并购风险

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并购风险范文第1篇

关键词：企业；并购；风险

中图分类号：F27文献标识码：A

一、引言

企业并购（M&A）即企业的兼并和收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。不可否认，成功的并购能迅速扩大公司的经营规模，提高综合竞争能力，但企业并购是高风险经营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终。因此，深入研究并购风险并进行风险控制，对实现企业资产的优化配置，促进企业经济效益的提高，保证并购战略意图如期实现具有十分重要的现实意义。

二、企业并购风险分析

企业并购风险是指企业在并购活动中不能达到预先设定的目标的可能性以及因此对企业的正常经营和管理所带来的影响程度，是企业并购活动所面临的各种风险的集合。按照并购风险的成因，可将其分为产业政策风险、信息风险、市场风险、法律风险、反收购风险和财务风险。由于各种风险因子的作用结果终究会反映在财务信息上，因此广义的财务风险是一种综合性风险，可以看作是并购风险的最终表现形式。

（一）产业政策风险。产业政策是指国家根据国民经济发展的内在要求，调整产业结构和产业组织形式，从而提高供给总量的增长速度，并使供给结构能够有效地适应需求结构要求的政策措施。产业政策是国家对经济进行宏观调控的重要机制。在成熟的发达资本主义国家，产业政策基本稳定。我国目前还不是一个在经济上不发达、在体制上不成熟的国家，国家在不同时期经常会对既有的产业政策进行调整。如国家近年来对火电企业节能减排的要求不断提高，出台了拆除小型火电机组以及要求大型火电机组必须安装脱硫设施的政策。如果不了解国家政策，在这期间进行了小火电企业或者需安装脱硫设备的大型火力发电企业的并购，就肯定会带来意想不到的损失。所以，企业在实施并购前，一定要先了解国家对拟并购企业所处的产业有没有政策限制，包括政策预期。如果企业在并购时不了解相关的产业政策，误入了国家禁止或限制的产业，则这些并购行为在实施前就已经注定了失败的命运。

（二）信息风险。在企业并购过程中，信息不对称性也普遍存在。当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和赢利能力，从而导致价值风险。收购方在不完全掌握信息的情况贸然采取行动，往往会过高估计合并后的协调效应或规模效益，一旦收购实施，各种问题马上暴露出来，造成价值损失。信息不对称性对财务风险的影响是一种决策影响，是通过并购双方处于信息不对称地位而导致错误的决策。

一般并购中的信息风险包括：股权信息风险、资产信息风险、负债信息风险、经营和治理信息风险等。并购活动中，在信息不足的情况下仍贸然行动的主并购企业是注定要失败的，然而不少企业会因急于进入某一新行业而一意孤行。

（三）市场风险。目前，我国并购市场不成熟的主要表现有：

1、企业诚信问题。现实中比较多的是被并购方隐瞒一些影响交易谈判和价格的不利信息，比如对外担保、对外负债、应收账款实际无法收回等信息，待完成并购后，给目标公司埋下巨大的潜伏债务。

2、产权流转市场的不完善也是引发并购风险的重要因素。我国某些国有企业产权不明晰的问题十分突出，含糊的产权界定和流通中的种种限制阻碍了跨所有制企业的并购进程。

3、缺乏并购专业人才和经验。

（四）法律风险。目前，我国没有统一的《企业并购法》，对企业并购行为的调整和规范散见于《公司法》、《证券法》、《反垄断法》、《税法》，以及其他大量行政法规、部门规章和地方政府规范性文件中。这些并购准则涉及到了企业并购的各方面，某些规定甚至相当具体，但是因为法律法规的零散和不系统以及地方政府的文件对并购干预过多，加之某些规定本身也存在问题和缺陷，使企业在并购的实施过程中经常面临法律法规适用的问题，某些情形下甚至不得不违规开展操作。

（五）反收购风险。由于我国资本市场发育还不完善，加之中介机构也未能在并购中发挥应有的作用，所以造成企业并购所需资金不足，一旦并购，很可能达不到预期效果，想要退出，则会出现很大难度。因此，企业要防范退出风险，在实施并购时，就必须要充分考虑我国资本市场不完善的具体情况；若并购是带有敌意性质的，则被并购的企业很可能会不惜一切代价来设置障碍，打乱并购企业的并购计划，实行反收购，从而给并购企业带来种种不利的后果。

（六）财务风险。财务风险是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。企业并购往往需要大量资金的支持，并购主体有时用本公司的现金或股票，有时则利用卖方融资杠杆购并等债务支付工具，通过向外举债来完成购并。

1、现金支付方式。现金并购是最简单的一种支付方式，当并购企业以自有现金支付并购交易对价时，必须以拥有足够现金流甚至于过剩资金为前提。但由于现金支付是一项沉重的即时现金负担，故其自身的缺陷会给并购带来风险，如果企业现金不宽裕，由于支付压力而降低并购交易规模或只收购部分资源，从而不能实现预期并购的目的。即使企业调剂足够的资金，企业所承担的现金压力也比较大。

