快速消费品

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快速消费品范文第1篇

纵观快速消费品的三个主要部门，家用清洁品和个人护理在最近的一个季度继续维持了12%的相对强劲增长，但食品和饮料的增长则不足9%。产品高端化和激进的广告投资推动了家用清洁品和个人护理品类在近年的增长，尽管这些类别在最近一个季度也释放出增长放缓的信号。

大润发和沃尔玛份额遭到侵蚀，而永辉仍迅速扩展客流

两大领先零售商高鑫零售集团和沃尔玛集团在最近一个季度的市场份额都有所下降(大润发+欧尚2011年第三季度为8.0%，2012年第三季度为7.9%；沃尔玛2011年第三季度为7.8%，2012年第三季度为7.0%)。沃尔玛的下降更为明显，其在所有级别城市中都有下降，特别是在竞争密集的4大重点城市（上海，北京，广州和成都）。沃尔玛的颓势主要是由于购物者进店次数减少以及购物者在店内花费减少导致的。随着2012年新店扩张节奏放慢，沃尔玛或应更努力加强天天低价的品牌形象以吸引回头客或赢得新顾客。

永辉，作为中国零售业的黑马，在最近一年继续保持令人瞩目的市场占有率增长（2011年第三季度为1.2%，2012年第三季度上升到2.0%)。通过其激进的区域门店扩展，永辉逐渐成为更多中国消费者购物的选择之一。

电子商务: 强势增长不变，特别在个人护理用品方面

作为零售通路之一的电子商务继续保持强劲的增长态势，在过去的一个季度中增长了52%。Kantar Worldpanel的监测显示截止9月已经有23%的中国家庭开始网购日常家居生活用品。如果目前的趋势继续，我们预测截止到2013年底将有多达30%的家庭通过该渠道购买快速消费品。目前网购在大城市更为消费者所接受，在北京、上海、广州和成都四个重点城市中，过去一年有36%的家庭通过电子商务渠道购买快速消费品，其平均购买频率也已经达到五次，但在五线城市（县），电子商务通路的渗透率只达到17%。但随着互联网的普及和电商配送体系的完善，其增长的前景非常可观。

个人护理用品类在快速消费品网购中占到57%，而在大卖场中仅为18%，因此该类产品在电商的销售策略中占有举足轻重的地位。购物者每次在线购物的时候将会花费更多在个人护理产品上，可以达到每次125元，而在大卖场的花费仅为每次36元，尽管每次购买的数量有所减少。我们同时发现消费者为电子商务平台所能提供的丰富的商品所吸引，倾向于通过电子商务渠道购买高端的产品。

快速消费品范文第2篇

在本文中，笔者试图将自己多年营销实践中的一些心得体会，结合它们的基本含义、购买习惯，并在价格政策、产品周转速度、销售渠道、销售组织结构、物流配备、售后服务、宣传推广等方面，诠释耐用消费品与快速消费品营销策略的部分不同点，仅供参考。

基本含义

顾名思义，耐用消费品是指使用寿命长（一般达1年以上），金额较大（一般在500元以上），并可多次使用的消费品。像：家用电器、家具、汽车等；快速消费品是指使用寿命短，消费速度快的消费品。如：食品、纸巾、洗化等。从其基本概念上，便可直接了解到其购买次数多少、购买行为和决策不同，具体的营销策略必然不能相同。

购买习惯

1、 购买行为。耐用消费品的使用寿命较长、价格相对较高，其购买行为表现为理性，消费者对产品品牌、产品功能、产品质量、产品价格等因素较为注重；快速消费品的使用寿命相对较短、价格较为便宜，其购买行为一般表现为非理性，消费者有可能对产品品牌、产品质量、产品价格等不是太注意，属于冲动型的即兴购买。

2、 购买决策。消费者在购买耐用消费品时，选择性较大，会仔细比较各品牌产品的性能价格比，购买决策相对复杂；在购买快速消费品时，一般不会太慎重，购买决策随意性较大。

