品类战略

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品类战略范文第1篇

业态 企业数 前10强企业数 前50强企业数 营业额总和（亿元） 占百强营业额比重（%）

餐馆酒楼 36 2 17 346.44 24.82

快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54

西餐 3 0 2 19.54 1.4

火锅 21 4 14 321.26 23.02

宾馆餐饮 7 1 3 91.08 6.53

休闲餐饮 6 1 2 65.63 4.7

（上表）2010年餐饮百强企业中各经营业态基本情况表

评估一个品类的前景，要看是哪些因素推动这个品类的发展。如果这些因素还将继续存在，并在强度上有所增加，那么毫无疑问，这个品类必然会继续保持高增长。中国餐饮业的高速增长是由哪些因素推动的？城市人口数量增加（包括外来务工人员）、人均收入继续增长、旅游市场的持续火热、生活节奏的加快、社交应酬的增多等因素，这些因素无论从长期还是短期都将继续存在并持续加强，由这些因素推动的餐饮市场的容量必将保持高速增长，速度跑过GDP是毫无疑问的。

在西方发达国家，尤其是美国餐饮市场，也经历了这么一个极度分化的阶段。经过分化后，甚至在汉堡品类里还分化出了油炸、火烤、牛肉、猪肉、鸡肉，甚至从形状分化出方形、三角形汉堡。相比较而言，中式快餐还处于分化的初级阶段，米饭、面条、饺子等中式餐饮主食品类都还尚未产生代表性品牌。从这个角度来看，中式快餐的机会还很多。

2009年，全国餐饮百强企业的营业额为1322亿元，占全国餐饮市场的7.49%，产业集中度低，品牌分散，是整个中国餐饮行业的主要特征之一。按照市场规律，任何产业经过充分竞争，必然优胜劣汰，产业集中度会逐步提升。按照心智特征，存留下来的品牌也是极其有限的。那么采用什么样的方式来参与这场竞争，将自己的餐饮企业做强呢？

首先，在这个阶段，谁能率先发现中式餐饮品类的分化机会，聚焦、占据一个餐饮品类，并成为潜在顾客心智中品类的代表品牌，并不断推动品类发展，不断进化，最终主导全国性品类市场，谁就能创建真正强大的餐饮品牌。其次，采用现代化的连锁经营是打造餐饮品牌的重要方式。连锁餐饮的经营可以使门店分散在更广阔的地域上，做大企业规模。现在，用这种模式所缔造出的全国性品牌也逐渐被大众所熟知：真功夫、小肥羊等等。

如何选择品类？

中式餐饮品牌的机会在哪？就在于分化。品类源自分化。分析品类分化是否有机会有两个工具：一、以史为镜，分析相关品类的分化路径。二、判断消费者心智中品类分化的关键标准。比如：火锅分为蒙式、川式和粤式小火锅，代表品牌分别是：小肥羊、小天鹅和澳门豆捞。小肥羊还专门针对夏日开发出了富含多种清凉中草药的“清凉火锅”，根据时令，自我分化。在川式火锅里又分出了“鱼头火锅”谭鱼头。澳门豆捞代表了粤式的小火锅。另外，更有业界闻名的、突出服务的“服务型火锅”品类代表品牌：海底捞火锅。

中式面条品类也有机会诞生全国性连锁品牌。目前，中式面条不敌日式面条品牌，根据国人的饮食消费习惯，中式面条的品类前景和空间远大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市场。中式面条目前仅仅分化出马兰所代表的西北兰州牛肉拉面、康师傅私房红烧牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙县的云吞面、兰州拉面馆。由于制面、调味的不同，从而使中国各地出现了数以千计的面条品种，品类分化机会繁多。

中式餐饮其它品项如：水饺（大娘、喜家德、东方饺子王），馄饨（吉祥馄饨），包子（狗不理、庆丰）等品类中已经开始形成连锁品牌的全国领先效应。

在中式餐饮分化的过程中，要警惕三大问题：

一、没有按照消费者的心智对品类进行分化。例如：深圳面点王的问题就在于企业想占据“大面食”的品类，可现实情况是：顾客心智中不存在“大面食”这个品类，而且面食品类已经分化。品类内已经出现专注饺子、面条、包子、糕点、粥等专家级品牌。

二、过度细分。过度细分会错失大品类的市场机会。品类必然分化，但企业必须根据消费者认知和市场竞争状况适时创新，不能过度分化。比如：2008年初，百胜旗下的墨西哥风味餐厅塔可钟选择退出中国市场，原有门店被东方既白取而代之。在西餐的市场上，墨西哥风味显然属于过度细分的品类，中国消费者尚不足以接受西方的所有餐饮品类。

三、警惕风尚型品类。川菜火时，大街小巷都是正宗川菜；麻辣烫火了，又都跟去搞麻辣烫；麻辣小龙虾火时，很多街道上都能看到，一阵风过后，都关门大吉；农家乐火爆时，无论城郊还是城市内出现了大量农家乐；土家烧饼火了，全国到处都是，有泛滥成灾之势。除此之外，另类的马桶餐厅、魔鬼餐厅、公社食堂等新概念，都很有创意，但品类的市场都不会大。跟随风尚，或者为了标新立异而出奇、出位，最终都讨不好消费者的青睐，也会错失真正有价值的餐饮品类机会。

