电商渠道

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇电商渠道范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

电商渠道范文第1篇

关键词：内容； 渠道； 盈利模式； 创新； 扩张； 集成

  目前城市电视台和中国大多数电视台一样，主要盈利模式是广告。但不同之处则在于，城市台作为非卫星传输的地面频道，无法通过在本地播出节目大举实现广告盈利。覆盖范围的狭小决定了广告份额的有限，所以，创新盈利模式，成为城市台必须研究的课题。笔者试图从渠道运营商向渠道和内容集成商转变的视角，探讨城市电视台创新盈利模式的多种途径。

1 何谓内容？何谓渠道

    电视台最重要的两项工作就是制作和播出，简单地说，制作就是内容，播出就是渠道，内容以节目的形式存在，渠道以频道的形式存在。以往电视台的盈利主要靠渠道即播出来实现，而节目内容本身是免费提供给观众的，电视台是通过把观众对节目内容的注意力和关注度—通常以收视率来表示的影响力卖给广告商，从而实现自己的盈利。创新盈利模式就是要使电视台不仅在播出渠道上赚到广告的费用,而且在制作环节赚到节目内容售卖的版权收益；不仅在传统播出渠道上赚到广告的费用，而且要在多媒体终端上赚到广告的费用,从单纯的渠道运营商向内容和渠道的集成商转变。

2 国外电视台的内容经营给我们的启示

在国外，频道的细分是非常专业化和精细化的。美国直播卫星电视公司拥有285个普通频道和130多个全时高清频道，内容涉及新闻、电影、体育、娱乐、宗教、纪实等多种类型，其中各个类型的电视频道又细分为很多专业频道，如新闻类有世界新闻频道、国内新闻频道、财经新闻频道、各地新闻频道；娱乐类频道有音乐频道、电影频道、纪实频道、表演频道等；但这还只是第一层次的细分，还有更细的划分，如音乐频道又分为摇滚频道、古典频道、流行频道、乡村频道、爵士频道；纪实频道有真实频道、探索发现、国家地理、历史频道等等。这些细分的内容极大地满足了受众对电视节目的个性化需求，也使得它的内容制作者有了自己独特的市场空间。在美国，除了新闻节目是电视台自制自播外，其他娱乐类、生活类、纪实类节目大多是委托独立制片人制作或者在辛迪加购买的，就是说，电视节目不仅是自给自足的产品，而且是在市场上流通的商品，靠出售节目内容的版权也可以实现盈利，而且是节目制作者的主要盈利模式。

3 内容创新的几个着力点

中国目前还是制播合一的电视体制，但国家一直鼓励非新闻类的节目制播分离，这也从制度上保证了渠道和内容的分别经营。在覆盖手段和范围无法与央视和省级卫视竞争的情况下，城市电视台要想走出单纯依赖广告的盈利模式，急需从内容制作入手创新和突破。

3.1 找准定位、高端策划

针对目前城市台频道内容严重同质化的现状，频道定位一定要科学、细分，避开央视和其他同行，形成差异和特色。可以根据市场需求和自身优势，做深、做专、做精某一个或几个节目品类。如央视做音乐频道，城市台就可以只做流行音乐或古典音乐，甚至可以像《同一首歌》那样只做活动；央视做生活频道，城市台可以只做家居或美食、服装频道，这样才能在内容上突破，做成精品和品牌，不仅能在本台的频道播出、在各种新媒体终端播出，还能成为其他电视台和新媒体的内容提供商，力争占领全国市场、海外市场，从而走出版权销售加多终端广告的复合盈利模式。但无论制作哪一种节目，都必须瞄准行业最高标准，占领某一细分市场制高点，谋得在整个电视市场和产业链中的独特地位。著名的民营节目制作公司光线传媒就已经占领了娱乐节目中演艺圈这块的细分市场。但目前科技节目、体育节目、动画片还有大片的空地，即便是娱乐节目也只是刚刚兴起。