3、 购买地点。消费者在购买耐用消费品时，不一定就近购买，大多会去规模较大较集中的商场，货比三家；在购买快速消费品时，大都会就近购买。记得99年，笔者在负责荣事达电器南京销售时，经常碰到有的顾客为买一台洗衣机会从南京新百赶到五六公里以外的南京商厦，并且有的还到同一商场看过多次；买快速消费品一般不会如此，比如买瓶矿泉水，我们更多的会就近在小店购买，且较注重包装及广告促销。

价格政策

基于以上购买习惯的截然不同，我们在制定价格政策时的侧重点有所不同。总体来说，由于单件产品金额不一样，耐用消费品的经销商利润率一般比快速消费品低；消费者对耐用消费品价格的敏感度通常比快速消费品大；消费者相对更热衷于耐用消费品的价格折扣促销。

新上市的品牌，耐用消费品注重产品价格的竞争力，且一开始就要着手维护价格的相对稳定，防止终端价格的混乱。经销商的单件产品利润相对成熟品牌也较高，企业一般预留多级经销价格体系；快速消费品大都会保证各级渠道足够的利润空间，以求更多的经销商经销其产品，其铺市率较高、渠道面较广。

成熟的品牌，耐用消费品的价格透明度较高，品牌的认知度、美誉度较高，那么选择经销商和终端较为容易，各级经销商的利润空间相对较低。从价格政策的制定上看，更加促使提高其总销售金额；快速消费品的价格也有一定的透明度，但消费者时常不因为价高，而不就近购买。从价格政策制定上促使提高其总销售量。

另外，在很多特殊的销售渠道，如宾馆、酒店、娱乐场所等，快速消费品可制定高价的销售策略，其关键在于如何刺激销售商。

产品周转速度

由于其购买使用频率的高低、产品保质期的长短，决定了彼此的产品周转周期不同。

耐用消费品大都不必考虑产品保质期，使用的年限较长，购买次数较少。在制定销售策略时，就可以让经销商投入更多的资金，加大其压货量，“强迫”其提高销售额。可以更多地制订对经销商压货的奖励政策；快速消费品的产品保质期相对较短，在加大有贮藏条件的经销商适量库存的同时，必须加快销售终端的产品周转速度，加大终端的促销力度。可以更多地制定终端实际销售奖励制度。比如，啤酒、饮料品牌一般采用凭瓶盖兑奖。

销售渠道及现场展示

总体上看，在产品上市之初，耐用消费品与快速消费品大都会采用较长的销售通路，以便于更快地完成产品铺市、更有利于刺激消费需求。因为只有当地经销商、商更了解当地各种情况，更会处理当地各种复杂的关系。此时，利用他们的力量，才有可能更快地将产品的终端展示。

在相对成熟的市场，耐用消费品品牌一般以长销售通路为主，同时辅之以短通路。各种批发商、经销商与零售商并存，零售终端一般由厂家或一级批发商控制，甚至有些产品是不同的渠道经销商专供。但耐用消费品销售终端的数量相对于快速消费品较少，单个终端规模较大。因此，他们更加注重终端建设，使终端尽可能多的进行产品演示和展示。比如家电品牌：西门子、海尔、荣事达等的专营店及店中店，家具专营店，大众、本田、一汽等汽车4S店；快速消费品品牌的销售渠道一般短而宽，更加多样化，更加复杂，更加注重立体的分销。但终端面积较小，其更注重在人流量大、档次较高的地区设立户外广告牌做形象广告，在终端进行使用演示、促销、折价等销售活动。此时，他们会更加广泛地建立完善自己的分销网络，加大产品的覆盖率。例如，宝洁公司独有的区域分销模式，渠道结构为：宝洁——分销――二批――零售。宝洁从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。区域分销模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式。根据一级批发商的背景和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性。在此基础上，拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相连形成有计划、有组织、控制良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采用，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。当然，区域分销模式还不大适合中小快速消费品企业。中小型快速消费品企业最佳方式还是建立以分销商为核心的区域分销体系和核心客户体系，同时迅速进入新兴的分销渠道。