通过避免以上三大问题发现了中式餐饮品类的机会，接下来就应该结合一下自身情况，看自己能否把握这个分化机会。例如，发现水饺是个大品类，那么如何结合企业自身来把握品类机会呢？喜家德水饺就是结合了东北水饺的特色、企业多年在东北经营水饺经验和实力的累积，走的完全不同于江苏大娘水饺的路线。喜家德结合东北水饺的汁多、皮薄、陷鲜等特点，放弃采用中央厨房的速冻工艺，在餐饮终端提供“现包现煮”的特色化区隔。产品的独特工艺，使喜家德水饺口味独特，消费者明显能感知到速冻水饺和非速冻水饺之间的不同。这为其走向全国奠定了坚实的产品竞争优势。

选择品类并结合自身特点后，从几张桌子、十几把椅子开始启动项目，到走打造品牌之路，还要经历漫长的道路。

如何在当地做大品类？

先练好内功。国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题。管理问题包括：缺乏专业的、系统的管理经验，从业人员平均素质低、企业规模小，食品卫生安全、产品质量和服务水平参差不齐。

自从1987年肯德基进入中国就把美国成熟的快餐连锁模式带到了中国，它的核心就是“标准化”。而中餐制作工艺复杂，调料种类繁多，程序多，对口味能达到一致性难度很大。另一方面，西式快餐中的汉堡、炸鸡等，可以采用中央厨房缩减在终端的程序。而中餐如果大量采用这种模式，势必会影响最终的品质。中餐标准化的度如何把握，是每家企业都应该深入思考的大问题。山东的净雅是这方面的典范。2008年净雅与IBM合作，全力探讨“破解中餐企业连锁化千年难题”。净雅提出的中餐“标准化”是中餐连锁经营的模板化试点。净雅有三大做法：1、建立菜品标准化。2、只有核心技术集中在中央厨房。3、建立菜品质量三级监管体系。

餐饮所提供的价值介于产品和服务之间，它既包括菜品，也包括了服务。而服务则体现在大量细节之中。无论是肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划，还是麦当劳创始人提出的“QSCV”黄金管理准则，都将服务提高到很重要的位置。在中国，有些餐饮企业将服务做到了极端，比如海底捞的服务，让消费者感觉了“服务还能这样做？”。

当过了菜品和服务的品质关后，就进入到了系统的打造品牌的步骤——

第一步：建立势能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要专家级别的“美食家”来作为原点人群，它最初影响的应该是对快餐有需求的人群。比如：真功夫米饭快餐，它的势能人群就是对“速度”有要求的一群消费者，他们并没有年龄的分层。而，麦当劳和肯德基所吸引的却是完全不同的人群，他们更年轻，甚至包括儿童。相应地，企业也做出了匹配性地调整，比如麦当劳为顾客提供生日聚会的主持服务，必胜客将自己的餐厅取名“必胜客欢乐餐厅”。

第二步：制定店面选址的规则。餐饮有关研究表明：店铺地址选择对餐饮店是否能成功运营的众多因素中占到60%。店面选址的策略就是选择餐饮店容易立足，同时便于未来发展。理想的店面选址应当具备以下特征：在餐饮店的目标城市中具有典型性和代表性；附近消费者对竞争品类的消费基础好，消费观念较为成熟；可以产生辐射效应。

国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结，关于店面选址提出了PAVE法则：P指的是附近居民、人口的数量。A指的是交通是否便利。V指的是店铺店面的醒目程度。E则是指本区域里的顾客的消费能力。但，是不是A级商圈、黄金地段都是对每家餐饮企业最佳的位置呢？显然也不是。再举真功夫的案例，真功夫当初也是按照这个思路和肯德基、麦当劳对着干。但发现，午餐和晚餐之间的时段，肯德基、麦当劳依然人头攒动，而真功夫门可罗雀。西式快餐在中国已经不是纯粹的快餐，而是具备了休息、聚会作用的休闲餐饮。真功夫比较理想的开店位置应该是在火车站、机场、白领集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原点人群集中的地点。餐饮店铺的选择，犹如产品渠道，餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。

在餐饮店开创的初期，还应避免过度开店的风险，这对于那些资金实力不强的中小餐饮企业来说，尤为重要。

在店铺的选择模式中有两类是巧妙借助外力来实现的：一是紧贴行业标杆品牌。比如做西式休闲餐饮的就应该紧贴麦当劳、肯德基的店铺；做火锅的，就应该贴近小肥羊。另一种是和渠道商合作，比如大娘水饺和家乐福建立了全国性的联盟合作关系，只要有家乐福的店，就开有大娘水饺的店。借助超市人流量大的特点，做大营业额。家乐福广州员村山顶店，就成为大娘水饺全国销量领先的店。