2、融资风险。融资方式包括权益与债务融资的外部融资及可降低风险又能产生新的财务风险的内部融资。如果采用内部融资，则会占用大量流动资金，从而又产生流动性风险；若企业采取股权融资方式来实现并购交易，则需因较长时间的整合而带来的整合成本。且在并购交易完成后的一段时期内，企业原股东权益会被稀释，企业资产收益水平下降，从而影响了企业正常的运营与业绩。如何利用企业内部和外部的筹资渠道，在短期内筹集到所需资金，是关系到企业并购活动能否成功的关键。

三、企业并购风险控制与防范

（一）针对产业政策风险。在并购市场上，政府首先应制定产业政策，引导企业并购。从全国大市场、乃至世界大市场审视企业的并购行为，本着自愿、自由、自信的原则，实现企业间资源的优化配置、产业结构优化和防止垄断的产生；其次应进行合理干预。政府不应是操作者和旁观者，而应该是一个积极的参与者。在企业并购过程中政府应该营造宏观环境，以宏观调控为主，进行培育和发展企业产权交易市场，规范企业产权交易行为，推动企业并购活动的顺利进行与健康发展。

同时，企业要制定服从长期发展的并购战略，应考虑以下几点：1、针对企业的状况与发展目标而制定与自己关系密切的标准，而且标准的制定必须能切实反映出战略目标的方向；2、制定目标公司的价格范围标准；3、确定一些自己有能力去控制并经营的行业或公司；4、确定目标公司必须具有的资源优势；5、确定一个广泛的能够产生经营、技术协同作用的基础。

（二）针对信息风险

1、要建立一个客观、公正、权威的资产评估中介机构，对被并购企业进行有效信息的收集，尤其是关于企业产权状况、财务状况、企业所处的产业环境以及目标企业具有的体制和文化特征等方面进行全面分析，对目标企业在同行业的竞争能力和未来现金流量作出合理预测。

2、要充分考虑被评估企业的有形与无形资产，特别是土地与劳动力资源的评估工作。

3、评估方法应视具体情况而定，对于并购破产企业全部或部分资产时，应采用重置资本计算的账面净现值法；对并购仍在运营的企业时，应采用预期收益净现值法。

（三）完善产权管理制度，解决市场风险。并购管理制度是企业在并购前对并购风险进行管理的制度；产权管理制度则是企业在并购或者投资后对被并购企业或被投资企业进行风险管理的制度。一个好的产权管理制度必须在明确产权代表职权、规范产权代表工作标准、收集被投资企业生产经营信息、约束被投资企业的生产经营行为方面起到作用。如果没有一个好的产权管理制度，“再好的苹果到了手里也有可能变成烂苹果”。只有建立好的产权管理制度，企业才能对被投资企业实行长期的、稳定的、有效的管理，前期的并购工作成果也才能够得到体现。

（四）选择合适的并购对象，采用合适的交易程序，并充分了解与并购有关的法律信息，防范违法违规引发的风险。企业并购要想降低法律风险，关键在于选择合适的并购对象，并采用合适的交易程序。一方面要借助于律师事务所和会计师事务所的专业服务，依法进行并购和信息披露；另一方面政府应尽快建立健全企业并购所需的法律法规体系来规范并购市场准则，完善立法、执法、守法，构筑我国企业良好的法制环境，以防止企业并购中的欺诈与违法犯罪行为，使企业在并购过程中能真正做到有章可循，有法可依，从而达到真正防范和控制各种风险的目的。

另外，由于并购行为不仅受相关法律的规范，还受诸多地方性法规、甚至当地政府文件的约束，因此在并购实施前不仅要充分了解适用于全国范围的法律法规，还应充分了解并购各方所在地关于并购的规定。一般而言，并购公司需对目标公司住所地的法规和政府文件做以下分析：该地域对并购的一般态度，并购方在该地域享受何种优惠待遇，目标公司所从事的经营活动是否为限制或禁止非国有资本进入的领域，该地区法规和政府文件对并购的程序性规定等。

（五）针对反收购风险，具体采取积极的和预防性的措施

1、诉讼。目标企业可请求法院禁止收购行为，给自己采取有效措施进一步抵御被收购提供机会和争取时间。

2、肉搏战。目标企业乘并购企业全力收购本企业之际，大量收购对方股票，造成相互收购，以击退进攻企业对本企业的收购。

3、白衣骑士。选择与本企业关系好的企业，让他们来进行收购。

4、弃宝护身。当获知进攻企业并购自己是为了某一重要信息或资源，而自己又无力与之抗衡时，主动让出这种资源，以避免对方收购自己。

5、焦土战术。采取各种方式先行将目标企业抛空，降低目标企业的价值，使其失去对进攻企业的吸引力。

6、金色降落伞。当目标企业发现将被收购时，对本企业管理人员支付高额补偿，从而增加收购方需支付的价格。

7、送服“毒药丸”。目标企业可大量发行高利率短期债券，从而迫使对方不得不考虑并购后所承担的沉重包袱。

（六）采取合理方式规避并购中的财务风险

1、从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。

2、创建流动性资产组合。加强营运资金管理，降低流动性风险，使流动性与收益性同时兼顾。

3、增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，在财务杠杆收益增加的同时，降低财务风险。杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。在杠杆效应下，高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，而增强未来现金流量的稳定性必须选择好目标公司，审慎评估目标企业价值。在整合目标企业过程中，创造最优资本结构，增加企业价值。只有未来存在稳定的自由资金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产。