销售组织结构

根据其渠道设计、渠道发展状况及终端等不同，耐用消费品品牌大部分采用办事处制，办事处负责所在区域内经销商、零售终端的业务及管理工作。因为，最终面对的终端数量相对于快速消费品少，总部相对来说易于管理与控制；快速消费品品牌采用分公司制的为多。面对庞大、立体的分销网络，面对更为繁杂、更琐碎的销售工作，设立分公司制加大分部权限，减少了部分非必要的办事程序，这样对市场的反应速度就会更快。

近年来，部分耐用消费品与快速消费品企业均强调扁平化管理，一方面减少销售渠道的级数，一方面减少自身营销系统的层级，加大对市场的反应力度。很多中小企业，外地一般不设销售分部，其营销部直接面对省一级经销商或直接面对区域经销商；部分耐用消费品企业成立真正的分公司或分部承包制，如海尔在各地的工贸公司、TCL曾采用的分部承包制、好孩子童车的分公司承包制等。

总之，没有“放之四海而皆准”的制度，只有适应的没有最好的。每个企业需根据行业的发展状况、自身企业的实际情况，来制定适应市场发展需要和适合自己企业的销售组织结构。

宣传推广

企业宣传。品牌对于耐用消费品和快速消费品企业都相当重要，但是消费者对耐用消费品品牌更为关注，且一旦认可不会轻易改变。快速消费品更能说明“广告只能将顾客引到购买现场”，消费者对品牌的忠诚度不是太高，容易受到现场气氛的影响。耐用消费品品牌需要侧重对企业、品牌、产品质量、技术等方面的宣传，让消费者建立认知度和美誉度；快速消费品在宣传企业与品牌的同时，可注重对促销活动的策划，并在媒体及现场加大其宣传。

促销推广。消费者会更注重耐用消费品价格，当然价格促销是双刃剑，企业应仔细权衡成本及自身的实力。例如：国产彩电的降价风潮对其付出的代价是惨重的，如今的国美、苏宁等家电连锁企业玩得最多的也是价格战；快速消费品企业可以策划其新品上市、老品促销等活动，尤其加大现场促销力度。 现场人员促销。由于其产品金额、购买决策及消费习惯等因素，耐用消费品的现场人员促销相对难于快速消费品。但是，耐用消费品更需要人员详细介绍其产品性能、价格等；快速消费品需向消费者介绍其活动、及其它非产品因素就能达到销售目的。据了解，终端派促销导购员，可能也源于90年代初的家电销售，正好说明了这一点。当然，像酒、饮料等在餐饮、娱乐场所派驻促销员效果也相当明显。

物流配备

快速消费品需要快速运输、快速周转。较具规模的企业一般在全国有多个生产基地，可以就近区域内供货，或者在一个或几个临近区域设立产品仓库。像乳品、饮料等企业在全国几大战略区域均建设自己的生产基地，来缩短供货时间、减少物流成本。

另外，很多快速消费品企业设立自己的配送中心，充分利用自身及社会物流力量，完成货物的配送。有的企业还将经销商发展成为分销商，主要提供物流配送和对下级客户提供服务。

耐用消费品企业相对来说对产品周转速度要求不高，一般在较大区域设立产品仓库。较少有企业从供货时间上考虑来设立其它的生产基地。倒有部分企业由于总销售量的庞大，而从减少物流成本上考虑，设立重点区域生产基地。

快速消费品范文第3篇

【关键词】快速消费品；分销渠道；完善对策

一、快速消费品概述

快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG）是指购买周期短、购买频率大，单位产品价值相对比较低的消费品，典型的快速消费品包括日化用品、食品、饮料、烟草等。

1．快速消费品通常表现出如下特点：（1）单价低，消耗迅速。FMCG产品技术含量低，附加值低，成本较低，所以单价相对较低，且FMCG产品都是日常工作必需品，消费周期较短，消费频率较快。（2）便利性。FMCG产品需要经常性重复性地购买，所以消费者常习惯性的就近购买，购买过程简单、迅速。（3）随机性。消费者在购买FMCG产品时有很强的随机性，很容易受到卖场气氛的影响，产品的外观、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。（4）可替代性。FMCG产品是人们生活的必需品，因此客户数目众多，范围甚广，但产品同质化严重，可替代性大，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌，导致了客户面广但品牌忠诚度不高。