品类战略范文第2篇

因此，对企业而言，要想在激烈的市场竞争中推出新产品并延长其生命周期，首先必须在品类上成功占位，然后再顺势构筑起消费者的品牌偏好。

2008年6月5日，在武汉召开的中式卷烟品类构建与创新研讨会上，“品类”概念第一次被引入国内烟草行业。会上，国家烟草专卖局副局长李克明强调了中式卷烟品类构建和探索对于行业发展的重要意义。随着烟草企业之间的整合和重组，中国烟草品类的竞争已经成为品牌竞争的新形式，特别是在卷烟产品同质化严重的情况下，各品牌都在通过构建新品类促使自己的品牌成为品类的代表。

品类营销：从战略到策略

在这样的竞争时代，每个品类都挤满了消费者，是设法从继承市场分得一杯羹还是用看似不确定的市场开创一片新天地？显然，开创一种新品类在人们心目中先入为主，比起努力使人们相信你可以比首创者提供更好的产品要容易得多，“第一胜过最好”成了企业突破的机会。

对于中国烟草企业来说，品类的构建，目的在于进一步突出产品的风格、特色。而卷烟香型的细分和确立，正是突出品牌特色和引导市场的一个重要切入点。比如，玉溪香烟清香，中华是浓香型的代表，芙蓉王则为中间香型，黄鹤楼的淡雅香今年刚刚被确定为一个卷烟香型品类。

从浓香型到清香型，从中间型香到复合香型……随着中式卷烟风格的确立和不断发展，创新卷烟香型成为构建中式卷烟品类体系的一个特色。

7月初，作为河南卷烟的中流砥柱，帝豪品牌被国家烟草专卖局评为前20名全国性卷烟重点骨干品牌之一，以帝豪为代表的河南卷烟品牌将加速向全国性品牌迈进。在品牌聚焦的同时，豫烟以纯浓香型的品类定位启动了品类构建战略。

“无论是从历史还是现在来看，河南卷烟所用的原料主要是以浓香型烟叶为主，浓香型的基础在河南。河南在中国烟草中的纯浓香型地位是全国任何一个地方都不可替代的。”河南中烟工业公司有关负责人表示，“将品类定位于纯浓香型，是经过深思熟虑之后作出的战略决策。”

除了原料优势，河南中烟工业公司通过增香保润等技术工艺，处理不同环境条件下原料吸湿、烟支水分扩散传质等技术问题，确保了卷烟香型纯正。

将品类构建提升到战略高度的同时，河南中烟工业公司大力提升物流与配送能力，不断推出新产品，积极参与市场竞争，开发了帝豪系列卷烟产品，将培育重点骨干品牌、突出产品特色与品类构建有机地结合起来，使卷烟产品的风格以特色品类的形式得以固化和延伸，形成了特色品类。

借助帝豪进入全国卷烟重点骨干品牌的契机，河南中烟工业公司把纯浓香型品类构建与创新、培育重点骨干品牌相结合，使帝豪成为中式卷烟代表性品牌的同时，也成为纯浓香型品类的领军品牌。

关键在于占领消费者心智

品类构建，更多地是有针对性地满足目标消费者的需求。品类创新，则是在行业发展过程中，还有一些市场空当或者消费者潜在的需求没有被满足，从而开发新的产品品类去满足消费者更多、更深层次的需求，从而使行业发展更成熟，产品体系更丰满。

因此，并非创造一个品类，消费者就会趋之若鹜，品类构建不是企业一厢情愿的事情。新品类的构建，关键是要从消费者的角度出发，研究消费者心智，关注消费者的潜在需求。烟草行业的品类构建，必须基于烟草消费者在口味、行事风格、个性彰显、人际交往、社会地位、感情交流、生活状态、社会角色等各方面的需求。而在目前中国国情之下的卷烟消费，不仅仅要考虑消费者出于自身的需求，还要考虑他们在群体中的地位、影响等因素。

“一个强大的公司，一个强大的品牌，一定不是刻意去做品牌，不是刻意去发掘品类，而是基于消费者的需求。”河南中烟工业公司企划部部长孙长青表示，“纯浓香型品类卷烟产品从情感、精神、思想、文化等层面与消费者进行深层次的沟通，与消费者形成共鸣，以其丰富的内涵提升了产品的核心价值，提高了产品的亲和力。”

品类战略范文第3篇

资金业务发展目前不能仅仅局限于现阶段、已有产品的拓展，更重要的是着眼于新产品的研发。从欧美等发达国家看，利率市场化以后，资金业务中的本币资金业务交易量占总交易量的90%，在一个规模膨胀的大蛋糕中，如果抢先一步，争夺市场先机、研究理论互换，搭建低成本的利率互换平全利用市场政策空间就能在新一轮的银行竞争中站稳脚跟。

二、资金交易类业务的概念

本文所述的资金交易类业务指通过利率、汇率的运用达到资金的保值投资或进行投机活动的目的。但国内多数机构都直接把资金业务完全等同于炒外汇等活动，而忽视了资金业务对于本国货币利率的运用，随着利率市场化的发展，本币的利率运用将是未来资金业务的发展方向，也是本文研究的重点。