3.2 精品制作、品牌营销

精品制作不仅是制作手段精良，更是创意、策划的精良。我们都喜欢看美国国家地理频道和探索频道的节目，不仅被其中旖旎的风光、刺激的冒险所吸引，而且也为其中独特的哲学、美学视角所折服，而这一切都是依托于一个个好的创意，一幅幅精美的画面，一句句经典的旁白构成的。品牌营销是指节目的推广与发行。长期以来，我们的节目一直是自制自播，一次性使用，所以它只是产品不是商品，也无法进入流通环节。但如果电视台把自己定位于渠道和内容集成商，不仅要运营渠道，还要经营内容，则其节目就必须进入推广和营销的通道并获得广泛的市场认同，只有这样才能最终销售出去，取得广告以外的版权收入。目前很多民营电视机构开始在这一领域显示身手，如光线传媒制作的《娱乐现场》、《音乐风云榜》、《最佳现场》等电视节目，已经在全国620多家电视频道播出，覆盖全国所有地区。

城市台在版权推广方面可以从以下几个方向努力：1）横向推广、跨区域推广，把节目推广到其他的电视台，立足中国，放眼世界；2）要跨媒体、跨行业推广，把节目的版权推广到广播、报纸、杂志、互联网、手机电视、IPTV、网络电视、移动电视等不同的媒体和终端，实现一个产品的多次盈利；3）要纵向推广，依托版权做上下游产品，拉长产业链。比如，美食、家居节目可以进入品牌授权市场，文艺节目可以进军演艺经纪，少儿节目可以进军动漫制作、以及服装、玩具等衍生品和主题公园的开发，从产业开发角度，拓宽盈利渠道。

4 渠道扩张的着力点

前面我们讲的主要是内容方面的创新。但要做渠道和内容集成商，在渠道方面的运营也不能忽视。城市台在渠道上面的创新主要体现在渠道扩张战略。

一是多开办电视频道，二是运用新媒体传播。在内容不足，覆盖有限的当下，新开电视频道只能分切本地蛋糕，并不是渠道扩张的良策。利用新媒体倒是一个很好的途径。其中网络电视不仅可以增加电视节目传播的渠道，还可以提高覆盖范围，使城市电视台超出节目覆盖的区域，成为实际上的全国媒体、世界媒体，而通过移动电视、手机电视则进一步提高了节目覆盖的深度。

电商渠道范文第2篇

电子商务模式属于市场营销中的渠道策略。首先分析一下当前厨电销售渠道的现状。目前厨电行业主要走的还是以经销商渠道为主，终端渠道上，主要有下表的四种模式：

(1)百货商店进驻

(2)以国美、苏宁为代表的专业电器卖场进驻

(3)建材市场的进驻

(4)电子商务销售模式

在市场营销策略中可以使用SWOT来加以辅助分析。SWOT主要包括四个要素“优势(Strength)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)”。下面记者将使用这种工具来分析厨电电子商务的现状和对策。

搜狐焦点家居制作

注1：根据奥维咨询的数据表明，到2015年，我国家电网购将突破千亿元规模，占家电销售的比重将达到14%左右。

电商服务难题如何解？

下面我们用厨电两大巨头，老板厨具和方太厨具这一样本来具体说明厨电电商的甜与痛。希望能给更多厨电企业欲走电商之路更多启示。

老板：从7月25日晚间披露的2013年半年报显示，公司上半年实现营业收入11.53亿元，同比增长34.26%；实现归属于上市公司股东的净利润为1.45亿元，同比增长35.73%。虽然公司宣称没把电商“当回事”，但目前电商已经成为老板电器的主要销售渠道。

方太：2010年底到2011年初，方太(Fotile)成立了专门的电商部门，触网的起点，主要是自营品牌天猫旗舰店。通过合理的战略部署和品牌营销策划，2011年方太电商完成销售额6000万元，2012年这个数字冲到了2亿元，超过既定目标1亿元一倍之多。

(1)安装和售后的课题

老板：“集中到公司总部，由总部统一安排直接配送，这样既可以保证货源，同时也有利于与物流公司整体协调，比分区域发货更有效率。发货完成以后，所有在正规渠道购买的老板电器产品，都可以享受上门免费安装调试的服务，这一块的工作就由当地经销商的售后队伍来完成，才能保证正规的服务和及时的效率。”而这样做的结果是老板在天猫上的DSR评分为4.8分，高于同行业40.58%(2013年7月27日天猫数据)