4、合理估计财务风险。并购过程中，对一些表外融资项目和过于“乐观”的盈利预测，将使并购方对并购目标的真实资产与负债状况以及未来的现金流量产生“错觉”，从而影响再融资工具的选择，直接关系到并购完成后企业的财务负担及经营控制权的让渡。

（七）科学发挥社会中介服务的职能。中介机构有专业的人才、科学的程序和方法，在并购中主要履行服务和监督职能，其服务和监督渗透到并购的全过程，有利于帮助并购企业客观评估目标企业的价值。

1、中介机构能比较独立地对目标企业的经营能力、财务状况进行评估，对其内部制度法律权利关系等进行判断。

2、中介机构能比较准确地掌握目标企业的各类信息，改变信息不对称的现象，减少估价风险。

3、中介机构可以在并购方制定并购方案时提供咨询服务，降低并购成本。

4、中介机构可以对并购后新企业的重组和整合提供专业指导，以期用最小的代价促进并购顺利进行。

（作者单位：南京师范大学）

主要参考文献：

[1]魏成龙.企业产权交易与重组[M].中国经济出版社，2003.

[2]辛茂荀，范年茂.公司并购风险的形成与防范[J].东北财经大学学报，2003.9.

并购风险范文第2篇

最近都关注这样一则财经新闻:福特汽车与吉利汽车已就沃尔沃出售事宜达成一致,目前双方已经就所有重要商业条款达成一致,但是仍然需要等待监管部门的审批,所以最终交割将在2010年2季度。

虽然这项跨国并购案,最终还要政府部门最后审批,但可以预期到,吉利基本不会遭遇到四川腾中收购悍马的待遇,因为国家商务部新闻发言人上周已经明确表示,吉利收购沃尔沃,有利于有效利用中国的资金和外汇储备,增加其国际并购的经验,对其在国际合作中获得技术和品牌非常有帮助。尤其是今年以来,我国汽车销售快速发展,更需要先进的技术和管理手段作为支撑,而并购是很好的方式,这将有利于企业现代化的进程。在必要时商务部将为吉利提供海外法律和咨询等服务,支持其顺利收购。

感性地说,一是吉利与腾中不一样,李书福的吉利,我一直关注并为此有着深深的赞许和期待。二是悍马和沃尔沃不同,悍马从来不是我心目中的理想座驾,相反以安全和内敛著称的沃尔沃,却是神交已久,如果换车,沃尔沃也是备选品牌之一。因此,更希望这次的并购,最终能让吉利得到自己想要的,也给飘摇不定的沃尔沃找到一个安定的归宿。

中国企业走向海外的一个普遍战略,就是收购一个比自己更为成熟的品牌。如联想收购IBM的PC,以及TCL收购阿尔卡特的手机等等,然后把制造搬到中国,运用自己的低成本优势,获取在海外的市场份额。从理论上来讲,这是一个国际通行的常用战略。

战略本身很难简单地说对或错,关键看什么人用在什么地方。要实现这种跨国的品牌整体收购,完成预期的战略目标,其前提有四:一你买到了正确的品牌;二你买到了正确的技术;三你买到了好的分销渠道;四你能比较容易地实现制造转移。当年TCL收购阿尔卡特的案例,为什么TCL最终失败,根本原因是这四者TCL都没有做到。

阿尔卡特品牌并不差,但在手机方面则很弱,它不如诺基亚、摩托罗拉、三星、LG、西门子、索尼爱立信,可能要排在世界10到15名,是一个不显眼的品牌。它的移动通讯技术与上述品牌比起来也有差距。正是由于手机业务做得并不好,所以价钱才会便宜。而且,由于法国工会方面的原因,他们不能裁减法国的工作岗位而把制造搬到中国,甚至技术转移也有很多困难。所以,本来是一件看起来有道理的并购,却没有成功。

所以,当汇丰银行董事长约翰•邦德在被问道“为什么不收购德国的银行呢?它们这么便宜”时,说过一句很著名的话:“每一个价钱都有它如此定价的原因。”正是应了中国的古话,好货不便宜,便宜没好货。

福特和吉利均未披露交易价格。美联社援引消息人士的话报道,吉利可能将以接近20亿美元价格收购沃尔沃。福特2008年1月把沃尔沃价值减记24亿美元。我更多的希望,吉利收购沃尔沃,是基于全球化企业成长的总体战略考虑,而不是机会导向。在这次全球经济危机浪潮下,中国相当多的企业,把抄底并购当成了应对危机的一个重要法宝和天赐良机,问题是,机会是不是真的机会?是不是真的对自己的发展有帮助?是不是自己真的有能力把握这样的机会?偏离了战略轨道的考量,投机导向的机会选择都有可能是舍本求末。