利率互换的定义：利率互换是指交易双方以一定的名义本金为基础，将该本金产生的以一种利率计算的利息收入（支出）流与对方的以另一种利率计算的利息收入（支出）流相交换。交换的只是不同特征的利息，没有实质本金的互换。利率互换可以有多种形式，最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之前进行转换。

三、模型引用（SWOT分析法）

由于是做竞争力分析，我们使用到了SWOT分析法。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）

四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。

四、中国银行资金交易类业务竞争力分析

（1）潜在外部威胁（T）：1）外部竞争压力较大。中国的外汇管制使得外汇交易类产品在有效的制度空间中难有大的创新，因此近年来产品发展缓慢，市场同质化程度严重。2）银行内部导向。中国的利率管制又使得银行仅仅需要稳定的存贷款就可以获得丰厚的存贷差收入，即利润，而外汇交易类产品带来的利润偏低。因此，在利润作为导向的前提下，交易类产品就显得日渐式微。

（2）潜在外部机会（O）：利率市场化会推动资金业务的爆炸性增长。利率市场化几乎确定性地挤压了银行存贷差的利润空间。原先的主营业务利润空间被压缩后，银行会利用自己已经积累起来的优势，发展和深挖其他业务，如中国银行利用外汇优势发展资金交易类产品。

（3）潜在内部优势（S）：1）较高的品牌知名度。中国银行在国内外外汇市场享有较高知名度，并且搭建了总行、省行、市行的三级服务体系，相关的业务交易相关资讯渠道，可以为客户提供更多、更及时的交易资讯，帮助客户在交易中增加获胜几率。2）产品、技术优势。中国银行依托自己平台搭建的双向宝业务，同步国际市场，开通了外汇期权宝，在行业内属于领先地位，与上海黄金交易所合作了全面的T+D业务，更丰富了自身的产品线。

（4）潜在内部劣势（W）：尽管中行曾经有幸掌握了具有独特价值的竞争力，但是也必须清醒地看到我们原有资源的竞争优势和价值正在丧失。可以发现中行凭借外汇专业银行的数十年的独家经营，积累了较多的资源性的竞争优势。但竞争优势是不可能绝对而长期存在的，在利率改革和中国金融业的对外开放和进一步的市场化等事件的冲击下，原有的竞争优势被大大削弱。

五、人民币资金交易类业务前景展望

（1）金融机构将成为资金交易的主体。利率互换的资金业务交易主体事实上不仅局限于个人，而是金融机构，它可以有助于金融机构规避大规模的利率风险，增强其应对风险的能力，从而使得利率市场化的基础更加坚实。对商业银行来说，一方面主要是期限短、利率可能会随时变动的居民存款；另一方面是中长期、固定利率的贷款，两者中间存在很大的差异，这就迫切需要在发放固定利率贷款合同的同时通过利率互换市场对利率风险进行对冲。随着再贴现率等措施越来越频繁地被央行用来调控，商业银行通过自身已经难以消化利率的风险，越来越多的风险将在未来暴露，而利率互换就是一个安全和常用的工具。

（2）人民币资金业务会成为央行调控的一个常规化手段。利率互换的功能远不仅是商业银行规避利率风险的工具，对央行来说，可以通过建立利率互换市场，有效提高其货币政策操作的独立性和灵活性。市场形成以后，人民银行和监管当局通过政策引导，商业银行可以自觉地通过互换市场来对冲利率风险、提高利率风险管理水平和承受能力。央行在制定货币政策和进行货币政策操作时，也不必再顾及对商业银行的冲击，而使金融宏观调控具有更高的独立性和高效传达性。推出利率互换能够促进利率市场化进程的加速。目前金融机构缺乏工具，如果利率市场化放开太快，商业银行将没有更好的工具化解利率风险；而放开利率互换市场以及利率衍生品可以相辅相成，更好地应对利率风险，商业银行应对市场的利率风险能力会不断增强，这也从另一层面提高了央行调控的自主性空间。

（3）人民币资金业务会成为金融改革关键一环。利率互换的推出，是制度化金融的终点，却是金融创新的起点。我国汇率改革已迈出一大步，如果利率市场化改革的步伐不跟上，汇率制度的下一步市场化改革将难以为继。因为在汇率浮动的情况下，如果不涉及利率互换，货币互换无法定价，还会实现套利或两套汇率的体系。由此看来，汇率市场化改革的深化，有待利率市场化的土壤成熟。而利率市场化以后，利率、汇率衍生品的创新空间就会随之打开。