方太：“方太在这点上的对策是招兵买马组建电商部门，利用线下本身具备的服务中心和服务网点交给电商部门使用。在物流方面，选择联邦快递和顺丰快递，采用大量的二次包装，用物流成本的上升，换来物流的可控性和客户体验度。”这样做的结果是方太在天猫上的DSR评分为4.8~4.9分，高于同行业43.73%(2013年7月27日天猫数据)。

厨电企业电商的最大难题就是安装和售后。方太用自己的电商团队采用物流成本的上升，换来用户的体验度和可控性，而老板通过统一分配物流，售后由经销商队伍完成，在这个环节，很多传统企业感觉麻烦，销售业绩不是区域经销商的，售后却要他们来负责，所谓电商和传统渠道的矛盾也在于此。早几年，华帝也是因为这样的冲突而退出电商，其实这个问题很好解决，从公司整体利益的角度来看，只要销量增长，对大家都是有好处的，剩下的不过是利益分配问题，而这样的原则是“不制造矛盾，有利共享”。

(2)线上和线下产品的差异化

“方太的策略是选择性出售淘汰机型(消费者因为性价比会选择)，但是在产品选品和规划上是有独立的体系和资源的。从最初的50%跟线下趋同，50%款式调整发展到现在的网上专公款发展。方太针对网购人群开发的特定新品，在产品规划上增加外观时尚、丰富多功能的产品。”

老板为了避免和传统渠道竞争，在电子商务渠道一直是保持产品的差异化，对一些特定的电子商务平台，还会有专品，型号和线下当然也有区别。

电商渠道范文第3篇

关键词 电子商务 品牌商 渠道

中图分类号： F713.3 文献标识码：A

0引言

电子商务在20世纪90年代兴起于美国和欧洲，目前已成为网络生活中的一个重要组成部分。电子商务的出现给企业的发展带来机遇的同时也带来了一定的挑战，特别是对于生产商、经销商和品牌商来说，如何选择与管理电子商务渠道成了每个管理者都必须要考虑并决定的事情。淘宝的分析数据显示，当电子商务企业单店的商品数达到500以后，被浏览率就会大大降低，而对于缺乏前端运营能力的品牌商来说，单店运营的短板可能就更加凸显了。线上用户不断增加的同时，品牌在线上的机会也在持续增加，但单店运营却存在瓶颈。解决这种冲突就要利用渠道的力量在流量碎片化的情况下抢占流量，并且改善原有的品牌增长模式。这种背景下，线上线下渠道的整合与对供应链的要求使得品牌商渠道运营必须进行变革。

1品牌从单店到渠道的新电子商务模式

一直以来，商家进入电子商务平台后的第一件事就是开店，对于商家尤其是品牌商家而言这是一个单发的引擎。开店模式虽然能让商家更容易地理解线上零售，但是与此同时也带来了很多问题。店铺既是平台面向消费者服务的核心，也是所有生态圈里面的商业原点和利益分配的单元。其主要原因在于：首先，在电子商务早期发展阶段，上线商品比较缺乏，电子商务平台通过开放市场的方式，由线下品牌的渠道（如经销商、商）参与开店、经营和建设，逐步演化发展而来；其次，在早期阶段，消费者的消费能力不足，网购人群数量也少；最后，线下品牌作为商品的所有者还未形成电子商务意识。当品牌商的电子商务意识还没有觉醒的时候，线下的各层渠道商全部都可以上线进行所谓的甩尾货或者是现货交易。显而易见的是，随着电子商务大环境剧烈的变化，早期的单店模式已经不能承载品牌商上线的诉求，从单店模式过渡到品牌和渠道交互模式的出现就成了必然。

2品牌营销的新电子商务模式

品牌商有两个核心需求，第一是品牌的营销，第二是品牌的分销体系。原来品牌商营销的核心是提供销售型广告，但是在新的电子商务形式下，品牌营销的新课题应该变为：怎样在电子商务平台上建立与消费者的联系并进而产生互动。