吉利收购沃尔沃,我担心最多的,是吉利遇到联想收购IBM时的同样问题。IBM当然是个好品牌,联想可以直接使用五年;技术更不用说;制造转移也没有什么问题,联想本身已经是全球成熟的电脑生产商。但问题是IBM早就把部分生产搬到了中国,已经在使用中国的低成本了,可为什么它们还是照样亏损?最终还是要决定买掉。因此,除掉IBM总体战略调整的因素,IBM的PC业务本身,一定还有自身的其他问题。比如商业模式的创新,比如企业文化的改造,比如人才队伍的管理。

比如在欧洲,银行的地位要高于保险公司,所以如果一个保险公司要收购一家银行,就意味着降低了银行的地位,其中最好的银行经理就离开了。同样,发明PC的IBM人如果认为自己高人一等而小看联想人,那么一旦并购,联想的文化能否留住优秀的人才,就成了一大考验。

联想收购IBM五年后,回头想想当初柳传志回答媒体提问时的话,可能对柳总当时的思考和担忧会有更深刻的认识。他说他最担心的是,一是并购后的文化融合,一是国际化人才队伍的储备和培养。

并购风险范文第3篇

1.1合理避税

税金支出是企业很重要的一项支出，出于引导产业发展、区域发展的目的，税法对特殊的企业、行业给予了一定的政策倾斜，所以企业可以通过并购的手段，达到享受税收优惠的目的。一种常见的途径是盈利的企业并购同一控制下的亏损企业，按照会计准则的规定，同一控制下被合并企业的亏损都可以纳入合并企业的范围，并购方可以以此进行纳税筹划。

1.2获取低估值的资产

目前我们的资本市场还属于低效的状态，信息不对称的情况较为严重，此外有部分企业由于管理的原因，导致其盈利能力相比行业平均水平较弱，由于上述这些原因，市场中存在着大量的市场价值低于内在价值的企业，并购方可以寻找这样的企业进行并购就可以获利。

1.3借壳上市

相比其他企业，上市公司更容易获得低成本的融资机会，所以上市公司的资格成为一种优质的稀缺资源。在我国由于历史原因，上市之初的很多国有企业并非一定完全符合上市的条件，加之上市后管理不规范，经营效率低，很多企业面临着退市的风险，也就成了众多企业追逐的“壳资源”。

2企业并购中的财务风险

成功的并购可以给企业带来诸多的利好，但并购并不直接等同于企业创造价值能力的提升，现实中并购失败的案例也比比皆是，个人认为未能充分考虑并购中的财务风险是导致并购失败的一个很重要的原因。按照并购的时间性，并购中的财务风险大致可以分为并购前期的风险、并购实施的风险以及并购后期的整合风险三类。

2.1并购前期的风险

并购前期的风险主要源于并购双方信息的不对称以及前期尽职调查的疏漏。实际并购中有时会因为过于关注企业的财务数据，导致错误地评估企业的潜在价值。在前期尽调过程中，由于被并购方的有意隐瞒或者调查者的疏忽，一些或有负债或者潜在诉讼以及政策风险可能会被忽略。

2.2并购实施的风险

并购实施中的风险主要是融资风险，首先并购方必须能承受并购所需支付的资金规模，不能因为并购影响自身的正常运营。其次必须要满足并购资金的时间进度要求。最后要选择最合理的资金筹集方式，债务融资时要考虑长期债务资金和短期债务资金的搭配，股权融资时还必须考虑老股东是否可以承受股权稀释的风险。

2.3并购后期的整合风险

并购后的整合是并购是否能真正提高企业竞争力的一个关键因素。合并之初，财务运行机制、财务部门及其职能的设计等都会影响并购的效果。重复的部门和人员设置、职能的交叉、运行机制不顺，甚至管理制度的差异等都会降低并购后企业的竞争力。

3并购中财务风险的成因分析

前文所述，成功的企业并购需要防范诸多的财务风险，风险就是结果的不确定性，这些风险的来源大致归结为两个方面：过程中各类要素的不确定性以及并购双方的信息不对称。企业并购中需要考虑的不确定性可以分为三个层面：第一个层面是宏观层面，主要包括国家整体的经济运行周期变化，利率、汇率以及产业布局等国家经济调控政策的变化；第二个层面是中观层面，也即行业层面，主要是企业所处行业情况、经营环境、生产技术更新等，这些因素的变化都会使并购的最终结果与预期发生偏离；第三个层面是微观层面，也就是企业自身的因素，比如并购后企业现金流量出现的变化，并购双方企业运行机制的不适应，重要管理人员、技术人员的变动等。信息不对称是很多企业并购失败的一个关键因素。首先，当前我国很多企业的信息披露体系并不完善，甚至是财务报表的真实性都不能保证，判断企业未来价值需要用的很多关键指标都不对外披露，这些因素都很容易导致对企业价值的误判。其次，对企业的了解和价值的判断是需要一定的专业技术和专业判断能力作保证，需要花费大量的时间和精力，所以前期尽职调查工作不到位也是信息不对称的一个成因。此外，在一些特殊的收购中，企业高管为了自身的利益，很可能会故意隐瞒一些已经存在的事实，比如潜在的负债、可能面对的诉讼等，决策者基于这些错误信息做出的决策，往往也是失败的。