六、资金业务竞争策略

（1）利用浮动利率工具建立报价平台。目前，人民币存款和贷款的利率结构均为固定利率方式，尚无浮动利率计算的融资工具或投资工具。浮动利率工具的大量涌现是利率互换需求的源泉，这完全取决于我国金融界的资产负债管理模式和央行的利率政策。“以存定贷”的模式和法定利率的格局是计划经济体制遗留下来的，这与现代商业银行的经营方针相抵触，尤其是最近人民币利率的几次调低，使得银行直接暴露在利率风险之中。银行对开发浮动利率存款的呼声大涨的同时，企业也非常欢迎浮动利率贷款的形式。因此，随着银行和企业经营理念的转变、风险意识的逐步加强，浮动利率工具的开发和完善将会成为人民币利率市场化的标志。如果我行能在目前利率市场化尚未开闸的情况下提前建立起依托利率互换的平台，将来定能抢占先机，水到渠成，成为同业资金交易业务的龙头。

（2）利用我行搭建的平台树立CHIBOR的权威性。浮动利率必须以市场利率为参照，如LIBOR，它之所以能成为参照，是因为它能代表银行同业市场上资金拆借的成本，而国际金融市场中的银行同业拆借市场是一个成交量巨大、流动性很强、供求关系充分体现的市场，其权威性不言而喻。人民币利率经过多年来的努力，虽产生并公布了类似于LIBOR的CHIBOR（ChinaInterBankOfferRate），但每天的成交量十分有限，一般每天只有数亿人民币成交量，显然，这与中国如此庞大的资金市场和金融体系是不相称的，尚不能认定为市场利率，更不可能被银行或企业视作参照利率。但可以肯定的是，随着利率市场化的推进，结算金额会出现爆炸性的增长，如果我行提前介入，利用较为优势的结算平台取得CHIBOR结算的优先权则可以在未来的国内资金交易业务中取得绝对领先的市场份额。

（作者单位为南京大学商学院）

参考文献

[1] 洛伦兹・格利茨.金融工程学[M].经济科学出版社，1998.

[2] 张文亭.中国利率市场的探讨[J].商业文化，2011（03）.

品类战略范文第4篇

关键词：化工产品；出口；贸易壁垒

一、我国化工产品出口贸易壁垒的分类

贸易壁垒指的是一个国家对国外商品的劳务交换和进口所设置的人为限制措施。随着我国化工产品出口规模的逐步扩大，其面临的贸易壁垒也逐渐增多，即我国化工产品出口贸易的门槛愈来愈高。我国化工产品出口的贸易壁垒主要分为关税壁垒与非关税壁垒。非关税壁垒既保护本国的服务行业，也同时保护其本国的其他工业，其中就包括化工行业。我国化工产品出口的贸易壁垒的具体分类如下，首先，存在通关壁垒，如一些国家要求仅供工业用途；其次，存在技术性贸易壁垒以及绿色贸易壁垒，对我国出口的化工产品设置严格的认证；另外，还有以反倾销为主的贸易救济途径，通过征收反倾销关税来实现减少某种产品的竞争优势及销量；最后，还可能通过特定的法律来规定限制标准，以提高我国化工产品出口的“门槛”要求。

二、我国化工产品出口的贸易壁垒现状

1.现状分析

目前，我国的化工企业有两千多家已经进入了国际市场，包括诸如中国石化，中国石油、云南云天化集团等大中型化工企业。其出口的化工产品主要包括催化剂、油等。但是，随着我国加入了WTO，在赢得众多市场机遇的同时，也面临着诸多挑战。我国化工产品出口遭遇的贸易壁垒呈现增长趋势。2011年和2012年的出口贸易壁垒比重环比增长分别为15.4%及8.9%，近几年有激增趋势。在化工产品出口的众多贸易壁垒中，技术性贸易壁垒可以说是最主要的贸易壁垒。我国加入WTO后，所遭遇的贸易壁垒中，80%属于技术性贸易壁垒。技术性贸易壁垒使我国无法真正享受加入WTO的贸易利益，制约了我国化工产品出口。随着经济全球化和贸易自由化的不断发展，国际上各国采取的贸易保护措施也在不断变化，其设置的贸易壁垒对我国化工产品出口的影响也日益显著，导致我国化工产品企业很难跨越贸易壁垒。

2.自身存在问题

我国化工产品出口贸易壁垒的客观存在，也反映了我国化工产品企业在产品出口方面自身存在着的一些问题，主要分为以下三个方面。首先，我国化工产品出口市场秩序比较混乱。其次，我国一些化工企业对国际市场缺乏足够的认识。另外，我国化工企业在国际营销渠道的开拓上也不够畅通。基于以上存在的问题，导致我国化工产品在国际上的竞争优势不够，容易使产品进口国通过为我国设置的各种贸易壁垒来限制我国化工产品的进入。

三、贸易壁垒对我国化工产品出口的影响

1.对国内市场的影响

化工企业出口能力减弱，势必导致企业产能过剩，致使产品在国内市场大量积压而冲击国内市场。这种现象的直接结果是，虽然国内需求没有增加，但是国内生产企业的成本增加了，产量和销量降低了。

2.对我国化工企业竞争力的影响

贸易壁垒限制了我国化工企业的竞争力，尤其是在我国占大多数的中小型化工企业。随着改革开放进程的加快，我国逐渐与国际接轨，对于企业的成本增加和研发费用降低以及国外对化工产品的注册、评估、审批时间的延长等，贸易壁垒将会更加严重影响我国化工企业的竞争力。