线上渠道并不是一个统一的整体，而是一个相对比较松散的状态，并且它们之间唯一的联系就是同一个品牌，但是事实上，又与品牌商之间没有直接的商业关系。面对这种情况，品牌商必须实现由原来简单的零售逐步过渡到渠道融合，也就是让同一个品牌的渠道，包括围绕这个品牌提供的各种服务，都能够融合到一起，为同一个品牌的消费者服务。

3品牌商的渠道策略

随着电子商务行业的发展，企业可以选择的电子商务渠道越来越多。企业在进行选择的时候，首先要明确通过此电子商务渠道能够实现什么目的，然后要根据自己的现有资源情况选择渠道。

品牌商在电子商务分销渠道的建设上最具有主动权，当然风险也最大。品牌商首先要把握的是制高点，所以建议以大型B2C分销、淘宝旗舰店、团购网站以及独立官方网站的组合行式呈现，其他的渠道可以让其原有的经销商来继续操作。

（1）大型B2C分销首先值得推荐的是京东商城。京东商城B2C排行第一，只要与它进行合作，就能够为以后其他的B2C分销打下坚实的基础。

（2）淘宝旗舰店是品牌在淘宝江湖的标杆。只要品牌商能够很好地利用淘宝旗舰店这个有力资源，很容易能够在淘宝江湖形成一个不可小视的力量。

（3）团购网站对于品牌来说，推广的意义大于销售额和利润。团购网站是目前电子商务分销渠道中极少数可以聚集大量人气和曝光率的渠道，品牌商只要能够适当地选择产品，通过团购分销渠道，短时间内就可以在网络上形成非常大的曝光和知名度宣传。

4总结

作为一个品牌商，在进行渠道选择与建设时还应当注重以下几个方面：首先，商业定位问题。要认真考虑如何能够实现零售和供应体系真正意义上的分开，也就是品牌、品牌供应商和零售商，这三种角色各自在这个体系里面的决策定位是什么。其次，电子商务平台商要确保渠道可视，渠道授权统一管理，包括渠道商品、经销商的服务能力等等，都需要向品牌商开放。然后，数据要保持透明，品牌数据，行业、渠道及商品数据分层透明。最后，开放和供应链的协同。以店铺为核心的运营支撑起了目前的市场，所以当运营转向全渠道时，同样需要有一个支撑即打通各种仓（包括虚拟仓），方便于对渠道产品和库存等进行统一管理。

参考文献

[1] 谭佳音.电子商务环境下考虑供应链成员行为的渠道策略选择研究[D].天津大学，2012.

[2] 任海鹰.电子商务下的网络营销渠道策略研究[J].中国商贸，2011（2）.

[3] 李远.渠道下沉，品牌商如何作为[J].中国服饰，2011（8）.

[4] 李黎.品牌商新渠道[J].IT经理世界，2007（12）.

电商渠道范文第4篇

【关键词】电子渠道 电信运营商 全业务 创新

1 引言

电子渠道是电信运营商利用成熟的电子技术为顾客提供服务的一种媒介,是运营商与用户之间的沟通桥梁。与传统实体渠道相比,电子渠道不受时间和空间的物理限制,具有便利、快捷、及时、虚拟等特性,是对实体渠道的有益补充和延伸。对用户来说,使用电子渠道可以节省大量的时间成本、体力成本和精力成本,增加消费和服务选择权,并且可以在短时间内获取更多的服务信息。对于运营商来说,电子渠道不仅可以分流顾客,缓解实体营业厅的工作压力,节约人力成本和运营成本,而且可以提供24小时服务,满足顾客多样化需求,与用户展开良性互动,提高顾客满意度。正因为如此,电子渠道日益受到用户和运营商的青睐。

目前,国内三家运营商均十分重视电子渠道的建设和推广,尤其是中国联通更是将电子渠道的建设提高到战略层面。在2009年,中国联通的“一级架构、三级运营”模式屡获管理创新大奖,这也表明,中国联通在电子渠道的建设、经营和维护等方面已经走在了前列。可以预见的是,在3G时代,三家运营商将围绕如何更好、更有效地发挥电子渠道的作用展开更为激烈的竞争。