4企业并购风险的应对措施

4.1提高并购前期的信息质量

高质量的信息收集工作，并购成功的基础性条件，实际并购中可以从以下几个方面来提高信息的质量，减少信息的不对称。(1)在并购前期要对企业的行业环境、财务、经营以及资产权属等进行全面的了解，还需要聘请有经验和专业水平合格的中介机构对关键的信息进行调查取证；实务中还可以通过签署关于所提供信息真实与完整性的法律文件，或者留存一定的保证等手段来控制信息不对称带来的预期风险。(2)重新审查财务报表信息。财务报表是并购最重要的一个参考信息，在获得并购企业的财务报表后首先要取证确定所有资产的权属是否明确，其次是关注是否有遗漏的负债，最后还要关注企业的各项准备是否充足计提，利润是否真实。(3)重新评估表外资源。目标企业存在的担保、抵押以及特许经营权、专利技术等表外资源是并购前期需要关注的重点。

4.2综合考虑不同评估办法的评估结果

资产价值基础法、未来收益法、未来股利法以及未来现金流量贴现法是当前评估采用的几类主要办法，几种评估办法各有优缺点，适用的评估对象不同。针对处于破产期的企业一般采用资产法，预计持续经营的企业多采用未来现金流折现法，针对有稳定股利政策的企业还可以考虑股利折现法，在实务中多是综合考虑多种评估办法的结果，从不同的角度评判企业的价值。需要强调的是，评估有一定的主观性，并不能完全消除财务风险。

4.3融资与支付环节的风险防范

(1)企业在并购准备阶段就应该深入了解资本市场，主动关注各类企业可以采用的融资方式，积极开拓和维护各类融资渠道，降低企业的综合资金成本。(2)成功的并购离不开一个成功的融资方案。企业的融资方案设计是一个系统工程，必须全面考虑各类融资方式的成本、企业债务资金与权益资金的比例、不同期限负债的匹配、企业未来现金流入的情况甚至是税收政策的情况。(3)针对并购资金支付环节的风险，首先是要制定严格的支付预算，对资金支付的节点和数量进行严格监控。其次是根据资产负债的期限结构，利用分期支付、主动与债权人达成偿债协议等方式来防范支付风险。此外还可以采用效益补偿式并购、先破产后并购、拆股分红式并购等方式灵活减少现金支出，降低流动性风险。

4.4并购整合期的风险防控

并购风险范文第4篇

风潮涌动

趁着金融危机，国内企业掀起海外收购潮，在这热潮中，纺织行业也是一股不小的热流，手笔也不逊色于那些汽车、石化之类“财大气粗”行业。收购也从服装，蔓延至家纺、纺机等各个子行业。

收购皮尔・卡丹因为炒作到位，已经引发了充分的关注和议论。因为金融危机导致的国外老牌的、大牌们的困窘，评论者们在心理上无形中也站在了“收购者”的优越位置，对那些所谓的大牌开展了俯视性剖析，亦真亦幻的光环逐渐显露原形。

2008年末，雅戈尔公司在已经感到金融危机的‘‘冬天”的时候，收购花1.2亿美元，收购了美国老牌公司Kellwood Company的亚洲业务，如今其生产的服装和美国的销售实现连通。

2009年中，山东舒朗服装服饰有限公司完成收购意大利4家企业：男装品牌公司Guido Bertagnolio、ADRIANO RODINA、一家粗纺纱工厂和一家毛纺厂。4家企业都曾是舒朗的原料供应商和品牌设计合作者。

七匹狼、九牧王、安踏、柒牌等在内的福建知名品牌纷纷表达了海外并购意向，有些甚至已进入实质性谈判。九牧王有限公司董事长林聪颖透露，公司计划投资4亿元人民币，在今年11月前采取合资或收购的方式，与欧洲三家国际品牌公司合作。其中计划收购一家意大利高端男裤品牌，并控股一家德国男裤品牌及欧洲一家知名服装品牌。柒牌集团董事长助理肖辉明确表示，目前柒牌正在和海内外几家服装品牌谈收购事宜，有国际品牌，也有海内品牌，但详细是哪家目前还不便透露。此外，安踏的收购目标也是国际排名前列的知名品牌，且已有品牌进入安踏的视线；特步的收购目标则可能来自欧洲。业界预测，特步未来收购的欧洲品牌可能是茵宝(UMBRO)、迪亚多纳(DIADORA)或其他一些知名的户外品牌。还有传闻称，另一欧美知名品牌爱威亚(AIVA)也正成为福建运动品牌收购的目标。此前，泉州市纺织服装商会组织了12家企业前往意大利佛罗伦萨考察，目的就是寻求与意大利服装进行对接合作。

2008年9月世界缝机业百年老店――德国百福集团申请破产保护后，先后有上工申贝、新杰克、标准股份3家国内缝机企业参与了对百福的竞购。虽然竞购失败，但是购买欲望明显。今年7月，浙江的杰克控股集团宣布，其下属全资子公司浙江新杰克缝纫机股份有限公司在德国成功收购Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)两家知名企业，并新成立了Topcut-bullmer(拓卡奔马)公司。

梦洁家纺证实，已经正式收购德国一家床上用品销售企业，从而获得打开进军欧洲市场的新通路。梦洁表示，此次只不过是收购一家销售公司，属于小试牛刀，年内还会有一系列动作。