3.对出口贸易逆差局面的影响

我国是化工产品进口大国，化工产品要持续不断的进口，才能保证国内需求。而贸易壁垒限制了化工产品的出口，进一步扩大了化工产品的贸易逆差，这种贸易逆差使得我国不同地区化工产品遭遇贸易壁垒。

表 我国不同地区化工产品出口遭遇贸易壁垒情况

四、我国化工产品出口的贸易壁垒应对战略

1.引进国外先进技术，及时更新知识和理念

我国化工企业应该积极引进、消化和吸收国外的先进技术和工艺，学习并归纳知识和先进的理念；精心培育我国具有核心竞争力的产品和产业，在国际分工中重塑自己的优势和品牌，进一步提高我国化工企业及相关产品在国际市场上的竞争力。

2.积极应对反倾销，同时适当规避

我国的化工产品出口如遭遇别国的反倾销调查，应迅速启动相应机制并组建专业团队积极应诉，而不可轻易放弃某一国的市场。要充分利用世贸组织的相关规则积极主张自己的合法权益。同时，也要适当地规避反倾销壁垒，在合理地定价的同时，还可通过与进口商积极的沟通协调来争取进口商的协助。另外，境外直接投资设厂也不失为一条较好战略。

3.与国际标准保持一致，并积极参与国际标准的制定

根据WTO的标准国民化规则，我国出口的产品必须符合出口国的相应标准。因此，我国化工企业在加紧采用国际标准的同时，需要积极参与国际标准的制定，取得话语权。同时要积极应对欧盟《REACH法案》，加快注册手续，尽早取得欧洲化学品管理局的授权许可。

参考文献：

品类战略范文第5篇

美国企业对营销的重视历经了漫长的时期：最初企业关注的是生产；随着资本市场的兴起，企业开始热衷投资，追求获得最佳收益，财务被企业所关注；自上个世纪末以来，营销逐渐被企业高层所关注。同样，中国企业经历着类似的过程。今天的中国企业，尤其是大中型企业明显还处于关注财务和投资的阶段，甚至于IPO成为很多企业的核心战略。营销仍未得到企业的充分重视，只有少数企业的最高层会亲自过问营销。企业家们普遍羡慕苹果高额的利润和良好的现金流，却极少考虑像乔布斯一样作为企业的营销CEO亲自推动企业的营销和品类创新。

吊诡的是，中国同时又是全球竞争最为激烈、无序的市场之一，每个企业都面临名目繁多的渠道费用、终端费用、促销费用和广告费用。营销费用在企业成本中所占据的比重达到惊人的程度，远超欧美企业。高比例的营销投入并未使企业获得良好的收益，反而导致了行业性的灾难：保健品行业的功能忽悠、家电行业的概念炒作、白酒行业的历史杜撰、手机行业的山寨化……过度的营销一度使这些行业陷入了长期的低迷。

过度营销的根源

造成今日中国企业过度营销局面的原因有很多方面，比如，市场法规的不健全以及监管的缺位，以诚信为核心的企业家商业伦理的缺失，身处转型时期的中国企业心态焦躁，企业家缺乏安全感，等等。但从营销的角度来看，以下几方面原因导致了过度营销现象的泛滥。

同质竞争

迈克・波特认为日本企业鲜有战略，大多处于同质竞争的状态，尤其以电子产业为甚，而最近10年日本电子产业的集体亏损也证明波特所言不虚。波特认为，导致日本企业同质化的根源在于日本求同的文化传统和尽力满足顾客各种需求的服务精神。很难说中国企业间在战略和营销上相互模仿、跟随的现象与中国的传统文化有关，因为从历史上看，中国在创新方面的成果并不输于欧美。但我们必须面对的现实是，模仿及跟随是中国企业战略和营销的主流。

迈克・波特早年曾提出企业的三种基本战略：差异化、成本领先和聚焦。成本领先很自然地被中国制造企业广泛引为战略依据。实际上，波特对于三种基本战略的提法并不成熟，原因在于这是一种企业导向的战略思考方式。如果以竞争及顾客为导向，三种基本战略都可归结为一种，那就是差异化：成本领先只有体现为价格的差异（即更低的价格）才对顾客具有价值；聚焦同样如此，除非形成差异化，否则聚焦本身并无实际意义。正因为如此，波特在其后的《什么是战略》一书中承认和强调：先有差异化定位，才有战略。

同质化竞争带来的必然结果是竞争升级。千方百计地降低成本以形成价格优势成为企业的普遍做法，这也往往导致企业最终付出牺牲产品品质的代价。

战术化营销

在观念上，很多企业把战略当成了目标或者蓝图，甚至有的企业并不认为战略是企业的必需品，具有代表性的观点是：“这么多年来我们没有战略，企业也取得了发展，营销也开展得不错，战略是否真那么必要？”