2 电子渠道的演进路线

随着互联网技术和通信技术的高速发展,电子渠道的功能、作用和地位也同步发生了变化。电子渠道从最初单纯的宣传展示,逐渐演化为一个重要收入平台。在这种变化过程中,电子渠道的影响力将越来越大,顾客的参与也将越来越深入。其演进路线如图1所示:

(1)展示中心

二十一世纪初,Web技术在各行业得到广泛应用,此时运营商的电子渠道是以企业门户网站为主,主要功能集中于宣传和展示企业概况、公司动态、企业形象、业务种类等,公司提供的信息内容单一,信息量较少。在这一阶段,用户的参与程度较低,登录网站也主要是为了浏览和了解公司、产品、业务等相关信息,属于运营商面向用户的单向宣传窗口。

(2)服务中心

伴随着互联网与电信网的深度融合,计算机、手机等终端设备也由奢侈品演变为大众消费品,简单的企业宣传、产品展示已经不能满足用户的需要,这就迫使运营商必须为手机用户提供更多、更完善的网络服务。在这一阶段,网上营业厅是电子渠道的典型代表。在宣传功能的基础上,网上营业厅由最初的话费查询、账单查询、客户投诉、套餐变更等简单的业务办理,逐渐增加了交费、充值、网上选号、在线客服等服务功能,从而变为运营商的综合服务平台。手机营业厅、短信营业厅、自助终端的相继推出,使得运营商能够为用户提供更加多元化的服务通道。尽管此时的电子渠道也为用户提供某些以创收为目的的增值业务,比如彩铃下载、音乐下载、手机报定制等,但从总体上仍是以服务用户为主。越来越多的用户远离实体营业厅,通过电子网络与运营商展开紧密的双向互动,电子渠道成为独立于实体营业厅的重要服务渠道。

(3)营销中心

计算机等电子终端日益普及,网上支付的安全性大幅提高,物流产业已非常成熟,这些客观环境使得网上消费迅猛发展。据CNNIC监测,2009年中国网络购物用户达到1.08亿人,交易额达到2500亿元。在这种背景下,运营商的电子渠道将由基本服务向突出销售功能转型。此时电子渠道以网上商城模块的建立和完善为标志。在这个阶段,综合服务将只是一种营销工具,其功能转变为增加用户的渠道使用率,提高渠道黏性,而引导并培养用户更多地使用和消费电信产品将成为电子渠道的核心职能。出售的产品包括虚拟产品和实物,前者主要是指各种增值服务、程序、软件等,后者主要是指手机、卡品、上网本、上网卡、手机配套产品和各种数码产品等。此时,电子渠道与实体渠道高度渗透,并且配合市场前端各种促销信息,电子渠道演变为一个强大的营销平台。

(4)利润中心

利润中心将是电子渠道发展的最终形态,也是各运营商在全业务时代进行电子渠道建设的终极目标。随着以3G为标志的网络技术高速发展,用户对网络依赖度逐渐提高,使得实体渠道的压力进一步减轻,企业经营成本大幅下降。同时,电信数字化产品更加丰富多彩,电子渠道的销售功能将大大增强,成为运营商又一重要收入平台。

四种形态之间有一个逻辑递进关系,前一种形态的核心功能会演变为后一种形态的基本功能。四种形态的表现见表1:

3 全业务时代电子渠道的展现

在全业务时代,语音、数据、视频将成为电信业三大主营业务,其中,以语音为主的传统业务对运营商的收入贡献进一步降低,数据、视频业务将成为新的利润增长点。电子渠道作为消费者与运营商之间的一个联结平台,将为新业务的实现提供全面的渠道支撑和服务。

3.1 发展基础

受产业政策、技术进步、经济发展、世界一体化等客观环境的影响,用户使用电信产品的消费习惯、消费形式、使用量等均发生巨大变化,而市场容量的饱和使得运营商之间的竞争更加白热化,这些因素必然促使电子渠道的角色转变。

(1)政策扶持

工信部的报告显示,2009年三家电信企业共完成3G网络直接投资1609亿元,3G基站建设32.5万个,间接拉动国内投资近5890亿元,这些投资为提升电信企业的服务质量、丰富电信产品的业务内容、推进整个社会的信息化进程等提供了根本保证。此外,在2010年初,国家明确了电信网、互联网和广播电视网三网融合时间表,也为电信企业更好、更快地开发数据、视频、影视等业务提供了政策保障。