全民热情

从国家到地方，对海外收购都给与肯定与支持。

商务部部长陈德铭在记者会上透露，今年3月，商务部组织中国采购团到西欧四国访问的时候，许多国家向我国提出了很多项目和企业，希望和中国合作，希望中国的企业能够参与股份，这里面有很多就是欧洲服装的名牌。

温州政府明确“对于境外收购、设立研发中心、建立营销网点、专卖店等，我们将有5000元-15万元不等的奖励政策。”6月末，温州服装、鞋革企业一行人组团对意大利马尔凯大区进行品牌考察。据了解，意大利方此番推出了GEOX、ANCONA、FILO-TTRANO等共100个在国际上具有较高知名度的鞋、服品牌，与该团一行人就合作、收购事宜进行接洽。

公开信息显示，青岛市每年安排预算500万元，对境外投资和对外承包劳务企业补助10万～60万元；对于前往海外工作的人员，青岛市政府对企业为其驻外中方人员向保险机构投保的人身意外伤害等保险费用，每人补助200元一份名为《苏州市“走出去”扶持资金使用办法》的文件指出，对设立营业面积超过500平方米的海外贸易中心(产业市场)的企业以及设立营业面积超过26平方米的境外品牌专卖店、柜的企业，按中方实际投资额给予补贴；对于投资设立境外经济贸易合作区的企业或企业联合体，经商务部认定中标后，项目总投资超过人民币5亿元，在合作区建设开工后，补贴人民币50万元，在基础设施完成后再补贴人民币50万元。

品牌冲动

品牌拥有者几乎都有这样一个特质：专门经营品牌，几乎从不生产。生产的任务由下游制造企业完成，产业经济学家们常把这种关系叫“产业链”，他们认为处在上游产业的企业更有利，但对于这种现象本质原因却缺乏可信的解释。实际上，拥有品牌的上游企业的确拥有更大的价值，而这些价值就来自对各种不确定性的扬弃。就拿迪斯尼来说，其下游产业涵盖游乐、食品、服装、玩具和影视等各领域，遇上某些领域不景气时，不利的不确定性由下游企业承担，拥有品牌的迪斯尼公司并不受多大影响，因为它还有其他下游企业可能正经历景气的经营期，这就是品牌的力量。

拥有这样的品牌力量，无疑让人有足够的冲动去“创牌”，但是自创品牌谈何容易。资金、管理、销售、研发、人才……体系的建立已经够让人头疼，而且创造出来还不知道算不算“品牌”!

消费者迷信洋品牌是不争的事实，这其实并非消费者基因里携带的“崇洋”所致，恰恰是本土品牌的“不争气”引发的消费反映。长期以来我国本土品牌的不规范操作，导致消费者对本土品牌的不信任感，认为只有进口的、国际品牌的东西才是好东西，好品牌。“中国制造”的形象，和对中国品牌的信任是不能在短期里面建立起来的，这甚至跟国家的综合形象和国力相关联的。为了迎合消费者的“崇洋”心理，很多品牌纷纷号称“来自法兰西”、“始于美国”、“意大利设计”、“英伦风情”等等，不一而足。即使邻近的韩国也备受推崇。似乎只要是国外的，好赖都比国内强。有些企业是注册在某个国家，有些企业是注册在国内，但是在宣传的时候却说是某某国家的品牌。有些企业明明是2000年以后才成立，却堂而皇之的宣传“since1866”(1912年创立)。在企业的宣传册中，还会模仿肯德基大叔，制造一个传奇的具有历史后蕴的创牌故事，还配有黑白老照片――俨然就是那么回事，事实上，不过是电脑合成工作罢了。

已经从事十多年的李总，目前的是一个名为某鸟的男装品牌，他透露，几乎没有一家号称“始于18xx”年的“国外”牌子是真的，对于那些老照片，他说：都根本不用去国外，网上都能扒一堆。而且，只要某个牌子热卖，傍牌冒牌就会蜂拥而至，谁都只争三五个月的生意，真正的牌子在这种竞争下反而无法生存。这种做法可能在短期里起到了促进销售的作用，但是从长期来看，随着消费者的成熟，消费者会发现企业美丽的谎言，

一旦有上当受骗的感觉消费者自然会离品牌而去。

一些企业自身现状以及对未来发展前景的期望也催热了海外收购。国外很多企业在管理和经验上拥有优势，收购之后有利于本土企业实现快速发展。“伺机收购外国品牌，进一步做大国际市场。很多企业都希望在国际市场上取得一席之地，但是如果自己创造品牌，则路太漫长，并且要想打造国际化的品牌更是充满挑战。因此收购国外品牌成了目前最好的选择，对于追求利润最大化的企业来说，能够收购一些在国际上已经拥有一定知名度的品牌，不仅意味着销售渠道的打开，还意味着拥有这个行业的定价话语权。

在品牌冲动的当下，本土品牌创建困难，又要冒被消费者不买账的风险，而仿造、假设“洋品牌”不仅名不正言不顺，而且终究走不远，而品牌在销售中又占据越来越重要的地位，“搞个品牌”势在必行，金融危机之下很多大品牌被国内企业收购，这刺激了很多想搞品牌、创大牌人士的国际收购胃口。