落实到具体的做法方面，企业大多采取随波逐流的策略，跟进所有的潮流。比如，遇到奥运年就以奥运或者运动概念作为营销主题，遇到纳米概念流行就推纳米产品。由于企业缺乏研发等企业内部运营的配合支持，也就无法形成累积效应，消费者难以体验企业的营销诉求。长期以来，企业和品牌无法形成优于对手的核心竞争力，可信度降低，营销的效果越来越差，最终陷入制造概念和虚假宣传的不归路。

短期效应

对于企业营销短期有效并且立竿见影的做法，从长期来看通常都具有负面效果。这好比酒精，短期看酒精是兴奋剂，令人异常兴奋；长期看酒精则是抑制剂，酒醒之后人们往往情绪低落，长期酗酒的人往往患有抑郁症。在企业最热衷的营销活动中，大规模的打折和促销活动就是如此。

这与企业的现实有关。很多企业家本身就抱有“赚一把就走”的心态，并未打算“基业长青”，自然无法从长远的角度来考虑营销和品牌；作为企业营销高层的职业经理人，由于业绩的压力以及营销职业本身的不稳定感而采取“务实”的做法，把精力放在短期的增长上。短期效应一旦成为企业的目标，急功近利的做法自然层出不穷。

忽视心智

1972年，艾・里斯与杰克・特劳特发表《定位时代来临》系列文章，在营销史上首次指出营销战争的终极战场并非工厂，也并非市场，而是潜在顾客心智，奠定了定位理论的基石。然而很多企业对心智及其规律缺乏了解，更难以理解和领会“心智第一，市场第二，先占领心智，市场自然随之而动”的营销精髓。

品牌的作用就是使营销变得更加简单而非复杂，作用之一就是简化选择，作用之二是实现产品和服务的“预售”。一旦品牌占据了潜在顾客心智，当消费者对某一产品和服务产生需求的时候，自然会想起代表该品类的品牌。如果一个企业的产品和服务在潜在顾客的心智中不代表任何品类，那么企业不得不投入大量的营销资源用于终端拦截，以赢得那些随机购买的顾客。由此也产生了一些典型的产品销量公式，如“产品的销量与终端的陈列面成正比”。最终，企业营销陷入了一场资源消耗战，大量的资源不是用到产品和服务本身的品质提升，而是消耗在营销手段上。

回到企业的目的

如何判断营销是过度还是适度？用什么标准来衡量？要探寻营销的正道，我们需要回到企业的目的这一基本的问题上来。

半个多世纪以前，管理大师彼得・德鲁克先生在《管理的实践》一书中写道：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义――创造顾客。”他认为消费者并不真正知道自己需要什么，大多数情况下，消费者只是对自己的需求有隐约的感觉，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，在此之前的需求都只是理论上的需求。可能顾客根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动――通过广告、推销或发明新东西创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造了顾客。德鲁克强调由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有且只有两个基本职能：营销和创新。

营销是企业独有的职能

德鲁克认为：“营销是企业的独特职能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。”

今天，在商学院和MBA的教材和课程中，营销处于企业战略群的底层――作为职能战略的一部分，等同于“营销部门的战略”。如果我们回归德鲁克先生的原意，营销的本质是企业创造顾客的行为。它不限于一般性理解的市场活动，而是整个企业经营的核心，决定着企业的成果（生意来源）。

正因为如此，德鲁克说：“由于营销扮演如此重要的角色，营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业。换句话说，是从顾客的角度来看企业。因此，企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。”

创新不限于技术和产品

服务于创造顾客这一目的，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服务。值得注意的是，德鲁克很具远见地认为，创新并不限于传统意义上的技术和产品创新，而是指可以达到创造顾客这一目的的任何行动。

正如德鲁克所言：创新可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上，有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场，卖冰箱给爱斯基摩人防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。

回溯本原，我们不难看出，所谓适度的营销应服务于“创造顾客”这一目的，发挥创新的力量，整合企业内部运营系统，最终为顾客（潜在顾客）提供更新、更好的产品。

战略营销新方法：品类战略

营销的本质是企业创造顾客的行为，因此，矫正过度营销的关键在于让企业的营销行为回归营销的本原。尽管德鲁克先生对于企业目的和两个基本职能的论述在管理界影响深远，但半个多世纪以来，一直没有一种方法将这三者形成一个完整、可操作的系统。

进入新世纪，“定位之父”艾・里斯与定位理论继承人劳拉・里斯推出《品牌的起源》一书，首次系统阐述了品类战略的思想，将定位理论的发展推向新的巅峰。他们认为，品类才是隐藏在品牌背后影响消费者决策的关键力量，营销的终极目标在于主导一个品类。品类战略实现了企业两大基本职能――营销与创新的完美统一，并服务于企业唯一的目的――创造顾客。因此，艾・里斯指出：“我认为企业只有一个职能，那就是开创并主导一个品类。”以下是品类战略的几个要点：

开创新品类

开创新品类的方法首先是技术创新。技术创新有两类：第一种是革命性技术，GE、西门子就属此类，但革命性技术可遇不可求；另一种是技术革新。现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性技术，如苹果公司就是依靠技术革新开创新品类、创建强大品牌的典范。从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，每一个新品类都没有什么重大的科技革命，但是总能恰到好处地与现有的品类产生差异，从而形成全新的品类。现有的电脑是文字界面，苹果就推出图形界面的电脑；现有的手机和电脑都使用键盘，而苹果创造性地使用了触屏。