(2)移动终端的完善

3G和Web2.0的高度融合,使手机实现高速上网,3G上网卡也使计算机的上网速度大大提升。以iPhone为代表的3G手机终端兼容了计算机的大部分功能,用户可以用手机方便地浏览和处理Word、Excel、PPT等文档,手机已变为一个集通信、娱乐、休闲、办公为一体的高智能网络终端设备。工信部预测,到2011年,中国3G用户将达1.5亿,广阔的市场前景将吸引更多的手机生产商推出不同款式、不同价位的智能手机。

(3)网络消费群体的增长

CNNIC第25次报告显示,截至2009年底,中国网民规模达到3.84亿,占总人口的28.9%,其中,手机网民规模2.33亿,占网民总体的60.8%,并且宽带互联网和手机互联网呈现较强的增长态势。在互联网的使用中,信息获取、休闲娱乐占主导地位,互动参与、网络消费占比偏低,但增长迅速,这也说明网民的消费习惯正在发生转变。高速的网络、丰富的网络产品、大屏幕智能终端、资费的下调等,这些均有助于培育更多的移动互联网用户,手机和互联网将成为人们生活、工作、学习、休息中不可或缺的一部分。

(4)商业模式的改变

苹果公司推出的 iPhone手机不仅引领了一场手机革命,而且创造了新的商业模式。通过对电信运营商的上下游夹击,苹果公司加速对电信业务领域的渗透,在通信产业链中掌握更多的主导权和话语权。在上游,通过iTunes数字媒体播放程序整合了音乐、视频、电影、电视、广播等资源,并适时推出iPhone专用的应用程序商店,采用利润分成的方式,让众多的软件开发者、程序设计者成为独立的内容提供商和价值创造者。在下游,给顾客带来全新体验的大屏幕智能手机吸引了大批消费者的关注,市场份额节节攀升。硬件与软件的紧密结合形成一个排外闭环,创造出差异化竞争优势。iPhone模式让其他手机生产商纷纷效仿,最终将使运营商沦落为“收费员”角色,为此,运营商必须及早采取应对措施。

3.2 展现内容与结构

在将来,数据、图片、视频等多媒体业务均可以通过电子渠道办理,这就要求运营商必须密切关注外部环境的变化,提供的业务种类应与顾客需求保持一致,并在一定范围内刺激、引导顾客的潜在消费。此外,还应重视渠道的规划和建设,在促进各类电子渠道协调发展的同时,深度挖掘消费者的渠道使用偏好、使用习惯,提供定制化的渠道服务,满足顾客的个性化需求。

电子渠道的每项业务内容均有特定的功能和定位,总的来说,业务版块可以分为四大部分:

(1)基础业务

基础业务是指电子渠道提供的公告、新闻、业务介绍、促销信息、查询、交费、充值、业务变更、在线咨询、投诉、积分办理等基本服务,这是电子渠道的必备功能,也是电子渠道赖以生存的根本,但基础业务难以与竞争对手形成差别化,不能构成竞争优势的来源。

(2)公益业务

公益业务是指不能直接为公司创造利润的业务,比如:运营商自身广告的下载、相关知识普及、论坛、虚拟社区等。公益业务的目的在于提高消费者的社会体验,提高顾客对电子渠道的使用频率,增加顾客好感,诱使用户使用更多的其他服务,从而间接为公司创造利润。由于公益业务不收取任何费用,其更容易被消费者接受,对消费者的心理影响不容忽视。

(3)实物销售

实物销售是指通过网上商城销售与通信相关的有形终端产品,包括手机、上网本、上网卡、耳机、手机配件等,还可以包括其他数码设备,如游戏机、影像设备、MP4等。由于这类业务有可能与其他成熟网站或实体渠道发生冲突,因此要求运营商必须在价位、款式、种类、付款、物流配送上精心设计。