2．这些特征决定了消费者在购买快速消费品时具有以下特点：（1）消费者追求消费的便利性。由于购买频繁，消费者一般在使用完产品后才进行新的购买，习惯就近购买。（2）快速消费品是视觉化产品。消费者受卖场气氛影响较大，在购买时很容易受到周围环境的影响。（3）快速消费品的品牌忠诚度不高。由于同类产品间的差异较小，消费者很容易在同类产品中更换不同品牌。

二、快速消费品分销渠道的现状

近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、行业竞争增强、消费水平提升、外资企业在中国市场投入加大等原因的集合，直接导致快速消费品行业的迅猛发展。随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展，市场规模进入每年扩大1亿万元的新时期，而快速消费品的产品、价格、促销和广告等的同质化倾向愈加严重，许多厂家充分认识到通路建设才是赢得市场的关键，此时，分销渠道已成为企业最重要的资源之一。比起家电等其他行业，快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现。快速消费品行业进入壁垒较低，产品较易被模仿，产品间的同质性和替代性高，消费者的产品忠诚度不高，购买产品时多选择眼前产品而不是刻意寻找某种品牌，因此商家多采用密集化市场渗透的营销策略，即加强终端渠道管理，来提升布市率，最广泛的与消费者接触，以多产品类别来迎合各种消费需求。由于快速消费品市场竞争极其激烈，进行有效布市，争夺有限的市场空间已经成为企业营销的头号重任，这也标志着以终端分销为主的销售时代的来临。当前我国快速消费品行业发展迅速，但是还未形成具有全国乃至全球具有深远影响力的企业，究其原因在于企业只在乎于生产而忽视终端营销，总是把产品交付于经销商或商草草了事，没有品牌树立的意识，更没有自己的一套行之有效的渠道分销管理体系，如何争夺有限的市场空间，如何进行有效的分销渠道管理已经是一个迫切需要解决的问题。

三、快速消费品分销渠道中存在的问题及原因

1．快速消费品的渠道结构过长，延长了产品的上市时间。由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道成员对企业和产品的忠诚度较低，企业往往受到总经销或一级经销商的牵制。速度是快速消费品成功的主要因素，对拥有这么多环节的渠道来说，毫无速度可言，更谈不上“领先一步，决胜终端”了。多环节的渠道结构严重的影响了产品到达终端的速度，也就是延长了产品的上市时间。

2．渠道冲突增加。目前快速消费品分销渠道的冲突主要体现在企业和经销商的关系不协调：一方面，企业希望通过经销商来扩大品牌的影响力从而提高产品的销量，并最终形成消费者对品牌的忠诚度；另一方面，企业考虑到自己的一些利益，只是将经销商作为一个跳板，最终甩开经销商直接做终端，而同时经销商也在考虑企业会做渠道终端，和自己争夺消费者导致自己的利益受到影响。

3．终端管理执行不力。终端是分销渠道的最后一个环节，也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商、二批经销商或零售商经营与管理，企业很少参与，对经销商来说，企业的“鞭长莫及”使他们拥有很大的自由空间，在其经营区域内出现了价格变更，且上下浮动频繁，使企业产品在不同区域内的价格存在很大的差别，从而导致市场经营体系紊乱。同时，企业对渠道掌控不力也导致了其对终端信息欠缺。市场是瞬息万变的，消费者的需求也在不断地改变，企业需要了解消费者对产品的需求、喜好、意见等相关信息，但是由于企业和经销商的不协调，使得企业和经销商的信息不能够及时地传达企业不能及时真实、准确地获知消费者对产品的反馈信息，以至于不能对市场做出快速的反应，导致终端竞争失利。