天赐良机

在全球金融风暴的冲击下，众多海外企业估值缩水，并购对象正变得唾手可得。这让企业间重组并购常态化。而中国纺织服装业中国际化程度较高的企业，或将迎来参与全球化的最好时机，这无疑是一个重新划定市场范围的机会。

例如在家纺行业，近二十年来，欧洲的家纺企业的市场份额在不断的受到第三世界国家的挑战，中国、印度、巴基斯坦、土耳其等国家以廉价和物美不断挤压着欧洲家纺企业的生存空间。因为这样的历史背景，很多小型的生产企业面临着生存问题，倒闭的不在少数，而他们大多数都是经营了半个多世纪的，成立于1950年，甚至有1890年的百年老店都很多。这些企业有着历史的沉淀、传统、企业文化和该企业品牌自己的故事。目前是收购此类企业品牌的最佳时机。

此外在欧洲不乏运营良好的企业和品牌，与此类品牌的合作方法可以是加盟。通过这种方式一方面可以迅速提高企业的知名度，借助国际品牌的实力迅速打开渠道；另外一方面，通过这种方式，可以学到国际品牌管理、产品研发等品牌运营的各个方面。由此发散出去的合作可能性就更多了，比如可以在欧洲设立产品研发中心，可以在欧洲设立销售中心。或者将欧洲小企业收购以后重组，从新建立自己的研发和销售团队，通过这种方式可以将欧洲的产品设计研发能力、当地市场消费力和中国工厂生产力三者整合起来，成为真正的跨国公司和国际品牌。

风险并存

中国企业海外并购案例的成功率仅为两到三成，从这个结果来看，可见并购之中其中蕴藏的风险。中国企业在海外积极寻找机会的同时，也要时刻注意发现及防范潜在的风险。中国企业目前国际化的程度还相对较低，对海外的诸如法律、财务、工会及人力资源等许多方面的规则了解甚少，所以在收购时要非常谨慎，以免掉进“陷阱”。

我国现存的鼓励和支持本土企业海外并购的具体政策，数量还极为有限，且缺乏实际可操作性。我国目前尚没有关于海外并购的明确产业政策和产业指导规范，企业“走出去”普遍处于无序状态。

我国立法部门先后出台了若干规范和约束并购活动的法律法规，然而这些规范性文件几乎都局限于规范国内并购行为，关于中国本土企业海外并购的规定，基本上处于法律真空。

寻求买家的公司往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或不盈利、非前沿领域、正在走下坡路的业务，某种程度上急于甩掉包袱。

跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，导致中国企业海外并购时只能借助国际财团的力量，结果不仅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。

汇率提升一方面增强了我国企业对外投资的实力，但同时也使企业以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。

盲从危害

在如今的舆论中，值得收购的，认为中国企业驾驭不了，比如说四川腾中之与悍马而能驾驭的，又是不值得购买的，比如温州买家之与皮尔・卡丹。对于真正的购买者来说，这些权当别人的口水，事实上也不过是口水。去海外花钱买东西，关键还要看自己的能所求和能所与。

中国本土企业内部治理结构与海外成熟企业差距很大，如何吸收西方企业文化的积极因素，保留本土企业的文化优势，也成为考验中国企业家智慧的难题。

有人说，收购者就像品牌的后母，一般来说后母难当。后妈要想有个好名声必须在处理孩子的问题上如履薄冰，这样才可能得到认同。收购企业与海外品牌的这种角色扮演可能比家庭关系更难处理，因为消费者对于品牌文化中的“血统”关系及其看重，根本不给企业“培养孩子”的机会。品牌不仅仅代表某一个品类，它给消费者带来的是一种联想和感受，联想到它的品牌文化和历史，感受着它给自身带来的略高于需求的满足感。这样的品牌才能增加其消费者的忠诚度。血统是一个品牌身份的代表，法国版的皮尔・卡丹若被收购变为了中国版的皮尔・卡丹，“法国的血统没有了，炒(事件炒作)得又很厉害，有点崇洋的那些二三线市场的消费者不存在了，因为已经被(温商)收购了”――新浪网上的调查显示80％的网友反对购买皮尔・卡丹，并表示收购后不会买。

本世纪初，民营企业就开始逐步介入海外收购，但直到目前，鲜有企业获利的消息，而这除了在经营海外企业时遭遇的文化冲突外，更多是由于企业贪图“低价”而盲目涉及的后果。

“前年，我曾收购一欧洲品牌，但在两年的经营中，发现该企业已经千疮百孔，根本不可能实现盈利。”浙江洪合一家外贸毛衫企业的杨总对“海外收购”是直摇头，他的一场收购以失败告终。花钱买品牌容易，但是要经营下去将需要大量的资金“填窟窿”，不堪重负的老杨决定通过中介卖出所购品牌，但是一旦卖出，损失将上千万。“冲动是魔鬼”，这是杨对此次收购的总结。

对于日前呼声很高的中国企业海外收购议题，许多经济学家表示应当持谨慎态度，不可盲目跟风。虽然在资金充裕、人民币升值的背景下，海外资产会显得相对便宜，但便宜不应该成为投资的理由，如果资产不能带来效益，再便宜也没有价值，甚至有可能因“消化不良”而背上沉重的负担或者为金融危机买单。