(4)增值服务

增值业务是运营商的业务发展重点和经营方向,也是电子渠道实现创收的主要形式。随着语音APRU值的逐年下降,运营商为增加收入必须开发更多有针对性的电信产品,电子渠道将成为增值业务展现、受理、销售、跟踪的综合管理平台。除了已有的彩铃、彩信、音乐、视频、在线交流、电子报之外,随着移动互联网的发展与成熟,与学习、生活、工作、休闲相关的应用软件将出现爆炸式增长,每一种产品均将对运营商的收入有所贡献,长尾理论和齐普夫定律是对这种发展趋势的经典诠释。需要注意的是,在具体使用过程中,要让增值业务的订制、取消等方便快捷,使信息更透明,以增加消费者与企业之间的情感联结。

3.3 展现途径

不同运营商提供的渠道服务内容大同小异,当一家运营商推出新的增值业务后,很快就会被另一家运营商克隆,可见单纯依靠业务内容很难保持长久竞争力,而扩大渠道影响力、增加用户规模才是提高渠道竞争优势的关键所在。为此,运营商可以采用以下三种策略:

(1)渠道协同

网上营业厅、手机营业厅、短信营业厅、自助终端等是最常用的几种电子渠道,各渠道均有不同的特点和局限。在渠道建设中,运营商应统一规划,使各渠道优势互补,协调发展,充分发挥渠道间的协同效应,在实现交叉营销的同时,也可以有效分流用户。目前使用网上营业厅的用户最多,但随着移动终端的改进、移动电子商务的普及,将有越来越多的用户使用手机营业厅,这就要求运营商必须特别关注手机营业厅的开发。各渠道的页面布局、内容展示、功能设置、业务流程等不仅要符合渠道特性、技术规范,更要与消费者的使用习惯保持一致。

(2)网站联盟

电子渠道作为电信专业应用平台,其用户规模远少于互联网用户数,为了增加用户的关注度和使用量,运营商在加强自身建设的同时,还需借助外力,采用多种合作模式与知名互联网企业建立战略联盟。在合作的形式上,除了在彼此页面上互投广告或建立链接之外,双方还可以在网站的商务经营方面展开紧密合作,尤其是移动电子商务的快速发展,给双方的深度合作提供了广泛的市场空间,比如:用户在运营商的电子渠道上可以直接查询到在商务网站上的消费情况;用户商务消费的动态均可得到短信或手机邮件的及时告知;在双方的网站上互相开设对应专区等等。战略合作可以充分发挥双方的技术和资源优势,最终实现共赢。

(3)平台开放

在电子渠道的界面上,开设专门栏目,该版块接入端口向所有用户开放,让用户积极投入到增值业务的开发和传递中。借鉴并超越iPhone的商业模式,吸纳尽可能多的内容提供商,这些内容提供商既可以是专业机构,也可以是消费者个体。提供的内容包括应用程序、短信、图片、笑话、菜谱、人生感悟、温馨祝福等一切适于下载或传播的原创内容。当这些内容在用户间传播时,运营商需要向原创者支付一定比例的提成或酬金,传播越广,原创者的获益越大。用户从单纯的电信消费者,转变为某种电信产品的创造者和拥有者,这种角色转变可以极大提高用户的参与原动力,形成强大口碑营销,从而为运营商以及电子渠道培养一大批高度忠诚的活跃用户。除此之外,让每位内容提供者交纳适当的会员费或资格费,对运营商来说也是一笔不小的营业收入。

4 结束语

电子渠道的职能尚处于服务中心阶段,兼具部分营销功能,市场潜力尚未充分挖掘。为了更好地发挥电子渠道的作用,运营商必须以顾客需求为导向,迎合并引导市场消费趋势,把握市场先机,充分调动技术、人力、市场、财务等资源,全力支持电子渠道的开发与建设,以争取更多的忠诚用户,使公司在激烈的市场竞争中获得更多优势。

【作者简介】

李建州:副教授,毕业于南开大学商学院,管理学博士,现就职于中国联通博士后工作站,主要研究方向为服务营销、网络营销。

电商渠道范文第5篇

深度分销过去是低效率低成本模式，现在变成了低效率高成本模式。过去的深度分销有两大背景，一是因为有增量空间，所以企业不计代价做增量；二是深度分销是人海战术，以人力成本低为前提，说是“不计代价”，其实代价并不大。但是，传统的深度分销实际上是“打卡考勤”的管理模式，货品在终端的渗透率提高了，但代价很大。所以，人力成本一旦提升，深度分销就难以为继。