四、快速消费品分销渠道的完善对策

1．加强渠道管理，细化分销管理。在快速消费品的销售中，渠道的控制主要在于分销的渠道管理与终端渠道管理，尤其是对于终端市场不仅要实现分区域的管理，还要有协调的计划，防止渠道断货以及其他区域市场货源冲击目标区域。在细化区域市场的同时，既要做好市场的防范与预警机制工作，更要通过分析各分销商的实力，制定出相关的销售政策，政策的修订应考虑渠道的综合能力与维护能力，防止分销商的“变节”和其他区域货源的冲击。

2．加强客情关系建设，打牢基础市场。快速消费品渠道建设不仅要有完善的销售政策，更要学会在复杂的市场环境下与分销商打好交道，然而随着我国居民消费水平的不断提升，快速消费品市场迅速发展壮大，导致市场竞争激烈，从而加剧渠道成员之间的矛盾，产生许多渠道冲突。解决渠道冲突的办法多种多样。首先是设置共同目标，即为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现的，设置共同目标，犹如生死存亡的关键时刻，因此设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。其次是沟通，通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会，劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游资规则。

3．建立复合渠道模式。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式，多路并用，但企业在建立复合渠道模式时，一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突，这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分、定位各渠道的功能角色，加强沟通和协同，并注意渠道的日常监控、了解，反馈各渠道间的动态和信息，及时消除隐患。

“得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理重要性的真实写照，渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究，多方平衡，提高渠道的运转效率，促进产品的销售。分销是快速消品企业在我国获得经营成败的关键之一，是企业寻求和获得核心竞争力的途径之一。因此，企业应关注营销环境的变化，在遵循分销渠道客观规律的前提下不断调整分销战略，整合各种渠道资源，这无疑将使企业在日后的激烈竞争中握有更多的筹码。

参考文献

[1]张新锐，张志乔．快速消费品的渠道管理[J]．企业经济．2004（11）

快速消费品范文第4篇

关键词：快速消费品；渠道冲突；分销渠道； 战略

1 快速消费品的概念及渠道冲突的类型

1.1 快速消费品的概念。快速消费品它包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。它之所以被称为快速，是因为他们首先是日常的用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

1.2 渠道冲突的类型。渠道冲突，渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，而发生种种的矛盾和纠纷。快消品渠道冲突的类型有以下几种。

1.2.1 同一品牌的渠道内部冲突 。当厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商便在目标市场上大兴“圈地运动”，以便争夺更多的市场份额，争取更多厂家的喜爱。 造成冲突的原因大多是由于厂家没有对目标市场的中间商数量做合理规划，从而使目标市场内，“刺猬”增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的中间商的销售力不满，增加弹性机制，使渠道的竞争力增强，这使得窜货与低价出货成为冲突最常见的方式。

1.2.2 不同品牌的同一渠道之争 。该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，厂家为了尽快进入市场，必定要在同一条渠道上采取有利自身的措施，它们会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。中间商可能同时多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂家都满意，不同中间商对一家二级经销商或商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。

1.2.3 渠道上下游之间的冲突 。许多经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商处争夺客户资源，这样便挫伤了下游渠道的积极性，当下游经销商实力增强以后，便会不满目前的等级体系，于是，主动向上游渠道挑战。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。

2 造成快速消费品营销渠道冲突的原因

2.1 渠道成员追求自身的利益最大化。无论是生产企业还是经销商，都是理性的经济个体，它们是以利益为导向的经济运营载体。为了追求自身利益的最大化，渠道成员往往以损失其它渠道成员的利益来实现自己的利益最大化。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等。

2.2 渠道成员之间的特征差异。生产企业、经销商以及终端的零售商既是渠道系统中的成员，又是相互独立经营发展的经济个体。渠道中的成员都具有独立的特征，比如价值观、人生观、世界观、目标和感知等。这些源自成员自身的个体差异，因此，它们也是渠道冲突的一个主要原因。

2.3 渠道体系设计存在缺陷。渠道体系设计包括渠道结构设计、渠道成员的选择、产品价格体系设计以及产品的渠道选择等方面。而快消品企业在区域市场运作中存在渠道规划不合理，终端过于交叉，并且密集，这必然会导致渠道为争夺顾客而采取有利自身的战略来争夺顾客资源，从而产生冲突。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。