开创新品类的方法并不限于技术创新，也可以借助新趋势。社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的问题――环保问题、肥胖问题、全球变暖问题等，需要解决方案，这为新品类的诞生提供了机会――不含脂肪、健康、有机、低碳等。

企业还可以通过聚焦开创新品类。聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类，创建品牌的有效方法。具体的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。必胜客是美国第一个全国性比萨连锁，同时提供堂食、外卖、外带业务。后来成为第二大比萨品牌的多米诺选择收缩经营范围，专注于宅送市场，主要针对需要提供送餐到宅服务的顾客，开创了宅送比萨品类。聚焦之后，多米诺只在非繁华地段开极少的店，开店面的目的也非提供堂食，而是为顾客提供体验以及为宅送服务提供支持，因此，店面成本大大降低，并逐渐成为第二大比萨品牌。

企业可以通过成为已有品类中领先品牌的对立者开创新品类。当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类。在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品，例如奔驰和宝马。

有实力的大企业可以开创“市场中有，心智中无”的新品类。对于企业而言，要找一个市场中没有的新品类是困难的，但是要找一个心智中没有的新品类却并不困难。成千上万的新品类或具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推出市场，但消费者的心智中并没有一个公认的品牌。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌，这就是开创男袜品类代表品牌的机会。

为新品类定位

新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由他们很难从老品类转向新品类。因此，新品类必须准确地界定原有的老品类作为自己的竞争对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

定位的首要问题是确立合适的竞争对手，任何新品类的市场都来自于老品类，每一个新品类都必须明确竞争对手，否则就丧失了生意来源，也就无法生存。为新品类确定对手必须要跳出常规思维的限制，很多企业甚至并不清楚自己真正的竞争对手是谁。正如德鲁克先生所言：“凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是――挑个极端的例子来说――钻石和貂皮大衣？”

在明确了主要的竞争对手之后，就可针对其形成相对立的的定位。七喜推出之初，其生意可能来自果汁饮料也有可能来自其他包装饮料。但七喜确定了以最为主流的饮料――可乐为对手，确定了“非可乐”定位，使自己成为继可口可乐和百事可乐之后的第三大饮料品牌。

配称与品类化

配称既是企业内部运营活动对定位的支持和强化活动，同时又是将定位落实为战略的关键步骤。如果没有配称，定位只不过是一个营销概念，很难建立起真正的竞争优势和竞争壁垒，配称活动涉及目标顾客选择、产品研发方向、创新活动、渠道的选择、价格的制定、组织、财务（资源投入）、人力资源等各个方面。

例如，每个汽车品牌都可以宣传自己“安全”，但只有沃尔沃在核心顾客选择、产品设计、创新、营销、服务等各个方面围绕“安全”形成战略，因此，“安全”一直属于沃尔沃。

品类化则是指企业在开创新品类过程中采取的系统品牌策略。包括品牌名、品类名、核心品项、象征性视觉等方面的系统考虑。目的在于使新品类符合心智的接受特征和认知规律，使品牌在未来的竞争中更容易脱颖而出、把握先机。

扩大并主导品类

作为品类的开创者和领导者，必须主动承担教育市场的责任，推动品类壮大。引入竞争对手也是扩大品类的有效方法之一，同行并非冤家，新品类如果没有竞争对手的加入来共同开拓市场、教育消费者，就很难发展壮大、形成气候。

2008年张裕与国内几大葡萄酒企业的“解百纳”风波就属此类。其时国内的媒体纷纷以“吃品牌大锅饭”、“保护民族品牌与知识产权”为题，力挺张裕。我们的看法则不同：判定一个名字是否属于通用名的问题，从专业技术角度分类没有多少实际意义，重要的是从顾客心智角度来看，“解百纳”和“冰茶”一样是一个品类名而非品牌名。张裕的最佳做法是借助这场官司大力地传播自己品类原创者的身份，确保自己在该品类的领先地位，然后放弃该商标，鼓励更多的企业生产“解百纳”，扩大品类影响力，做大这块蛋糕。

张裕显然也注意到了我们的观点，改变了最初独家使用商标的做法。2011年经国家工商行政管理总局商标评审委员会调解，“解百纳之争”终于尘埃落定，张裕获得了“解百纳”商标所有权，而长城、王朝、威龙则可无限期、无偿使用该商标。在扩大品类的同时如何确保自己的领先和最大化受益，如何实现对品类的主导，对品类领先企业而言是一项战略指挥艺术的考验。

品类战略为企业提供了全新的战略思路：从以往通过切入已存在的、现有市场很大的品类，依靠大投入、低利润以期代表品类的过度营销模式，向开创新品类，从而实现品牌起步就是领导者（品类的代表）的营销模式转变。让营销回到“创造新顾客”这一企业的基本目的，企业才能真正实现增长方式的转变。

〔作者为里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理〕