三是一些强势品牌要求经销商“专人专车”确保销量，效率更低。当有增量空间和人力成本低的时候，这不是大问题。现在，行业总量封顶，人力成本升高，这个问题就突显了。销量在增长时，效率和成本居次要地位。当增量困难时，就要通过提升效率把成本降下来，所以效率和成本受到重视了。

既然如此，那么B端有效率吗？

B端电商现在有两种模式：一种是垂直模式，一种是平台模式。

垂直模式，意味着B端是经销商的直接竞争对手；平台模式，意味着B端要为经销商提供服务。无论是与经销商竞争，还是为经销商服务，B端有效率优势吗？如果没有效率，怎么竞争或服务？

B端与C端不同，C端节省了两个环节（经销商和零售商），所以有天然优势。B端基本没有减少流通环节（二批除外），更有甚者，没有掌握货品权的垂直电商甚至增加了一个环节（从经销商处拿货，或者窜货）。

B端没有天然优势，它的优势就要从运营效率上体现出来。因为效率优势最终会转化为成本优势，成本优势最终会转化为对零售店和消费者的利益。

现在看来，真正把B端视为效率系统，发挥效率的B端平台并不多。重视GMV的多，重视效率的少。

做统仓统配的，效率优势能发挥出来；做订货平台的，效率优势基本没发挥。至于B端作为高效深度分销的工具，可能很多人没有从这个角度去思考。

有人可能会说，有些B端有资金优势，可以烧钱，可以补贴。但是，B端很y像C端那样形成垄断，烧掉的钱未来很难回收，而且B端交易量太大，补贴是个无底洞，烧钱很难烧起。

现在B端有两种思维：一是规模思维，先做出规模，产生规模效益；二是先做出效率，有效率就容易做出规模。

第一种模式是要烧钱的，未来是不确定的；第二种模式，虽然不必烧钱，但现在同样不容易融资。资本的态度很有意思。去年，如果有电商说“不烧钱”，资本方压根就不信。到了今年，资本方的态度大变，可能越是不烧钱的逻辑，越受追捧。

渠道三大痛点，都与效率有关。渠道和品牌商的痛点，现在极为相似，都有三大痛点：1.保存量。由于行业总量封顶，厂商从增量思维变为“保存量”。“保存量”最有效的方法，一是“大力促销”，二是深度分销。2.主流换挡，产品结构调整。由于厂商深陷“保存量”的刚性工作，“主流换挡”受到很大影响。3.压缩费用。人力成本提升、促销费用上升，都在影响企业利润。

上述三大痛点，如果用传统思维，解决方法上是相互矛盾的，比如，“保存量”就要增加费用，“保存量”就会影响“主流换挡”。所以，用传统方法很难解决渠道痛点，那么，B端是否能解决渠道痛点呢？我认为是可以的。

B端是提升效率的良药。怎样让传统厂商理解B端电商，我把B端的三大模块用三句话表达：

B端是高效率的深度分销工具

厂商很关心，怎样既节省人员，又能实现深度分销的目的。应该说，无论SaaS系统还是B端平台，利用得好都是基于数据的深度分销工具，而且不需要那么多的人员，既节省了成本，又确保了存量。

B端作为深度分销工具，为什么会节省人员呢？

首先，这里有一个前提，由于以前的深度分销已经完成了终端铺货和客情，B端仅仅是作为订货工具和管理工具，并不一定需要每次亲自到终端（打卡考勤式）；其次，平台数据作为管理依据，可以实现对终端更精准的管理。如果人员被B端解放出来了，他们可以干什么呢？我认为最合适的工作就是做新品推广，正好也解决了“主流换挡”问题。

B端统仓统配物流是低成本的配送工具

现实已经证明，统仓统配可以控制配送费用在3%左右，节省配送费用一半以上。而且，配送并非经销商的核心工作，外包并不影响经销商正常工作。

B端支付是基于数据信用的金融工具