2.4 渠道成员之间缺乏相应的信息沟通。由于信息具有不对称性的特点，而渠道成员在渠道中所处的位置又不同，因而对获取来自分销渠道上、下游信息的能力也就不同。生产企业处于供应链的上端，而经销商和客户则靠近市场，那么，它们就比生产企业掌握更多的市场需求量、市场份额等重要信息，并根据所掌握的情况有选择性的向上游生产企业进行反馈。它们利用这种信息的不对称性，来为自己谋取利益，这必然会引起渠道成员的冲突。

3 解决营销渠道冲突的对策

3.1 做好渠道的战略设计和规划工作。首先，企业要根据变化的市场环境，用最低的总成本获得最大的顾客满意度，从而确立企业基本的分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点来选择分销功能。

3.2 做好渠道成员的选择工作。快消品企业选择中间商一般应该把握几项原则，即中间商要认同本企业的产品，要有敬业奉献的精神；中间商要有较强的市场拓展和经营能力，要有相当的实力；中间商的经营范围要与本企业的产品基本一致，要有较好的经营场所。

3.3 加强相互之间的协商谈判。谈判的目的在于阻止成员之间的冲突问题。另外，谈判也是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突的产生。

3.4 退出渠道。退出营销渠道也是解决冲突的一个很好的方法。 若一个企业想要继续从事原来的行业，那么它必须有其他可供选择的最优渠道。而对该公司而言，可供选择的渠道成本应该低于现在的成本，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下的时侯，退出便是一种可取的办法。

参考文献

［1］ 张广玲、邬金涛：《分销渠道管理》，武汉大学出版社 2005.

［2］ 穆庆海.《快速消费品行业营销渠道冲突管理》2007

快速消费品范文第5篇

品类发展—消费升级“以额补量”

2009年，快速消费品市场受到食品品类的严重影响，其中液态奶在三聚氰胺事件后的一路衰退以及食用油价格下调都对整个市场的发展造成拖累。但与此同时，消费升级弥补了由销售量下降而引起的损失。

在食品品类中，消费者对 “健康”、“高端”产品的欢迎程度越来越高。Kantar Worldpanel中国消费者指数研究最新购买数据显示：在2009年，全国果汁、即饮茶的市场规模分别增长19%和15%；相反，碳酸饮料产品在销售额上表现均不如08年。同时，备受大家关注的液态奶市场，所幸在经过连续一年的衰退后，在09年年底有所恢复，增长趋势是否能够继续，2010年值得关注。

与食品品类相比，日化品类在2009年呈现“稳中有升”的态势，市场规模增长9%。大部分品类持续增长，其中洗衣液、沐浴液等品类市场扩张态势强劲。更多品类资讯可参考即将出版的Kantar Worldpanel 2010年《中国消费者洞察报告》。

生产商表现—逆境取胜“各显其能”

对于食品类生产商，康师傅、可口可乐、蒙牛在城市家庭的渗透率均达到90%左右，领先于其他生产商。其中康师傅在09年的金额增长达到13%，主要归功于其在即饮茶市场中的突出表现，“再来一瓶”的大力促销及几支新品上市后的市场所得功不可没。

对于非食品类生产商，宝洁、联合利华、高露洁在城市家庭的渗透率均达到80%，其中中国城市98%的家庭都曾经购买宝洁的产品。在09年，联合利华、家化、花王、安利的表现都很好，销售额增长均超过10%。

渠道购物特点—“多次少购”、“大卖场重要性提升”

虽然FMCG产品大都关系民生或与老百姓的日常生活息息相关，消费者对经济不景气的反应仍比较明显，中国消费者增加了购买频次，但每次购买的花费略有下降。这一特点在杂货店这样的传统渠道中表现明显，2009年，消费者在此渠道中的购买频次为69次，较08年多5次。同时中国消费者也更加踊跃尝试直销、专卖店、网上购物等新兴渠道。