外包来实现，在我国的市场中，软件外包所占份额也非常大。虽然如今已经取得了突破性的进展，但是我国的软件外包仍有很大的发展空间，为此从软件外包项目管理方面人手，提高项目完成质量和管理理念服务客户是提高其发展的重要方式。目前外包项目管理，如何提高优质化服务，不是个人技术好、不是个人业务好，而是能引导客户、建议客户、帮助客户，能够在某些业务场景给客户一个完整的解决方案，站在客户角度想问题。其中美国将项目管理分为范围、时间、成本、人力资源、风险、质量、采购、沟通、集成管理这九大部分。而为服务客户，提高软件项目的占有率最为主要的是质量和集成管理部分。本人通过常年在此行业的从业经验积累，分析如何提高软件外包对于提高客户服务质量的管理思路，旨在推广外包项目使其在我国可以得到进一步发展和推动市场进步。

1.外部环境

在进行优质的外包活动顺利进行和高质量完成时，如何处理好外部环境和内部管理是最重要的环节，也同为外包项目管理的核心部分。一般的项目干系人则包括了政府、发包商、供应商、客户、企业各职能部门等等。为保证其关系的可靠性和利益关系的平衡则不仅要做到尊重客户、诚信负责、重视沟通、保护知识产权等原则，更重要的是要有“贴身服务”思维，对客户体现“贴身服务”概念，这个“贴身服务”，不是简单的招待，而是思路靠近客户、为客户着想、能给客户提供合理化建议，比如业务上、技术上的突破和创新。

1.1尊重客户原则

客户是外包环节中的主体，所有的外包活动都是以客户满意为目的。为此，提高客户满意度则必须要为客户负责。无论此外包项目是国际还是国内项目，最重要是要做到尊重、满足客户的要求和其相关的法律法规，这点尤其体现在高新科技产业外包项目上。要根据客户所在地区的法律规范进行外包项目开发，不得越界。其次则是要尊重客户的文化和习惯，因为国内也会存在地区性质的差异，一定要尊重客户方的文化，而且软件外包涉及的因素众多必须重视，最为明显的表现特征则为软件操作页面，不同的文化差异或许对于软件的应用习惯也会产生差异，所以一定要按照客户的习惯来开发。高效和高质量的完成外包项目，以达成顺利合作。

1.2诚信负责原则和重视沟通原则

外包项目在实际上是开发部门与客户之间的合作关系，而为使得项目顺利开发和交付，维护与客户之间的关系以求得双方的最大利润，达到1+1>2的双赢效果，做到诚信负责和沟通是非常重要的。项目开发部门或是项目经理要以客户为标准和主体，不仅仅要满足客户对于项目的各种要求，也要不断满足客户对支持、服务这类软性目标。如果在开发过程中遇到瓶颈或者是困难，也要尽量想办法解决，在无法解决的情况下也要合情合理地解释为何完成不了项目。从项目开展到项目结束，整个过程都要做到与客户的及时沟通，出现问题或拿捏不准的时候与客户商量，可以减少项目中出现的失误和不达标现象，在解释问题和项目工作汇报时，加强项目经理的语言交流能力和逻辑组织能力可以很好地做到与客户的交流，保证客户对于项目进程的了解和所出现问题的顺利沟通。

1.3保护知识产权原则

在软件项目外包开发过程中，其核心技术还是客户本身提供的，也是客户最为重要的知识产权。这也是整个软件外包项目中最重要的资源获取点和所得利润的产出部分。为此，对于客户的知识产权保护是非常重要的，而加强知识产权保护也会给客户良好的形象和信任，以此加强继续合作，提高项目部门的利润。而我国对于知识产权保护方面的法律法规尚不完善，造成较差的国际形象。为此提高项目部门的形象则需要从自身做起，给客户一个安全和放心的外包环境。

2.内部管理

炔抗芾硎窍嘟嫌谕獠炕肪扯言，对于项目团队内部各个重要环境进行合理分配和管理机制。其中主要包括团队管理、风险评估、合同规范、质量检测、计划设定五个部分，同时，实现团队内部“快乐的工作、幸福的生活”的目标。

2.1团队管理

软件外包承接项目最为主要的还是人员来进行工作，一个项目团队如何优质完成任务首先则要以人为主体，做到以人为本。项目经理在进行团队管理中要做到加强团队集体精神的培养，提供团队成员“家”的归属感。在各个方面考虑到项目人员的心理和身体情况，在工作的同时注重减压，实现团队成员“快乐的工作，幸福的生活”。

2.2风险评估

不仅仅是软件外包，任何形式的外包项目都因市场经济因素决定这可能存在一定的风险。客户对于项目的满意程度或者是市场份额和销售情况都应该做到及时地进行风险评估。最主要的措施就是签订用户需求和控制用户需求变更，可以很大程度上减少自身所受风险影响。在项目进行时尽量少的增加项目环节，和资金投入，控制需求的变更。

2.3合同规范

合同是双方达成合作关系和保护双方利益最根本的法律约束保障。在设立合同时主要有两种形式，一种为固定总价，一种为利用工时和成本定价方式。而不管是哪种合同形式，都应该在设立时根据自身情况和客户本身，通过研究签署适合的合同，保证双方利益。为此在签署时要慎重和规范合同内容，切记出现合同以外的违规现象发生。

2.4质量检测和计划设定

对项目完成情况也要做到自身检测，设立准确的检测标准，保证完成品可以具备客户要求的各个方面。而为达到检测标准则必须在开发过程中严格规范开发过程，以及控制管理，使得产品可以达到客户的标准。目前的质量管理体系主要有IS09000认证和CMM/CMMI评估。而计划设定主要方面还是开发过程中，在进行开发时要建立标准和可行性的计划书，保证开发过程都是按照计划上实行，而计划的设定则需要根据客户的要求、资金投入等方面和客户共同完成。