买的不如卖的精，在国际经贸领域，这一点屡试不爽。20年前，日本企业高调“收购美国”，出足风头，结果自陷泥潭，损失惨痛。

跟踪中国海外投资的美国专家卡林纳卡林纳说：“中国公司面临的挑战更大，原因是中国企业还处于进军世界的初级阶段，要成为具有国际竞争力的企业非常艰难，会犯许多错误。这是一个学习阶段，是走向成功必需的一个过程。”并购首先要有财力，许多中国公司具备这一点，但财力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才。卡林纳认为，中国公司在这方面明显欠缺。文化不同和经营环境不同使得整合海外业务格外困难。联想集团收购IBM电脑业务以来，亏损之大远远超出原来估计就是一例。

长期接触企业不良资产重组和国内企业海外并购的美国盛智律师事务所资深律师对媒体表示，在看似便宜的交易背后，往往隐藏更大的风险，对于中国企业来说，短期内收购品牌是小事，但长期的运营才是关键。

购后善管

正如上文所述的杨总的例子，买东西并不是钱花出去就是成功，买对东西、会用、用好所买才是成功。收购的实现只不过是成功的一个开始，而且并不决定最终成功与否。服饰品牌规划专家郑磊认为：海外并购最难的问题并不是能否成功，而是并购之后，怎么把企业管理好、经营好。

并购风险范文第5篇

关键词：并购；风险；冲突

企业并购风险是指由于外部环境的不确定性，并购项目的难度与复杂性，以及并购方自身能力与实力的有限性，导致该并购活动达不到企业预期目标的可能性及其后果。其根本原因在于并购双方没有充分认识到并购活动中各种不确定性因素的发展变化趋势，未能及时采取正确有效的应对措施。因此并购风险必须高度重视，做到防患于未然。

一、企业文化风险

企业并购预示着企业管理人员及其员工的职业发展和生涯的巨大变化，在这一过程中，人的价值观、行为与外来文化极易发生冲突。很多研究表明，并购整合的最大障碍是来自于一体化中不同企业文化间的冲突。

第一，文化冲突。人们的文化是在多年的生活、工作、学习影响下形成的。处于不同文化背景下的各方管理人员、员工由于价值观念、思维方式、风俗习惯不同，对企业经营的一些基本问题往往也会有不同的态度和反应。

企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，并购企业的员工不喜欢并购企业的管理风格，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。例如，通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。

第二，企业人革。并购方与被并购企业合并后，其中必然涉及到对高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留问题，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购态度表现不一。如果并购方的领导者利益受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购以后经营中的阻力。其次员工对待并购反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会表现出对抗和不屑，这些会加大并购成本，会给并购方与目标企业的并购带来阻碍和困难。

二、财务风险

第一，对价值的预测风险。在确定目标企业后，并购方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是成功并购的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险，风险的大小取决于并购企业所采集的信息质量，而信息的质量又取决于以下几个方面：目标企业是上市公司还是非上市公司；并购企业是善意收购还是恶意收购；准备并购的时间；商业评估与分析等，也就是说，目标企业价值的评估风险大小取决于信息的可靠程度的大小。在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期盈利而陷入财务困境。例如，上汽并购韩国的双龙，因上汽以价格高调收购了韩国双龙的股权及过高估计了收购后的收益，造成并购失败！

第二，并购的融资风险。并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行。企业必须综合考虑各种融资渠道，是选择短期融资还是长期融资，如何保证并购后的资本结构合理，营运资本充足都是需要考虑的问题。如果融资渠道没有选择好，有可能并购后企业资金链条出现不良状况，是并购后的企业发展遇到困难。

三、营运风险

所谓营运风险，是指并购者在完成并购后，无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应以及实现规模经济和经验共享互补等效果，甚至整个企业集团还遭受被并购进来的新企业的业绩拖累。并购后的经营效果与初衷相违，这种营运风险导致了企业破产。但我们知道，任何一个公司的市值是基于其盈利能力而不仅是账面价值的，在市场有效率的情况下，市场价值比账面价值更能反映资产的有效经济价值，再者公司兼并成功与否的关键在于并购后的新公司运作能否比并购前的老公司更有效率。

四、信息风险

在并购中，企业信息是非常重要的。知己知彼，百战不殆，这才使并购公司不会贸然行动而导致失败。但在实际并购中，因贸然行动而失败的案例不少，这就是经济学上所称的“信息业不对称”的结果。了解那些信息在活动中所能获取的潜在的商业回报与他所承担的风险量之比，并将风险控制在组织能承受的范围内。

五、决策不当风险

企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，可能会带来失败的风险。

总而言之，企业在明确并购战略的同时应抓好组织工作，做好并购项目可行性研究，周密分析并购的各种风险，进一步有针对性地做好风险防范工作，扬长避短，把并购演绎成一场精心策划的飞跃。

参考文献：

1、中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社,2011.

2、张文贤,高建兵.高级财务会计[M].首都经济贸易大学出版社,2003.

3、陈共荣等.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践,2002(3)